Проведение специализированных семинаров
В ряде случаев для определения управленческого потенциала организации могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты.
Такие семинары проходят, как правило, в течение 3-5 дней. Одной из важнейших целей таких семинаров наряду с обучением и повышением квалификации руководителей является выявления кандидатов для замещения должностей выше среднего уровня. Для подготовки семинаров и их проведения обычно приглашают внешних консультантов.
Снять психологические трудности, связанные с процедурой оценки и последующим выявлением перспективных кандидатов на повышение, помогает то, что при этом на первый план выходят учебные задачи. Однако, кроме учебных программ, в семинар включаются и оценочные процедуры.
Определение целей и требований к работе позволяет сформулировать необходимые формальные критерии и ограничения к подбору кандидатов на соответствующие должности. Обязательными критериями являются: возраст, образование, опыт и знания в соответствующей области.
После предварительного отбора кандидаты могут быть разбиты на три группы:
А безусловно подходящие для занятия должности более высокого уровня;
Б условно подходящие, требующие предварительной подготовки (возможный резерв);
С неподходящие для работы в должности руководителя.
Центры оценки (Асессмент-центры)
Первый центр оценки персонала появился еще в 1956 году в “Америкэн телефон энд телеграф”, являвшейся в то время самой крупной американской корпорацией по числу наемного персонала. Одной из важнейших его задач было использование результатов оценки для выявления способностей рядовых исполнителей к управленческой деятельности. Убедившись в эффективности работы центра оценки на АТ&T, такие центры стали создавать и многие другие фирмы. К 1970 году испытание в центрах оценки АТ&Т (их насчитывалось уже 50) прошли 70 тысяч, а к 1980 г. около 200 тысяч человек. При этом некоторые центры оценки, созданные крупными корпорациями, приглашают для оценки не только работников собственной компании, но и работников других корпораций, которых они обслуживают на коммерческой основе. Центры оценки приобретают все большую популярность и в России. Создаются как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях.
Основная задача центров оценки – оценка управленческого потенциала и разработка стратегии обучения и развития для оцениваемых работников.
В основу методов, используемых в центрах оценки, заложены особого рода тестовые испытания. От традиционных психологических тестов их отличает приближенность к реальным производственным ситуациям, в которых должен принимать решения руководитель. Это могут быть такие процедуры, как разбор деловых бумаг, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры и др. При оценке кандидатов проводится тщательный анализ системы их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Проводится также психологическое тестирование и развернутое собеседование с кандидатами..
Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:
1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.
3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.
В табл. 7 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.
Таблица 7
Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки
| Название метода | Краткое описание метода |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| Устная или письменная характеристика на работника(структурированная или по произвольной форме) | Устное или письменное описание того, что представляет собой работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения) |
| Оценка рабочих достижений | Оценка достижений, конкретных рабочих результатов, достигнутых работником на основании выработанных критериев |
| Собеседование | Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям. |
| Групповые дискуссии | Оценка знаний, личных и деловых качеств работников, их способности к конструктивному взаимодействию с другими людьми в ходе группового обсуждения проблем и выработки групповых решений |
| Анализ конкретных ситуаций | Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы, требующие решения и выработать соответствующие предложения. При этом руководители работают как индивидуально, так и в группе |
| Выбор оценочных характеристик из стандартного списка (словарь характеристик) | Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанном списке. Отмечаются те качества из списка, которыми, по мнению оценивающих, обладает работник |
| Метод экспертных оценок | Оценка с помощью экспертов степени проявления у работников качеств, важных для эффективного выполнения управленческой деятельности, путем проставления оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме. |
| Тестирование | Определение особенностей личности, знаний, умений способностей и других характеристик на основе специально подобранных стандартизованных тестов |
| Ранжирование | Определение с помощью экспертов, в качестве которых обычно выступают непосредственные руководители, ранга работника (его места среди других оцениваемых) |
| Деловые игры | Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия, и выработка групповых или индивидуальных решений на основе имеющейся информации |
| Метод критических ситуаций | Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.) |
| Разбор документов (баскет-метод) | Оценивается способность работника к установлению приоритетов, разработке плана действий и принятию решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов |
| F | В Приложении 2 приводится описание ряда методов, используемых в практике работы центров оценки. |
Процедуры, используемые в центрах оценки, призваны максимально полно увязать требования, которые может предъявлять работа к кандидатам на данную управленческую вакансию, и оценочные процедуры. В таблице 8 показано на примере, каким образом оценочные процедуры и критерии оценки, используемых в оценочном центре, могут быть соотнесены с требованиям руководящей должности.
Таблица 8
Оценка лидерских качеств и навыков командной работы
 Требования должности
| Оценочная процедура | |||
|
При оценке работников эксперты центра оценки могут использовать критерии и вопросы, собранные вместе в специально разработанных формах, помогающих выявить эффективные и неэффективные виды поведения или навыки оцениваемых. Особое место среди навыков руководителя, которые подвергаются оценке - это навыки командной работы. Ниже приведен пример формы оценки группы кандидатов на должность, а также форма для оценки навыков командной работы, которую эксперты могут использовать при наблюдении за работой оцениваемых в различных групповых упражнениях (деловых и ролевых играх, групповых дискуссиях и др.).
Форма оценки отобранной группы кандидатов на должность ____________________________________
Председатель комиссии ______________________________________ Дата проведения оценки _________________
Члены комиссии ______________________________________
_______________________________________
Упражнения
| Кандидат | Групповая дискуссия без лидера | Разбор почты (Баскет-метод) | Презентация | План продажи | Переговоры один на один | Навыки межличностного общения | Деловая игра | Анализ практической ситуации | Оценка |
| 1. | |||||||||
| 2. | |||||||||
| 3. | |||||||||
| 4. | |||||||||
| 5. | |||||||||
| 6. |
Оценка группы __________________________
Форма для оценки навыков командной работы[28]
Ф.И.О. оцениваемого ______________________________________________________
Дата “_______” ______________________ 200___ г.
Командная работа предполагает внесение высокого вклада в командную работу, хорошее взаимодействие с другими членами команды; создание и поддержание отношений сотрудничества; вовлечение других в обсуждение и принятие решений; командные цели ставятся выше личных.
Инструкция для оценивающего:отметьте галочкой (þ) все те виды поведения, которые продемонстрировал оцениваемый.
Высокоэффективные навыки
| 1. 1. | ¨ | Быстро и эффективно устанавливает хорошие отношения с другими; выступает с позиций “мы”. |
| 2. | ¨ | Всегда привлекает к обсуждению других. |
| 3. | ¨ | Задает вопросы, чтобы прояснить вклад (мнение) других. |
| 4. | ¨ | Поощряет других к тому, чтобы они давали свои предложения или выдвигали свои идеи, обсуждает предложения без того, чтобы “оценивать” их. |
| 5. | ¨ | Изменяет свою позицию, если предложена лучшая идея или подано лучшее предложение. |
| 6. | ¨ | Поддерживает решение группы, если было она пришла к общему согласию. |
Эффективные навыки
| 1. | ¨ | Пытается устанавливать контакт с другими в ходе обсуждения. |
| 2. | ¨ | Участвует в обсуждениях или делает свои комментарии. |
| 3. | ¨ | Принимает (активное) участие в обсуждении и принятии решений. |
| 4. | ¨ | Слушает, когда другие говорят. |
| 5. | ¨ | Развивает, уточняет предложения, поданные другими; проявляет готовность выслушивать предложения других. |
| 6. | ¨ | В случае несогласия выражает это тактично. |
| 7. | ¨ | Открыто принимает критику в адрес своих предложений. |
| 8. | ¨ | Принимает то решение, по которому группа пришла к общему согласию. |
Неэффективные навыки
| 1. | ¨ | Не стремится установить контакт с другими людьми, не выступает при групповых обсуждениях, держится особняком. Всегда говорит от своего имени («Я»), а не от лица группы («Мы»). |
| 2. | ¨ | Игнорирует комментарии, предлагаемые другими членами группы, пытается навязать свою точку зрения. |
| 3. | ¨ | Настаивает на собственных предложениях (рекомендациях), не приглашает других членов к их обсуждению. Делает декларативные утверждения («Мы должны принять…»). |
| 4. | ¨ | Выступает только тогда, когда к нему обращаются непосредственно. |
| 5. | ¨ | Постоянно перебивает других, не извиняется, когда перебивает. |
| 6. | ¨ | Делает негативные (критические) замечания в отношении других людей или их предложений. Стремится приписать хорошее предложение себе. |
| 7. | ¨ | Жестко настаивает на собственной точке зрения даже тогда, когда выдвигают лучшие предложения. |
| 8. | ¨ | Когда его предложение критикуют, оправдывается (защитное поведение) или стремится вообще уйти от обсуждения. |
| 9. | ¨ | Отказывается от поддержки группового решения |
Инструкция оценивающему: Основываясь на наблюдениях (навыки, отмеченные галочкой), обведите кружком ту цифру, которая соответствует уровню развития навыков командной работы оцениваемого.
| Низкий уровень развития навыков командной работы (низкая эффективность) | Средний уровень развития навыков командной работы (приемлемый уровень эффективности) | Высокий уровень развития навыков командной работы (высокая эффективность) |
Заключение центра оценки на каждого оцениваемого строится развернуто, то есть с подробным перечислением качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций (по продвижению оцениваемых, повышению их квалификации, устранению выявленных слабых мест в подготовке, по развитию управленческих навыков и т.п.). Работникам, прошедшим через центр оценки, дается возможность получения обратной связи относительно основных результатов их оценки и рекомендаций, подготовленных комиссией.
Практика работы западных центов оценки[29]
Как правило, на испытания отводится от нескольких часов до 3-х суток: 3-6 часов для оценки мастеров, один день для менеджеров линейного звена, два дня для менеджеров среднего звена, три дня для высших руководителей.
В оценочном центре английской компании STC оценка менеджеров по трехдневной программе проходит в три этапа. Первая этап включает в себя пять оценочных процедур:
· выполнение управленческих действий;
· обсуждение проблемы в малой группе;
· принятие решения;
· презентация разработанного проекта;
· подготовка делового письма.
Второй этап включает в себя заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков личностных опросников (в частности, 16-факторного опросника Кеттела).
Третий этап состоит в заполнении специальных бланков по взаимной оценке в группе оцениваемых.
Первый этап
1. Выполнение управленческих действий
На выполнение заданий отводится два часа, за это время оцениваемый должен ознакомится с пакетом инструкций, деловых бумаг, приказов и т.п. и подготовить ответы на письма, распоряжения, планы действий по ним. По существу, это моделирование реальной деятельности руководителя.
По завершении работы с оцениваемым проводится развернутое интервью с целью выявления у него организаторских способностей в конкретной сфере деятельности. Интервью проводят подготовленные для этого практики.
2. Обсуждение проблемы в малой группе.
Смысл этой процедуры состоит в оценке навыков групповой работы. Тематика обсуждаемых проблем самая разнообразная, но чаще она касается вопросов управления людьми. Так, перед оцениваемыми руководителями может быть поставлена задача подобрать из имеющихся кандидатов одного для заполнения вакансии. При этом испытуемым ставятся две задачи:
а) подобрать кандидата, который сумел бы хорошо справится с работой;
б) приложить максимум усилий для продвижения своего кандидата.
Сначала оцениваемые знакомятся с характером вакансии затем выбирают подходящую кандидатуру (для этого готовятся личные дела кандидатов). Далее каждый оцениваемый в течение 3-4 минут докладывает мотивы и обоснование своего выбора. После выступлений всех оцениваемых проводится групповая дискуссия. Она длится 40-50 минут.
Деятельность испытуемого оценивается в баллах на каждом этапе процедуры. Проведение оценочной процедуры и оценивание руководителей осуществляется специалистами-практиками, обычно это работники кадровой службы фирмы.
3. Принятие решения
В ходе деловой игры оцениваемых объединяют в три группы, представляющих управленческие команды трех конкурирующих фирм. Предполагается, что команды управляют своими фирмами в течение двух лет (представленных в ходе деловой игры восемью периодами по 30 минут каждый). За отведенное время оцениваемые должны принять решения по производству товаров, ценообразованию, капитальным вложениям, кредитам. Для оценки работы оцениваемых менеджеров привлекаются эксперты. Особое внимание они обращают на навыки групповой (командной) работы.
4. Презентация разработанного проекта
Перед оцениваемыми менеджерами ставится задача разработать и доложить план решения какой-либо организационной задачи (производственной, финансовой, связанной с управлением персоналом и т.п.) какого-то конкретного аспекта производственной деятельности. Время на подготовку проекта один час. Затем каждый испытуемый в течение 10-15 минут докладывает свой проект перед комиссией. Обычно в нее входят опытные практики, прошедшие подготовку по процедурам оценки.
5. Подготовка делового письма
Каждому испытуемому дается задание подготовить письмо по какому-нибудь вопросу, связанному с отказом, отменой решения или предполагающее высказывания негативной информации. Письмо должно быть составлено четко, выражения должны быть решительными, но вместе с тем тактичными. Оценка проводится опытными руководителями.
Второй этап: Заполнение бланков психометрических тестов
Сюда входят:
1) тесты общих способностей,
2), тесты вербальных способностей,
3) тесты на выявление умения оценивать других лиц,
4) личностные тесты (16-факторный опросник Кеттела или другие.
Выявление коммуникативных способностей и вербальных навыков осуществляется с применением технических средств. Так, испытуемым демонстрируется короткометражный фильм с запутанным сюжетом. По окончании фильма все испытуемые заполняют бланк, где отражают свое понимание просмотренного фильма.
Данный вид оценки организуется и осуществляется психологом.
Третий этап: Оценка каждого испытуемого коллегами
Для оценки готовятся специальные бланки. Испытуемые высказывают свое мнение по поводу членов группы, относя каждого к одному из двух типов “лидер” или “коллега” и оценивая их по ряду предлагаемых параметров.
Организация работы на данном этапе и интерпретация полученных результатов осуществляется психологами.
По завершении всех трех этапов на каждого оцениваемого составляется заключение относительно его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и по развитию управленческих навыков.
Работа по оценке руководителей в центре оценки проходит в три этапа:
подготовительный этап;
проведение оценки;
составление заключений на оцениваемых.
Ниже представлена технология работы центра оценки с разбиением на основные этапы.