Структура процесса адаптации новых работников к труду в организации
К сожалению, большой опыт работы отечественных предприятий в сфере адаптации молодых рабочих и молодых специалистов, получивший развитие в условиях СССР, когда ежегодно предприятия подпитывались значительным пополнением из числа выпускников профессиональных училищ, техникумов и институтов оказался сегодня растерянным. Вспомним постановку работы по адаптации на ленинградском объединении “Светлана”. Работа в данном случае была ориентирована на выявление затруднений в процессе адаптации и своевременное их устранение. Если у работника не было затруднений на этапе адаптации, то организация не тратила на него дополнительных усилий и времени.
Таблица 7
Организация процесса адаптации на объединении «Светлана»[33]
| Этапы и функции контроля | Исполнители |
| Проведение контрольных опросов и определение уровня адаптации | ОК, кабинет профориентации и профотбора |
| Определение контингента молодых работников со средней и низкой адаптацией | ОК, кабинет профориентации и профотбора, общественные инспекторы по адаптации в подразделениях |
| Определение факторов, препятствующих успешной адаптации новичков | Общественные инспекторы в подразделениях, специалисты в области организации труда и человеческих отношений |
| Определение и принятие мер по устранению действия факторов, препятствующих успешной адаптации | Линейные руководители, руководители общественных организаций, общественные инспекторы |
| Определение эффективности принятых мер | ОК, кабинет профориентации и профотбора, общественные инспекторы |
Потребность многих организаций в нахождении резервов повышения эффективности вынуждает вновь возвращаться к этому подзабытому направлению работы. Кое-где приходится выстраивать систему адаптации практически заново.
Можно выделить три основные составляющие эффективной программы адаптации работников:
Ä Введение в организацию
Ä Введение в подразделение
Ä Введение в должность
Введение в организацию
От процесса введения в значительной степени зависит, будут ли работники демонстрировать желательные установки и возникнет ли у них чувство принадлежности, приверженности и лояльности к своей организации, заинтересованности в ее процветании, или у работников будут преобладать установки «мы и они» в отношении руководства, администрации и компании в целом, равнодушное отношение к делу и стремление избежать «лишних» нагрузок.
Введение в организацию – это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней, или же у них сложится негативное отношение к организации, представление о ней как о «плохом месте для работы».
Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о возможностях, которые открываются перед ним в случае длительной добросовестной работы. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др.
Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др.
В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.
В таблице 9 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности.
Таблица 9
Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях[34]
| Тема | Содержание |
| Информация о компании | Основная информация, оргструктура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношение работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок, структура зарплаты, социальное обеспечение и дополнительные льготы. |
| Продукция | Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов. |
| Производство | Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса |
| Продажи | Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкурентной борьбы, организация продаж, техника и методы продаж |
| Основные трудовые навыки | Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающим требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места. |
Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию. Иногда, как в компании 3М, работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов.
Введение работника в компанию ЗМ[35]
Высокий уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая производственная дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.
С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый работы новых сотрудников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации.
Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционный обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальный подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия.
В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.
В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения их к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводятся режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документации корпорации.
Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию, можно найти в «Справочнике работника».
В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников, отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.
И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия для того, чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.
Многие компании хорошо понимают значение начального этапа работы в организации. От того, насколько быстро новый работник сможет установить деловые и человеческие отношения с представителями разных подразделений, зависит и общая его работы. Вот как организован этап знакомства в «ЭКСТРА М». Рассказывает О.Н. Ширан, директор по персоналу группы компаний «Экстра М»[36]:
«В компании существует практика представления новых сотрудников (рассылка по внутренней почте, публикация на нашем стенде по работе с персоналом). Это маленькие эссе, «рассказы о себе» с фотографиями наших новых сотрудников. На первый взгляд, простенькая процедура, но важность ее огромна – она позволяет новому сотруднику быстрее адаптироваться в компании: его предыдущий опыт и практика работы в других компаниях могут быть полезны другим менеджерам, возникают контакты, завязываются отношения. Нередко у новых сотрудников есть общие интересы с другими: увлечения и пр. К тому же, этот «рассказ о себе» всегда живая речь нового сотрудника. Мы не меняем ни стиль, ни орфографию автора, и всегда за этим рассказом удается увидеть образ и почувствовать личность, а это важно».
Введение в подразделение
Процедура введения в подразделение должна обеспечивать работников той информацией, которая им нужна для работы.
Чтобы стимулировать командную работу и максимально быстрый выход нового работника на необходимый уровень профессиональный показателей, процесс адаптации должен формировать у новичков чувство принадлежности к коллективу и ощущение того, что они являются членами команды. Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения.
Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а не в виде директив или указаний со стороны руководителя. Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Иногда руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку на первых порах. Но при этом руководитель должен постараться избежать искушения целиком и полностью перепоручить другому человеку процедуру ознакомления новых работников с подразделением.
В ходе разговора с новичком важно создать доброжелательную обстановку, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы.
Введение в должность
“Никому нет до меня дела”, “Люди, которые здесь работают, недружелюбны”; “Я чувствовала себя никому не нужной. Никто не сказал мне, что надо делать”, “Все занимались своими делами” – такие слова можно часто услышать от новичков после первого дня их работы Интервью с увольняющимися также показывают, что очень часто причиной увольнения является плохая постановка работы по введению в должность.
Эффективная процедура введения работников в должность может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанной с неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в течение первых дней, а иногда даже недель работы.
Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу введения в должность новых работников мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность в себе и собственных силах, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в работе.
Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его ролью в подразделении, раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад он может внести в общий успех подразделения и организации в целом.
При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:
1. Коллеги нового работника и их задачи.
2. Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней.
3. Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы.
4. Кто отвечает за его обучение в подразделении.
5. Значение его работы для успеха подразделения.
6. Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены.
7. Размер зарплаты и когда новый работник получит свою первую зарплату.
8. Где должны храниться его личные вещи/спецодежда.
Эффективная программа по введению работников в должность может существенно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с неудовлетворенностью работников и замешательством в течение первых дней работы.
Одна американская региональная сеть супермаркетов решила предпринять определенные меры в отношении очень высокого уровня увольнений среди менеджеров магазинов и менеджеров отделов: увольнялось 32% постоянных работников и 98% работников, работающих на неполную ставку. В течение одного года, обучив менеджеров соответствующим методам введения работников в должность, эта сеть смогла уменьшить уровень текучести кадров до 11% среди постоянных работников и до 46% среди работников с неполной занятостью.
В другой торговой компания исключительно высокий уровень текучести кадров был среди работников склада. Введение трехдневной программы ориентации, которая включала экскурсию по магазину, во время которой новичкам показывали, как получают товары, и демонстрировали, насколько важна роль складских работников в обеспечении общего успеха работы компании, позволила снизить текучесть кадров среди работников склада более чем на 70%.
В некоторых организациях принята такая практика, когда непосредственный руководитель предлагает новичку зайти к нему после окончания первого рабочего дня для обсуждения первых впечатлений. Это позволит решить три задачи:
1. Работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него, прояснить то, что осталось неясным.
2. Подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь.
3. Помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.
Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей повысят его мотивацию и сформируют установки на работу с полной отдачей сил на благо организации.
Интеграция нового сотрудника в компанию «Моторола»[37]
Одновременно с подписанием контракта (до того как сотрудник выходит на работу) всем подразделениям, вовлеченным в процесс интеграции новых сотрудников, направляется оповещение о дате начала работы новичка с тем, чтобы к его приходу было подготовлено его рабочее место: запланированы вводные ознакомительные тренинги и инструктажи, подготовлено «Руководство для нового сотрудника» (Employee Handbook), в котором представлены все внутренние правила и процедуры, основные принципы корпоративной культуры, история компании.
Таким образом, с первого дня работы новые сотрудники компании включаются в рабочие процессы, а непосредственный руководитель рассылает о приходе нового члена коллектива всем сотрудникам офиса по электронной почте сообщение, где коротко описывается его предшествующий опыт и задачи, которые он будет решать в компании
Грамотная работа по адаптации персонала позволяет добиваться впечатляющих успехов. Примером может служить опыт работы компании «Русьимпорт». Вот что рассказывает о программе адаптации руководитель службы персонала И. Дудник[38]:
«В нашей компании введена интересная программа адаптации сотрудников, которая позволяет сократить текучесть персонала в первые три месяца работы примерно на 15-18%. Мы считаем эту цифру высокой. Это позволило стабилизировать коллектив, сделать процесс вхождения сотрудников в работу компании более легким и быстрым, и что самое главное – более эффективным.
Система адаптации формализована. Разработана определенная инструкция по адаптации, ее технологические процессы формализованы и описаны. Определена зона ответственности линейного менеджера, психолога, рекрутера. Рекрутер, подобравший сотрудника, отвечает за период его адаптации, контролирует его на протяжении всех трех месяцев работы. В первый месяц беседы проводятся каждую неделю, и обязательно два раза в месяц с новым сотрудником проводит беседы психолог. С любым человеком, у которого есть какие-нибудь проблемы, обязательно беседую либо я, либо мой заместитель. В результате проблемы, вызванные в основном дезадаптацией нового сотрудника, мы научились преодолевать.
Кроме того, в подразделении за каждым специалистом закрепляется наставник – один из сотрудников, который имеет опыт работы в компании, знает все тонкости, нюансы. Он и отвечает за работу нового сотрудника, за его быстрейшее вхождение в коллектив и эффективность его деятельности. Это во многом позволяет преодолевать возникающие сложности в адаптации человека. Для новичков подготовлено специальное пособие, которое включает всю необходимую информацию о компании.
Топ-менеждеров и руководителей ведущих подразделений компании после их оформления на работу я сам провожу по всей фирме, знакомлю с коллегами. Для всех остальных это делает рекрутер, принимающий человека на работу.
Во второй и третий месяцы испытательного срока собеседование проводится примерно один раз в месяц. В случае если сотрудник по каким-то причинам не слишком успешно справляется с работой или не слишком удачно вписывается в компанию, с ним проводится дополнительная беседа. Ему объясняют, что именно нас не устраивает в его работе, решение каких вопросов выглядит у него слабее, и предлагается ряд мер, как исправить ситуацию. Бывает так, что человек просто не осознает своих ошибок. Он работает так, как привык. Мы ему объясняем, что именно нас не устраивает в его работе и что мы хотим изменить.
Период адаптации – это действительно очень важный и серьезный момент в работе любого человека».
| F | В Приложении 2 приведена примерная форма, определяющая основные задачи в процессе ориентации новых сотрудников и отслеживающие их выполнение. |
Усвоение новыми работниками лучших сторон организационной культуры является важнейшим фактором, оказывающим влияние на процесс их профессиональной адаптации. Для этого в некоторых западных компаниях в процессе адаптации работников специально создаются условия, позволяющие им учиться на примере лучших работников («героев организации»). Слушая рассказы о прошлом фирмы, новичок узнает, как надо выполнять порученную работу (требования к исполнителю, приоритеты, ценности компании). В IBM эти рассказы посвящаются обслуживанию потребителей. В компании 3М основную тему таких рассказов составляет описание упорной борьбы за нововведения, в которой бывают и успехи, и неудачи.