Привлечение выпускников вузов на МГТС
Из интервью с Генеральным директором АО МГТС В.С.Лагутиным[12]
Положение, которое было разработано нами и согласовано с (базовой) кафедрой и университетом, обязывало студента, в случае отказа после института прийти на работу в АО МГТС, вернуть ту дополнительную стипендию, которую он получал во время учебы. Таким образом, составляя положение, с одной стороны, мы хотели стимулировать наших студентов, с другой – каким-то образом гарантировать их приход на Сеть. Эта двойственность, как выяснилось, явилась сдерживающим фактором: на 4-м курсе только 4 человека подписали контракты и только 7 – на пятом. Пересмотрев сегодня положение, мы решили уменьшить размер дополнительной стипендии, но отныне она будет выплачиваться всем студентам, успешно обучающимся на нашей кафедре, вне зависимости от того, готовы ли они по окончании связать свою судьбу с МГТС. Никаких обязательств с их стороны мы требовать не будем.
Мы хотели бы, чтобы студенты, которые обучаются на нашей кафедре, пришли в наш коллектив, но мы не собираемся никого принуждать. Эти ребята уже потенциальные наши будущие работники, и мы хотим, чтобы с самого начала они могли полностью сосредоточиться на учебе. Для них уже создана достаточно серьезная техническая база, а теперь появится еще и дополнительная стипендия. Да, мы стараемся привлечь хороших, способных, головастых, перспективных студентов, мы хотим им помочь. Поэтому положение (о привлечении молодежи) изменило содержание: оно уже не столько регулирует наши взаимодействия со студентами, сколько стимулирует хорошо учиться. Если хотите, рассматривайте нашу материальную помощь как инвестиции в будущее.
Снова повышается значение профориентационной работы не только на уровне специальных и высших учебных заведений, но и на уровне средней школы. Некоторые компании начинают искать своих будущих работников еще в школе. Примечателен в этом плане опыт компании «Дружба».
Опыт привлечения талантливой молодежи компанией «Дружба»
Крупная подмосковная строительная компания «Дружба», столкнувшись с необходимостью укомплектования квалифицированными кадрами, обладающими высоким интеллектуальным и творческим потенциалом, разработала программу привлечения и подготовки кадров, которая начинает свое действие еще на уровне средней школы.
Важнейшая цель программы – повысить престиж профессии строителя и вырастить лояльных, преданных компании работников.
Психологи, специально принятые на работу в компанию для реализации этой программы, провели профориентационные беседы с выпускниками средних школ Домодедовского района Московской области, призванные сориентировать школьников в выборе профессии и информирующие их относительно возможностей профессиональной карьеры в компании. Затем желающие были протестированы. По итогам тестирования и собеседования были отобраны 50 человек, которые и составили первую группу молодых людей, охваченных программой. Им оказывается следующая адресная финансовая помощь:
· Поступившим в вузы выплачивается стипендия;
· Не поступившим оказывается помощь в получении платного образования; предоставляется возможность работы в компании, не мешающей учебе (курьеры и т.п.)
· Студентам предоставляется возможность похождения практики по выбранной специальности, чтобы они были более готовы к практической деятельности после окончания учебы в ВУЗе
При этом компания не требует от участников программы, чтобы они непременно пришли работать после завершения учебы именно в эту компанию. Руководство считает, что куда важнее добровольное желание и эмоциональная привязанность к компании.
Компании нужны специалисты не только строительных специальностей. Она положительно смотрит на обучение по специальностям экономиста, юриста, психолога и др.
Руководство компании отдает себе отчет в том, что 5 лет – это небольшой срок. Если через 5 лет они получат мощное пополнение кадрами, существенно превосходящими по своему потенциалу кадры конкурентов, то это и будет тем решающим преимуществом, которое обеспечит успех компании.
Западные корпорации высоко ценят этот источник кадрового пополнения. Например, «Хьюлетт-Паккард» имеет регулярные контакты со 100 колледжами и университетами. Корпорация формирует ежегодно специальные бригады вербовщиков (по1-3 человека в каждой) из работников кадровой службы, и инженеров основных подразделений. В общей сложности в компании к вербовочной деятельности привлекается до 700 человек. Представителей фирмы интересуют не только показатели академической успеваемости, но также круг интересов, целевые установки студентов. Крупная консалтинговая фирма «Артур Андерсен», работающая на российском рынке, в качестве основного источника новых кадров рассматривает выпускников лучших российских учебных заведений (МГИМО, МГУ и т.п.)
В компании «Моторола» действует программа по развитию отношений с высшими учебными заведениями (University Relations Program), в рамках которой в технических университетах Москвы, Петербурга, Новосибирска и Екатеринбурга действуют 14 оборудованных «Моторолой» лабораторий, где студенты ведут научную работу, а также участвуют в реальных проектах для нужд регионов; установлены отношения с центрами развития карьеры высших учебных заведений; организуются стажировки. Так, студентам петербургских технических университетов предоставляется возможность прохождения практики и участия в реальных проектах под руководством ведущих специалистов Центра разработки программного обеспечения, а лучшие из выпускников получают приглашение на работу и начинают свою профессиональную карьеру в компании «Моторола».
Привлечение молодежи в Procter&Gamble[13]
Procter&Gamble реально начала вкладывать деньги в человеческие ресурсы в 1995 году, пять лет спустя после того, как компания, имеющая такие бренды, как Blend-a-med, Camay, Head & Shoulders впервые стала продавать свою продукцию в России. С тех пор департамент вырос и стал насчитывать 12 человек. «Поначалу мы недооценили скорость развития и потенциал России, говорит глава департамента человеческих ресурсов Терри Мур. – Около 2,5 лет назад мы поняли, что, мы, как и многие другие крупные корпорации, запоздали с созданием департамента человеческих ресурсов, но с тех пор мы много сделали».
Молодежь стала ядром усилий департамента человеческих ресурсов. Кроме движения по более знакомой дороге размещения объявлений о вакансиях в газетах и обращения к лидерам по маркетингу, уже работающим в этой сфере, компания, как хорошая футбольная команда, сделала ставку на молодежь. Краеугольным камнем этой политики являются вузы, которые мы рассматриваем как колыбель таланта и потенциала.
«Мы идем в университеты и бизнес-школы в Москве и рассказываем о нашей компании студентам», говорит менеджер по набору персонала Александр Ефименко. Чтобы завладеть этим рынком, P&G идет в лучшие московские вузы и бизнес-школы и рассказывает о работе компании студентам 4 и 5 курсов, показывая процесс развития корпорации с момента ее основания в Цинцинати в 1937 году до наших дней, когда ее оборот исчисляется миллионами долларов.
Цель – поселить в души студентов чувство уважения к работе компании, а затем отобрать наиболее подходящих кандидатов и предложить им стажировку или работу в зависимости от того, когда они заканчивают обучение – в этом или в следующем году. Вне всяких сомнений, эта политика приносит дивиденды.
Как заинтересовать потенциальных кандидатов работой в организации?
Многие руководители, встав перед необходимостью поиска кадров особенно на ключевые руководящие должности, полагают, что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой. Но часто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидату такой же уровень оплаты, как крупные стабильные организации. Чем же еще можно привлечь высококлассных специалистов, кроме высокой зарплаты?
Здесь есть разные возможности:
Ø Возможность быстрого роста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает последующий быстрый рост зарплаты).
Развитие карьеры в Procter&Gamble[14]
В P&G рассматривают программу планирования карьеры как такой стимул, который способен заставлять человека постоянно стремиться вперед.
Согласно Александру Ефименко, менеджеру по набору персонала, P&G стремится наделить ответственностью новичков почти с самого старта. Карьерный путь молодого менеджера по отбору персонала корпорации – пример тому.
Александр Ефименко, выпускник Военной академии, несколько лет служил в звании офицера до того, как получил предложение занять должность ассистента тренинг-менеджера (менеджера по обучению). Через 6 месяцев и потом регулярно через каждые 6 месяцев получал повышение, став сначала корпоративным тренинг-менеджером, а затем менеджером по обучению и развитию, пока наконец не занял нынешнюю должность в прошлом году.
Быстрое продвижение с расширением ответственности – это стратегия, разработанная для предупреждения ухода работников из компании, чтобы они не искали возможностей развития в другом месте, если они испытывают неудовлетворение или беспокойство от того, что они остановились в своем развитии. На бурном и очень переменчивом московском рынке труда эти соображения являются очень важными для любого отдела человеческих ресурсов.
«Мы исходим из того, что потеряем одного из десяти наших новых рекрутов в течение первого года работы, говорит Терри Мур, глава департамента человеческих ресурсов, и добавляет, – хотя мы и жалеем о потерях, однако P&G поставила перед собой четкую цель – не терять больше 5% в год, и мы стремимся поддерживать эту планку».
Кроме программы быстрого продвижения по карьерной лестнице и конкурентоспособной оплаты, закрепление работников в компании включает в себя довольно сложную программу льгот, предлагающую страхование здоровья и медицинское обслуживание, ссуды на покупку жилья и т.п.
Ø Возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жесткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практике здесь быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и предложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амбициозных, ориентированных на развитие работников.
Ø Теплые, дружественные отношения. Небольшие компании могут создать совершенно особый климат климат командной работы (или дух «одной семьи»), когда каждый работник понимает, каков его вклад в общее дело, когда он видит, что успех общего дела зависит от усилий всех. Дух взаимопомощи, взаимоподдержки, тесные дружеские взаимоотношения могут явиться важным аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов.
Ø Дополнительные льготы. Если вы не можете предложить высокий уровень оплаты, продумайте, какие дополнительные льготы может предложить ваша компания, чтобы привлечь привлекательных для вас кандидатов. Это может быть:
· бесплатное питание;
· предоставление автомобиля от компании или денежные компенсации для работников, использующих личный автомобиль;
· оплата мобильного телефона;
· медицинское страхование за счет компании;
· распродажи для работников компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродажи по символическим ценам отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников.
Шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:
1.Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда для соответствующей категории работников.
2.Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация, имея в виду, что в первую очередь конкурентоспособная зарплата может быть действенным стимулом для привлечения перспективных кандидатов.
3.Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов.
4.Выбрать наиболее подходящего средства массовой информации для помещения рекламного объявления с тем, чтобы обеспечить максимальный охват потенциально привлекательных для компании кандидатов.
5.Составить текст рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть указано:
· наименование вакантной должности
· требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора)
· информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, социальный пакет, условия труда, сведения об организации и др.)