Методи та інструменти управління в праці менеджера

Управління — це процес, а будь-який процес складається з окремих процедур, операцій та взаємопов'язаних етапів. їх по­слідовність і взаємопов'язаність становлять технологію, зокре­ма, управлінського процесу. Технологія управління складаєть­ся з інформаційних, розрахункових, організаційних і логічних операцій; це прийоми, порядок, регламент виконання процесу управління [107, гл.2.3.].Герой книги Е. Голдратта "Ціль...", директор заводу, зіткнувшись із проблемами у бізнесі, сказав собі: "Я не можу більше допускати таких прорахунків. Ми не ма­ємо поняття про те, що робимо. Я повинен навчитися керувати заводом і своїм життям. Я маю якнайкраще оволодіти управлін­ською технологією. Тільки вміле використання управлінської технології дасть можливість забезпечити процес безперервного покращання [51, с. 341—386].

Управлінська технологія— це сукупність управлінських операцій та процедур, які виконують менеджери в певному по­рядку і визначеній послідовності, використання ними принци­пів, методів, інструментів управління, а також технічних засобів для здійснення цілеспрямованого управлінського впливу [258, с. 2015]. Технологія безпосередньо пов'язана з планами і задача­ми, оскільки виконання останніх потребує повних засобів для перетворення ресурсів у готові вироби. Тобто технологія є проце­сом, який дає змогу здійснювати такі перетворення, це процес безперервного покращання" | 51, с. ЗІ 1 386]. А праця менедже­ра ґрунтується на використанні управлінської технології.

Основою управлінської технології є операція. Управлінська операція — це закінчена доцільна дія, спрямована на виконання конкретної задачі технічного, організаційного або соціального характеру. Вона виконуєтьсяза допомогою певних засобів праці зі збирання, оброблення, оформлення інформації, яка входить до одного документа чи має одне рішення [258, с. 2169]. Як прави­ло, це елементарні спеціалізовані види роботи, які поділяти не доцільно. Кожна операція виконується згідно з установленими правилами, інструкціями і повинна бути пов'язана з попередні­ми та наступними операціями технологічного циклу. Управлін­ська праця менеджерів складається з розпорядчих, координацій­них, контрольних, комунікативних та інших операцій.

Сукупність операцій процесу управління, згрупованих за принципами жорсткої послідовності, спільного предмета, необ­хідної взаємодії, відносної завершеності та однакового призна­чення, називають процедурою управління.Процедура описує дії, які слід виконати в конкретній ситуації. Такими процедура­ми управління можуть бути підготовка і прийняття управлін­ського рішення, підготовка і проведення наради, обробка доку­ментів, атестація персоналу, розробка цілей та місії організації тощо. Від процедур управління залежать ефективність різних за­ходів, успішне вирішення проблем, соціально-психологічна ат­мосфера в колективі, ставлення персоналу до організації [232, с. 387].

Отже, управлінський процес складається з певної кількості послідовних або паралельних операцій та процедур. Вибір їх за­лежить від цілей організацій, місця менеджера в управлінській ієрархії, його компетенцій, загальної і професійної культури та інших чинників. Засвоєння менеджером технології проведення окремих операцій і процедур формує його управлінські навички.

Основними об'єктами управлінської технології є задачі, колектив, людина. Дж. Адаїр, відомий спеціаліст із питань пра­ці менеджерів, використовує модель трьох кіл, через яку роз­криває, потребу в спільній для всіх задачі, потребу колективу в єдності та індивідуальні потреби кожної особистості. Якщо лю­дина нещаслива, то не зможе зробити максимального внеску у виконання спільної задачі й створення сприятливого клімату в колективі, а відсутність єдності в колективі негативно вплине на результат виконання задачі і на задоволення індивідуальних по­треб людини. Якщо задача не буде спільною для людей, то вона не об'єднає їх і не забезпечить необхідного рівня задоволення ін­дивідуальних та колективних потреб [1, с. 49—55].

Під задачею управління розуміють сукупність спрямованих на конкретний об'єкт управління робіт (операцій, процедур), що мають виконуватися за обраним або розробленим алгоритмом (порядком виконання) у визначеному часовому інтервалі. Це основна категорія, яка розкриває конкретний зміст управління як процесу спільної праці людей і впливає на задоволення їхніх індивідуальних потреб. Задача вимагає певних зусиль, її ставить хтось (керівник) або щось (обставини), вона існує поза колекти­вом і потребами окремої людини [1, с. 409]. Проте менеджер має ставити задачу перед іншими людьми, визначаючи вимірювані цілі та розбиваючи їх на окремі частини, обмежені часом. Задача має бути реальною, що дасть змогу менеджеру спонукати інших людей до її виконання "per asper ad astra" (крізь терня до зірок). Вирішення задачі й отримання результату забезпечує управлін­ська технологія.

Важливу роль в управлінській технології відіграють методи управління. Це сукупність способів та засобів впливу суб'єкта на об'єкт управління з метою досягнення цілей організації [232, с. 257]. Методи с технологічним виявом дій управлінців, по­в'язаних із виконанням функцій менеджменту.

Розрізняють методи управління і методи процесу управління.

Методи управліннявикористовують для здійснення впливу з метою отримання конкретних результатів. З урахуванням спе­цифіки стосунків, що виникають у процесі спільної діяльності, методи управління поділяють на [232, с. 250 257]:

—організаційні методи - способи вплину на стосунки, ін­тереси людей для досягнення конкретних цілей. Вони ґрунту­ються на об'єктивних законах ефективної організації діяльності,життєвих потребах людини. Виконання однієї й тієї самої роботи можливе за різних організаційних умов: жорсткого регламенту­вання, гнучкого реагування, постановки загальних задач, вста­новлення допустимих меж діяльності та ін. Організаційні мето­ди спеціалісти поділяють на три групи: організаційно-стабілізу­ючого, розпорядчого та дисциплінарного впливу;

—економічні методи — способи впливу на майнові інтереси
окремих людей і певних груп шляхом створення економічних
умов, що спонукають працівників діяти в певному напрямі й до­
сягати вирішення поставлених перед ними завдань. Вони вико­нують роль базових способів впливу на поведінку людей, підви­щуючи їхню трудову активність. В основі лежать закони ринко­вої економіки, а також принципи винагороди, що застосовують в організації. Серед економічних способів виливу виділяють пла­нування, фінансування, ціноутворення, економічне стимулю­вання та госпрозрахунок. Основною відмінною рисою економіч­них методів є можливість їх кількісного вимірювання;

—соціальні методи — способи впливу на соціальні інтереси
людей з метою надання їхній діяльності творчого характеру.
Особливістю цих способів є їхній спільний для всіх характер. Се­ред соціальних методів виділяють: соціальне дослідження, соці­альне планування, соціальне регулювання;

—психологічні методи -- способи впливу на стосунки між
людьми з метою формування сприятливого психологічного клі­мату, сильної корпоративної культури в організації, що є важли­вим фактором високоефективної діяльності людей. Психологічні методи поділяють на дві групи [33, с. 28—36]. Першу групу ста­новлять пізнавальні (дослідницькі) методи, серед яких виділя­ють: а) організаційні (порівняльний метод); б) емпіричні (спосте­реження, експериментальні, психодіагностичні (анкети, тести, інтерв'ю, бесіди та ін.), біографічні, трудові (включення в кон­кретну діяльність); в) методи оброблення даних (кількісні) — визначення середніх величин і міри розсіювання, факторний аналіз, побудова графіків, схем тощо; г) інтерпретаційні — ана­ліз даних у процесі розвитку, структурний та системний методи. До другої групи входять методи активного впливу на людей з метою поліпшення наявного стану, подолання негативних для психіки людини наслідків. До цих методів належать: регулюван­ня, формування і спрямування поведінки та діяльності, психоло­гічне забезпечення. До цієї ж групи входять також методи, яки­ми користуються професійні психологи: консультація, корекція, тренінг, реабілітація тощо. Серед психологічних методів виріз­няють: комплектування малих груп; встановлення сприятливих для спільної діяльності стосунків між керівниками і підлеглими; формування загальнокорпоративних цінностей; професійний відбір та навчання працівників.

Алгоритм вибору методів управління складається з таких дій: 1) аналізу та оцінки ситуації, інтересів учасників спільної діяльності; 2) визначення напряму впливу; 3) вибору складу і змісту методів; 4) забезпечення умов для використання вибраних методів; 5) здійснення практичної роботи з їх використання [320, с. 65]. Методи управління використовуються в комплексі, вони однакові для різних ланок, але їх вибір менеджером зале­жить від особливостей конкретного об'єкта управління. Ця осо­бливість передбачає використання менеджером управлінських функцій та методів впливу на діяльність організації та персонал. Саме це має пріоритетне значення, бо головне завдання менедже­ра — забезпечити високопродуктивну діяльність кожного пра­цівника, незалежно від його посади та функціональних обов'язків, які він виконує. Річард Фарсон, автор книги "Ме­неджмент абсурду", попереджає, що кожний успішно діючий сьогодні метод завтра може породжувати ефект, прямо проти­лежний очікуваному. Якщо люди відчувають, що ними маніпу­люють, повага і довіра до менеджерів різко падає [264, с. 42— 44].

Основою підвищення ефективності праці менеджера, на дум­ку М.Армстронга, є методи процесу управління(систематичні та аналітичні). Систематичні — це методи, що складаються з чітко визначених способів вирішення проблеми, які послідовно використовуються для забезпечення інформацією процесу діяль­ності або підвищення рівня оперативної продуктивності. Аналі­тичними є методи, що передбачають ретельне вивчення склад­ної ситуації і розкладання її на ключові елементи. Є ще кількісні методи процесу управління. Вони передбачають використання конкретних монетарних цінностей, звітів про результати діяль­ності, а також прогнози, плани й аналіз контрольної інформації для оцінки результатів, виходячи з бюджету або поставлених за­дач. Застосування методів процесу управління становить безпе­рервний цикл збирання та аналізу фактичних даних, формулю­вання проблем, визначення цілей, ідентифікації альтернативних напрямів дій, побудови нових моделей, виявлення співвідношен­ня витрат і результатів, відслідковування показників діяльності, пошуку способів їх поліпшення. Вони використовуються мене­джерами у плануванні та контролі, при прийнятті рішень, а та­кож з метою підвищення продуктивності та ефективностіпраці [7, с. 20—25].

За допомогою методів процесу управління виконуються лише окремі види робіт. Це певні операції, процедури, що створюють процес управління, включаючи визначення цілей, методи роз­робки та оптимізації управлінських рішень, організаційно-прак­тичну роботу з їх реалізації тощо. Наприклад, до методів, які ви­користовують під час вироблення і прийняття управлінських рішень, належать аналітичні, евристичні, "мозкового штурму", метод Дельфі, дослідження операцій та ін. До методів аналізу відносять порівняльний, балансовий, індексного групування, ви­ділення пріоритетів, математичної статистики, середніх, абсо­лютних та відносних величин, функціонально-вартістний, фак­торний. До методів отримання інноваційних ідей належать "мозковий штурм", синектика, метод Діснея, метод фокальних об'єктів, мисленнєві картки, морфологічні скриньки та ін. [320, с. 59, 137—139].

У XXI ст., на думку спеціалістів із менеджменту, вибір мето­дів управління буде залежати від поведінкових особливостей ме­неджерів [153, с. 191, 255]. В основі діяльності організації має бути активний діалог між менеджерами і працівниками, а обрані методи мають цьому слугувати.

Для впливу як на діяльність організації, так і на людей, що задіяні в управлінському процесі, кожен менеджер використовує ті чи інші управлінські інструменти. Під сучасними інстру­ментами управління розуміють набір конкретних методів і прийомів, які використовуються під час збирання, обробки й аналі­зу інформації та вироблення управлінських рішень на базі цієї інформації. Таких інструментів у практиці менеджменту вже чимало. Оскільки свою працю менеджери спрямовують у трьох напрямах (управління організацією та бізнесом, управління під­леглими, управління собою), то для кожного з них добирають відповідні інструменти.

1. Вирішуючи питання, пов'язані з управлінням організа­цією та її виробничою діяльністю, менеджери в різних краї­нах використовують такі інструменти [213]:

• місію та візію (англ. mission and vision statements) — для
кодифікованого визначення стратегії бізнесу організації, цілей,
підходів та очікуваної позиції в майбутньому;

• процесно-орієнтоване управління (англ. activity-based management) — для відстеження загальних і незагальних ви­трат за всіма процесами та пов'язування їх з конкретними про­дуктами і клієнтами, що дає змогу точніше розподіляти витрати
і приймати правильніші рішення;

• збалансовану систему показників ефективності діяль­ності (англ. balanced scorecard) для переведення місії та візії
в кількісні виміри і відстеження того, наскільки ефективно ме­неджмент досягає, запланованих результатів;

• бенчмаркінг (англ. benchmarking) — для порівняння ви­
трат і продуктивності з внутрішніми та зовнішніми точками від­
ліку (кращими практиками);

• реінжиніринг бізнес-процесів (англ. reengineering) — для
радикальних змін в основних бізнес-процесах із метою досяг­нення істотного підвищення продуктивності та якості, а також
скорочення затрат часу;

• стратегічне планування (апгл. strategic planning) — для
всеохоплюючого процесу визначення того, яким має стати біз­нес і як розподіляти ресурси для досягнення поставленої цілі;

• сценарне планування (англ. scenario planning) — для під­готовки кількох варіантів стратегічних рішень;

• ключову компетенцію (англ. core competence) — для інвес­тування у здобуття спеціальних навичок або технологій, що ста­новлять унікальну цінність для клієнтів;

• управління знаннями (англ. knowledge management) —
для розвитку систем і процесів ідентифікації та поширення інте­лектуальних активів організації; тотальне управління якістю — для пов'язування вимог клієнтів щодо якості продуктів і послуг із процесом роботи щодоповного усунення браку;

• вимірювання рівня задоволеності клієнтів (англ. customer
satisfaction measuring) — для збирання інформації з метою
виявлення задоволеності клієнтів отриманими послугами;

• сегментацію клієнтів (англ. customer segmentation) — для
поділу ринку на групи клієнтів (за спільними ознаками), розроб­ки спеціальних пропозицій продукту або маркетингових про­
грам;

• управління організацією стосунків з клієнтами (англ.
management of the organization relationship with customers) - для збирання інформації про клієнтів з метою кращого їх розуміння та утримання;

• стратегію зростання (англ. growth strategy) — для спря­мування ресурсів на реалізацію можливостей, які можуть забез­печити збільшення прибутків;

• аналіз можливостей зміни ринкових тенденцій (англ.
analysis of the possibilities of changing market trends) — для виявлення перших сигналів можливої зміни ринкових тенденцій і нових технологій;

• команди злиття (англ. team merger) — для
об'єднання вищих керівників з двох організацій із метою пошу­ку синергії продажу та виробництва;

• персоніфікований маркетинг (англ. personalized marketing) — для організації широкого та систематичного спілкування з конкретними клієнтами;

• аутсорсинг (англ. outsourcing) —для залучення третьої
сторони з метою виконання неосновних задач;

• скорочення затрат часу (англ. reducing time-consuming) — для
зменшення загального часу від створення концепції до повного
виготовлення продукту або процесу;

• оплату за результатами (англ. payment by results) —
для пов'язування компенсації менеджерам з вимірюваними та контрольованими цілями;

• концепцію реальних опціонів (англ. the concept of real options) —
для аналізу та інвестицій у реальні актини, такі як виробництво,
люди і продукти;

• аналіз акціонерної вартості (англ. analysis of shareholder value) — для визначення здатності організації або підрозділу отримати доходи вищі за вартість залученого капіталу;

• інтеграцію ланцюжка поставок (англ. integration of the supply chain) — для синхронізації зусиль кількох сторін (поста­
чальників, виробників, дистриб'юторів, дилерів і клієнтів) з метою досягнення безперервності обміну інформацією, товарами та послугами;

• стратегічні альянси (англ. strategic alliances) — з метою
домовленості між організаціями, з яких колена виділяє ресурси
для досягнення спільної мети;

• венчурне фінансування (англ. corporate venturing) — для
інвестування в нові продукти або технології шляхом фінансуван­ня бізнесу всередині або за межами організації.

Під час опитування топ-менеджерів різних країн виявилося, що вони найбільш схильні до таких управлінських інструментів: управління ланцюжками поставок, стратегічних альянсів, реінжинірингу бізнес-процесів, тотального управління якістю, управління організацією стосунків із клієнтами. За результата­ми опитування українських менеджерів, проведеного Інтернет-порталом management.com.ua наприкінці 2005 р., до десятки найпопулярніших управлінських інструментів потрапили: бюджетування; стратегічне планування; управління організацією стосунків з клієнтами; місія та візія; реінжиніринг; аутсорсинг; бенчмаркінг; управління знаннями; процесно-орієнтоване управ­ління. Отже, ці управлінські інструменти мають інтернаціо­нальний характер [317].

2. Вирішуючи питання, пов'язані з управлінням підлегли­ми,менеджери сприяють формуванню сильної корпоративної культури. Вони займаються організацією спільної діяльності працівників, розробляють та впроваджують етичний корпора­тивний кодекс, формують корпоративну ідентичність працівни­ків з організацією, тим самим створюючи синергетичний ефект.

Свого часу американський учений Мері Паркер Фолетт ви­значала управління як "забезпечення виконання робіт за допо­могою інших осіб" і розглядала людину як об'єкт управління. У XXI ст. людина перестає бути об'єктом управління, перетворюю­чись на його суб'єкт. Ця еволюція потребує сутнісного перероз­поділу влади [153, с. 351]. Ефективність діяльності організації залежить від здатності менеджерів організовувати роботу так, щоб вона була прийнятна кожній окремій людині, а людей орга­нізовувати так, щоб кожен на своєму робочому місці досягав максимальної ефективності та продуктивності. Практично кож­ний менеджер є керівником, а кожний керівник організовує спільну діяльність, координує дії працівників, запобігає та розв'язує конфлікти, проводить зміни, шукає таланти, підтри­мує загальнокорпоративні цінності тощо. Відомо, що компанії із сильною корпоративною культурою, тобто набором основних цінностей, які стають спільними для всіх працівників і не підля­гають обговоренню, виграють у всьому світі [153, с. 134]. Корпо­ративна культура формує у працівників усіх рівнів відповідні поведінкові моделі. За сучасних умов праця менеджера має бути спрямована на те, щоб сформована корпоративна культура спри­яла розвитку нових бізнес-процесів та їх ефективному впрова­дженню.

Технологічні зв'язки не можуть замінити міжособистісних контактів в організації. Тому змістом праці менеджерів насампе­ред має бути розвиток стосунків між працівниками, спрямова­ний на формування працездатної і творчої команди. Це справж­нє випробування для дуже зайнятих, зосереджених на вирішенні глобальних питань менеджерів. Однак жодна програма перетво­рень не буде успішною, якщо не зміниться поведінкова модель працівників. Менеджер виконує свою професійну діяльність не сам на сам, а за допомогою інтелекту, знань, праці інших людей. Тому ефективне спілкування, вміла взаємодія, взаєморозуміння є необхідною умовою праці менеджера. "Новий світ, у якому ми живемо, — підкреслюється в книзі "Менеджмент XXI століття", — вимагає більш активного спілкування між виконавцями всіх ділових операцій. Те, що ми в останні десять років визначали як "гнучкі" вміння спілкуватися, здатність працювати з іншими людьми, розвиток стосунків — став життєво необхідним для до­сягнення менеджерами успіху в майбутньому" [153, с. 138— 139]. Практика свідчить, що організації, в яких порушуються міжособистісні стосунки, зазнають суттєвих бізнесових невдач.

Саме на формування ефективних міжособистісних стосунків має спрямовуватися праця менеджерів. Тоді й опір нововведен­ням в організаціях не буде таким різким. Менеджери створюють команду, яка не залежно від різниці поглядів, звичок, підходів і характерів кожного з її членів, формує в організації здоровий корпоративний дух, сприяє формуванню позитивної репутації організації. Разом з тим менеджерам доводиться працювати саме з окремими людьми (хтось із відомих знавців менеджменту ска­зав: "Залізниці — це на 95 % люди і лише на 5 % метал"). Для цього треба добре розбиратися в таких поняттях, як "особис­тість", "темперамент", "характер", "емоції", "пам'ять" і т. ін.

З цією ж метою менеджери працюють над створенням креа-тивної організації, використовуючи такі інструменти, як управ­ління знаннями, ключові компетенції, управління талантами тощо. Важливою складовою їхньої праці в цьому напрямі є ство­рення умов для продукування нових ідей, супроводження інновацій, проведення організаційних змін у структурі організації та поведінці працівників.

У XXI ст. успіх праці менеджерів залежатиме від їхньої здат­ності ініціювати зміни у відповідь на вимоги ринку і долати опір працівників. За словами П. Сенге, завдяки праці менеджерів має відбуватися "танець змін" в організації (Dance of Change), тобто взаємодія між силами, що ініціюють інновації, і силами, які ви­ступають за збереження стабільності [153, с. 311]. Результатом змін, або трансформації організації стає формування нової орга­нізаційної моделі, яку називають креативною організацією. Це організація, яка постійно модернізується на основі безперервно­го навчання всіх її членів та розвитку їхнього творчого потенціа­лу. Саме креативні організації стають найбільш конкурентоспро­можними на світових ринках [96].

Ми живемо у глобальному світі, де поступово зникають кор­дони між країнами, все активніше розвиваються зовнішньоеко­номічні зв'язки. Менеджерам організацій, що прагнуть успішно розвивати зовнішньоекономічну діяльність, треба добре розуміти­ся на особливостях різних ділових культур, враховувати націо­нальну, психологічну та культурну специфіку іноземних партне­рів. І це теж стає змістом управлінської праці менеджерів. У XXI ст. управлінський успіх визначатиметься рівнем розвитку міжнародної креативної мережі, завдяки чому інновації будуть майже одночасно впроваджуватися у всіх її ланках. Успіх супро­воджуватиме ті організації, які зможуть стимулювати ці іннова­ції не тільки у своїх власних структурах, а й у масштабі всієї креативної мережі, частинами якої вони стають [153, с. 337].

3. Третім напрямом праці менеджера є управління собою, тобто самоменеджмент. Організації, які хочуть досягти світо­вого рівня, мають бути колективами талановитих, цілеспрямова­них і різнобічно розвинутих людей. Лише такі колективи будуть конкурентоспроможними і постійно розвиватимуться. Для цього менеджери мають працювати як архітектори, створювати тала­новиті команди як колективний геній і постійно самовдоскона­люватися [153, с. 23, 68].

Для управління собою менеджери використовують, на думку Е. Голдратта, свої основні інструменти: власні очі і вуха, руки і голос, а також мозок [51, с. 80]. "Мистецтво думати, говорити, слухати, читати та писати, — наголошує також Дж. Адаїр, — є інструментами менеджера" [1, с. 503]. Отже, результативність праці менеджерів залежить від його культури мислення, слухан­ня, говоріння, читання, писання, раціональної організації праці з документами, врешті-решт від постійного самовдосконалення. Для цього треба навчитися цінувати робочий час (як свій, так і персоналу), боротися з його "поглиначами", планувати свою пра­цю в оперативній і стратегічній перспективі, раціональніше ор­ганізовувати свою розумову працю, спираючись на новітні досяг­нення науки і техніки та використовуючи кращий досвід. Якщо менеджер не може організувати особисту працю, то не зможе управляти й працею інших людей.

Ефективність управлінської праці менеджера залежить від того, наскільки він розуміє сутність управлінських інструментів та методів, а також механізм їхньої дії. Вибираючи будь-який управлінський інструмент, менеджер мас. зважати на три речі: чому саме цей інструмент використовується, як він вплине на са­мого менеджера і які результати очікуються завдяки його вико­ристанню. Для успіху потрібні чіткі цілі та постійний моніто­ринг. До того ж треба добирати інструменти, пристосовуючись до системи, а не навпаки. Якщо треба перепливти річку, то беруть човен, а не щось інше, бо якщо взяти, наприклад, воза, то всі по­тонуть. Успішні менеджери відрізняються від неуспішних саме тим, що краще вміють використовувати управлінські інструме­нти.

Є такі рекомендації спеціалістів щодо вибору інструменту, найбільш придатного для забезпечення того чи іншого управлін­ського процесу [213]:

—не плутати інструмент і стратегію, адже інструменти лише
допомагають у реалізації стратегії;

—добирати той інструмент, який підходить для сфери бізне­су організації;

—визначати, для якої цілі потрібен інструмент;

—вибирати потрібний інструмент для конкретної роботи,
оскільки жоден інструмент не дасть позитивних результатів за
будь-яких умов;

—під час вибору та використання інструменту вибудовувати
комунікацію на всіх рівнях, пояснюючи, чому саме його слід ви­користовувати;

—встановлювати конкретні результати, яких слід досягти за
допомогою обраного інструменту, проводити моніторинг.

У другій половині XX ст., як зазначає Анджей Хажинські у книзі "Гуру менеджменту: дорога до успіху", особливого значен­ня набули такі управлінські методики: управління за цілями, управління якістю, формування корпоративної культури та ін. [273, с. 262]. Водночас у XXI ст., на думку вчених і успішних менеджерів, всі управлінські методи та інструменти, на яких ґрун­туються наші уявлення про менеджмент, будуть переглянуті [153, с. 191, 228]. Менеджерам доведеться засвоїти зовсім інший набір методів та інструментів, багато з яких вони мають розро­бляти самі. Треба буде знаходити нові критерії для оцінювання ефективності та результатів у всіх ключових сферах організації, в тому числі й для прийняття управлінських рішень. Нова філо­софія менеджменту дасть змогу менеджерам організовувати свою працю так, щоб вивільнити великий потенціал, який ще не задіяний.

 

Питання для обговорення

1. Чи однозначні поняття "управління", "менеджмент",
"управлінська діяльність"? Доведіть своє твердження.

2. У чому полягає, на думку Пітера Друкера, виняткова
роль і домінуюче значення професійних менеджерів?

3. Що є метою, об'єктом, предметом, засобом, продуктом,
результатом, управлінської праці менеджера?

4. Що відрізняє працю менеджера від праці інших категорій
управлінських працівників?

5. За якими напрямами організовує свою працю менеджер?

6. У чому полягає сутність праці менеджера з управління
організацією?

7. Яка сутність праці менеджера з управління бізнесом?

8. Що таке управлінська технологія і які Ті складові?

9. Що є об'єктами управлінської технології?

10.Які управлінські методи використовують менеджери?

11.Які управлінські інструменти використовують україн­ські менеджери?

 

 

 

ТЕМА 2