Роль менеджерів у формуванні загальнокорпоративних цінностей в організації

Одним із важливих напрямів праці менеджерів будь-якого рівня є управління підлеглими. З цією метою менеджери багато уваги і робочого часу приділяють налагодженню спільної взаємо­дії підлеглих для досягнення поставлених цілей; мотивації пра­цівників, збиранню та поширенню знань, пошуку талантів та підтриманню нових ідей; супроводженню інновацій і проведен­ню відповідних організаційних амін.

Виробнича діяльність людини відбувається в певному середо­вищі, яке впливає на те, як людина ставиться до організації, в якій працює, і на те, який внесок у досягнення спільної мети вона прагне внести. Це середовище є невидимим інструментом управління спільною діяльністю людей. До нього не можна до­торкнутися, його не можна виміряти кількісними показниками, але його ефективність добре видно під час досягнення бізнес-ці-лей та виконання ключових задач. Це середовище називають корпоративною культурою організації. Спеціалісти з менедж­менту, зокрема Едгар Шейн, підкреслюють, що єдиною справді важливою проблемою менеджерів є формування культури в орга­нізації [300].

Відомо, що у коленої людини є свої потреби. Потреби— це вимоги, які визначають залежність людини від того, що їй необ­хідно для життя й діяльності. Вони завжди відображають стійкі життєво важливі залежності організму від середовища [82, с. 89, 307], а усвідомлення людиною відсутності чогось викликає в неї прагнення до відповідної діяльності.

Однією з найвідоміших є теорія ієрархічного розподілу по­треб людини А. Маслоу, який зобразив їх у вигляді піраміди [149]. Первинні потреби закладені генетично (наприклад, потре­би в їжі, одязі, диханні, сні тощо), а вториннівиробляються у процесі пізнання та здобуття людиною життєвого досвіду. Так, голодна людина спочатку шукає їжу, турбується про безпеку, а вже потім прагне до діяльності, зумовленої потребою в соціаль­них контактах, хоче відчувати повагу з боку оточення. Це — вто­ринні потреби людини. Вони набуваються й усвідомлюються з життєвим досвідом. Людське життя в середньому триває 600 тис. год, з яких 400 тис. людина витрачає на задоволення пер­винних потреб і лише 200 тис. год залишається на реалізацію потреб вищого рівня — на роботу, навчання, контакти з іншими, спілкування, самоактуалізацію та самовдосконалення [186, с. 16]. При цьому слід враховувати, що фізіологічні потреби лю­дей задовольняються в середньому на 85 % , потреби в безпеці на 70 %, соціальні потреби — на 50 %, егоїстичні на 40 %, а потре­би в самоактуалізації — на 10 % [275, с. 43—44]. Менеджерам важливо розуміти, які потреби мають працівники і які умови слід створити для їх задоволення. Важливо також розуміти, що в основі поведінки лежить поєднання кількох потреб і що пріори­тети потреб можуть змінюватися.

Існує тісний зв'язок між потребами і цінностями людини. Як правило, вона цінує те, в чому має потребу, і потребує того, що цінує. Цінності — це об'єкти, явища та їхні властивості, а та­кож абстрактні ідеї, які містять узагальнені ідеали івиступають завдяки цьому як еталон [112, с. 367]. Це набір стандартів і кри­теріїв, якими людина керується у своєму житті. Це те, що люди­на найбільше цінує, чим вона особливо дорожить і чому надає найважливішого значення [172, ч. 2, с. 306]. Адже цінності — це пріоритети людини, це її вибір у тому, що вона робить і не ро­бить, що вона відстоює.

Принципова основа цінностей полягає в тому, що вони слугу­ють певним довгостроковим зв'язком між людиною і оточуючим її світом, між: її розвитком і задоволенням потреб. Якщо у кож­ної людини свої потреби, то й цінності у неї можуть бути не одна­ковими з іншими [106, с. 160—162].

Відомий експерт із цієї проблеми М. Рокіч поділяє цінності на такі, які становлять мету або стан, якого бажано досягти (тер­мінальні цінності, або цінності-цілі), і такі, які становлять ме­тод або засоби досягнення мети (інструментальні цінності, або цінності-засоби). До першої групи М. Рокіч, зокрема, відносить: активне і продуктивне життя, життєву мудрість, здоров'я, щас­тя, цікаву роботу, красу природи та мистецтва, кохання та щас­ливе сімейне життя, матеріальну забезпеченість, наявність хоро­ших і вірних друзів, самопізнання та саморозвиток, свободу, творчість. До другої групи — охайність, вихованість, високі за­пити, життєрадісність, дисциплінованість, незалежність, нетер­пимість до недоліків, освіченість, відповідальність, раціоналізм, самоконтроль, сміливість у відстоюванні своїх поглядів, тверду полю, терпимість, широту поглядів. Значну роль відіграють цін­ності, які людина ставить перед собою як цілі. Тоді все те, що вона робить для їх досягнення, набуває особливого змісту. При цьому відбувається перенесення акценту із самої цілі на процес діяльності [294]. Це особистісні цінності і вони, за висловлен­ням Дж. Адаїра, "у кожної людини унікальні, як відбитки паль­ців" [1, с. 365]. Спеціалісти з менеджменту називають особистіс­ні цінності людини базовими, тому що вони є фундаментом лю­дини [153, с. 134]. Іноді цінності людини порівнюють з роллю мікрочипу в інформаційній системі, бо вони становлять основу тео­рії очікувань і мотивації [1, с. 365; 154, с. 176]. Особистісні цін­ності поділяються па кілька груп [133], а саме:

матеріальні цінності (все те, що підтримує фізичну і розу­
мову активність людей: здоров'я, безпека праці, матеріальний
добробут, професійна майстерність та І.Н.);

соціальні цінності (соціальна повага, соціальні досягнен­ня, соціальна активність тощо). Такі цінності є метою життя лю­дини й основними засобами її досягнення, а тому виступають як
ціннісні орієнтації. Вони впливають на мотивацію особистості,
формують її концепцію істини та справедливості, свободи і від­повідальності, сенсу життя, добра та зла;

духовні, або моральні (найбільш абстрактні цінності, які у
свою чергу поділяються на пізнавальні, естетичні, гуманістичні
та ін.). Саме моральними цінностями визначаються установки на
спілкування та взаємодію між людьми під час спільної діяльності.

Цінності становлять перемінну величину, яка залежить від часу, місця та умов. При переході людини з одного рівня потреб на інший ставлення до цінностей може змінюватися [106, с. 161 — 162].

На думку Тома Пітерса, справжня роль менеджерів полягає в тому, щоб керувати ціннісними установками в організації [12]. Водночас Пітер Сенге зауважує, що менеджери не завжди розу­міють, що цінність лише до того часу є цінністю, доки людина сприймає її добровільно. Спираючись на цінності, потрібно при­ймати рішення. Але на те, яке саме рішення прийме менеджер і які при цьому використає управлінські методи та інструменти, впливають його особистісні цінності.

У менеджерів крім перерахованих вище особистісних ціннос­тей є ще й такі, що пов'язані з їхньою професійною діяльністю: влада, прибуток, успіх, ділова репутація, лідерство тощо. Найва­гомішою цінністю, яку підлеглі хотіли б бачити у менеджерів, є довіра. Якщо у менеджера слово не розходиться з ділом, то пра­цівники підтримають його навіть у складних ситуаціях (напри­клад, при проведенні змін в організації). Якщо працівники дові­ряють менеджерові як лідеру змін, то в них виникає довіра й до самої програми змін [226, с. 206—207]. Один із кращих менеджерів XX ст. Дж. Уелч (компанія "Дженерал електрик") зазна­чав, що менеджерові довіряють тоді, коли він не залежний у су­дженнях, творчий, має багато енергії і вміння заряджати нею ін­ших, ставить сміливі цілі, самостійно приймає рішення і веде за собою людей, водночас дотримуючись єдиних для всіх правил гри. Як свідчать дослідження, проведені американськими спеці­алістами, у тих компаніях, де працівники довіряють менедже­рам, прибутки акціонерів у середньому майже втричі більші ніж там, де довіра недостатня [153, с. 287]. Якщо у менеджера слова розходяться з ділом, тоді навряд чи він зможе стати лідером в ор­ганізації й мати тривалий успіх. Буває так, що іноді якийсь ме­неджер начебто й порядний, починає робити негідні вчинки (ска­жімо, бере подарунок за інформацію чи послугу). "Спочатку ро­бить це з острахом, потім вже більш спокійно. Це схоже на те, як забруднюється білий одяг — спочатку трохи, а потім сильніше. Але одяг можна випрати, а нечесність в'їдається в серце людини так, що її не можна викоренити. Одяг достатньо прати раз на тиждень, а серце потрібно очищувати коленого дня, з року в рік. А ще краще менеджерові не допускати проникнення в серце не­чесності", — пише Дон Шмінке у книзі "47 принципів давніх са­мураїв, або Кодекс керівника" [311, с. 135]. Тоді йому будуть до­віряти люди.

Поділяючи погляди російського психолога Д. Леонтьєва, можна виділити три основні форми існування цінностей [131, 132]:

1) ідеали — вироблені керівництвом узагальнені уявлення
про досконалість у різних проявах і сферах діяльності організа­ції, які воно також поділяє;

2) втілення цих ідеалів у діяльність і поведінку працівників
у межах організації;

3) внутрішні мотиваційні структури особистості праців­ників організації, які спонукають їх до втілення у своїй поведін­ці та діяльності корпоративних ціннісних ідеалів.

Для організації, яка хоче бути успішною, дуже важливо, щоб інтереси працівників максимально збігалися. Тому необхідно, щоб в організації була якась спільна система цінностей, яка б "склеювала" всі частини її структури. Цим "клеєм" можуть ста­ти загальнокорпоративні цінності організації, яких дотриму­ється більшість її працівників. Завдяки "корпоративному клею" формується певна єдність поглядів та дій, і, відповідно, забезпе­чується досягнення загальних цілей [153, с. 112—117, 175].

Практика свідчить, що найбільш важливими для організації та її працівників є такі корпоративні цінності [153, 239]:

визначення організації та її "обличчя" (високий рівень
технології, висока якість продукції, лідерство у своїй галузі, від­
даність професії, новаторство та ін.);

зрозумілий і прийнятний усіма працівниками розподіл по­вноважень та влади (повага до соціальних ролей);

ставлення до людей (турбота про їхні потреби, виключен­ня фаворитизму та привілеїв для окремих осіб, повага до прав
людини, забезпечення можливостей підвищення кваліфікації та
самореалізації, справедливість в оплаті праці, мотивація людей);

критерії висування на керівні посади (враховуються ефек­тивність роботи, пріоритети);

раціональний, підхід до організації праці та дисципліни
(однакові вимоги до відповідальності всіх працівників незалеж­но від посади, гнучкість зміни ролей, впровадження наукової ор­ганізації праці та ін.);

стиль керівництва та управління (вміння працювати в
команді, особистий приклад, гнучкість);

процеси прийняття рішень (одноосібне чи колективне
прийняття рішень, можливість компромісів);

ставлення до інформації (вільний доступ до неї всіх пра­цівників);

характер контактів (культура ділового спілкування,
норми поведінки керівників, усунення бар'єрів взаєморозумін­ня, запобігання конфліктам);

оцінка ефективності роботи (реальна чи формальна, при­
хована чи відкрита, справедливе оцінювання результатів).

Це, звичайно, неповний перелік корпоративних цінностей, оскільки в кожній організації вибудовуються свої стосунки між людьми, встановлюються свої звичаї, традиції, вимоги, форми поведінки та ритуали. До складу корпоративних цінностей, до­дає Пітер Сенге, також мають входити такі загальнолюдські цін­ності, як єдність, відкритість, чесність, свобода, совість, гуман­ність, принцип рівних можливостей (тобто загальнолюдські мо­ральні цінності), а також цінності, пов'язані з екологією [225, с. 223]. Для організації, яка хоче бути успішною, дуже важливо, щоб усі працівники (принаймні більшість) визнавали одні й ті ж цінності. Це не означає бути однаковими, але ставлення до цін­ностей має бути настільки близьким, щоб не виникали деструк­тивні конфлікти. Корпоративні цінності повинні коригуватися так, щоб відображати потреби як працівників, так і організаціїстосовно отримання прибутку [273, с. 235]. Надзвичайно важли­во, щоб працівники поділяли цінності організації, а менеджери мали уявлення про пріоритети працівників.

Необхідною умовою є не тільки те, щоб особистісні цінності працівників збігалися з корпоративними. Важливіше включен­ня менеджерами кожного працівника у процес формування та підтримання корпоративних цінностей — тоді він повністю сприймає ці цінності й свідомо поділяє їх. Найголовніше, щоб кожна людина відчувала себе найвищою цінністю для організа­ції.

Колишній виконавчий директор компанії "Філіпс" Ян Тіммер зазначав: "Для того, щоб у компанії постійно існував твор­чий дух, необхідний для розвитку і стимулювання перспектив­них процесів, менеджмент повинен цю основну цінність (тобто людину!) постійно захищати і створювати умови для її самороз­витку" [190, с. 135]. Його думку поділяє голова правління ЗАТ "Крафт Фудз Україна" Юрій Логуш: "Керувати підприємством — це керувати людьми. І тому людина — найцінніший скарб, бо цегла, залізо, інфраструктура для доставлення товарів на ринок
тощо — це лише засоби. Всюди стоять люди, вони все виконують
і вдосконалюють. Професійне зростання людини зміцнює пози­ції компанії. Тому ми намагаємось висловити повагу до кожної
людини та поєднати її плани зі стратегією розвитку компанії"
[159, с. 87—97].

Співавтор популярної теорії бізнесу в стилі фанк Йонас Ріддерстрале в одному з інтерв'ю наголосив, що XXI століття — це епоха людини, індивідуальності. Успішними будуть лише ті ор­ганізації, які будуть розуміти й цінувати людину (як окремого споживача, так і окремого працівника). Визначаючи, що індиві­дуалізація — це ключ до ефективності, Й. Ріддерстрале навіть ввів таке поняття, як "людиноменеджмент" [Компаньон. 2009. — №7. — С. 33].

Корпоративні цінності впливають на формування норм пове­дінки тих людей, які працюють в організації. Норми поведінки — це загальновизнані способи дій, прийняті в колективі. Вони
досить стійкі, оскільки "старожили" передають їх новим праців­никам. Водночас вони швидше можуть змінюватися, ніж загаль-
нокорпоративні цінності [117, с. 191]. Норми поведінки стосу­ються таких сфер, як спілкування, організація командної робо­ти, використання робочого часу та ресурсів (у тому числі фінан­сових), обслуговування клієнтів, обмін інформацією, виявлення ініціативи, ставлення до організації та її репутації і т. ін. Корпоративні цінності та норми поведінки — поняття абстрактні, до яких не можна доторкнутися і які не можна побачити. Однак саме цей набір артефактів створює неформальну систему управ­ління, про яку говорять як про культуру організації.

Поняття культура організаціїз'явилося у 80-х роках XX ст. Одним із перших сутність культури в організації розкрив відо­мий американський професор Едгард Шейн. Він визначив, що термін "культура" стосовно організації маг, два близьких значен­ня:

1) сукупність цінностей, міфів, сим полі в, історій і артефак­тів, спільних для всіх членів організації (цінності, що сформува­лися в колективі);

2) вплив на організацію цінностей, яких дотримується нація
(цінностей, що сформувалися у суспільстві).

Коли кажуть про культуру в організації, наголошує Е. Шейн, мають на увазі ті цінності, які підтримують і поширюють мене­джери, а також вплив цінностей на ефективність організації. На думку вченого, культура безпосередньо впливає на спосіб дій ор­ганізації і є ключем до розуміння ефективності бізнесу [300, гл. 1].

У науковому обігу використовуються два поняття: "організа­ційна культура" і "корпоративна культура". Перше поняття "ор­ганізаційна культура" ввів Е. Шейн. Він дає таке визначення цьому поняттю: "Організаційна культура — це набір прийомів і правил вирішення проблем, зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе в минулому і підтверджують свою актуальність нині. Ці правила і прийоми є відправним моментом у виборі персоналом прийнятного способу дій, аналізу і прийняття рішень" [300, гл. 1]. Отже, коли кажуть про організаційну культуру, мають на увазі формальний бік — культуру поведінки працівників, культуру процесу управління, культуру умов праці, культуру ведення документації тощо. Тут не враховуються особистісні й загальні корпоративні цінності.

Пізніше вчені ввели поняття "корпоративна культура". Зо­крема, детальне дослідження сутності корпоративної культури та її впливу на ефективність організації провів на початку 1990-х років відомий експерт з лідерства і культури професор Гарвард­ської бізнес-школи Дж. Коттер. Результати дослідження описані ним у книзі "Корпоративна культура і ефективність", написаній у 1992 р. Спеціалісти, які досліджують сутність корпоративної культури в організації, вважають, що вона базується не тільки на заданих цілях, правилах та інструкціях, а насамперед на цінностях. Тобто йдеться про неформальні речі. Організаційна культура стає корпоративною лише тоді, коли цілі організації збігаються з потребами, цілями і цінностями більшості її членів.

Є кілька визначень поняття корпоративна культура. В ен­циклопедичному довіднику "Сучасне управління", виданому Американською асоціацією управління, наводиться таке пояс­нення цього феномену: "Корпоративна культура складає канву, в межах якої працівники пояснюють собі та іншим, чому їхня організація функціонує певним чином і як її діяльність пов'язана із забезпеченням комфортних умов для праці її співро­бітників та виконанням стратегічних пріоритетів самої організа­ції. Вона безпосередньо пов'язана з тими формами досвіду, які менеджери впроваджують для досягнення стратегічних пріори­тетів, що встановлюються з метою реалізації різних функцій ор­ганізації" [233, т. 1, с. 1—36]. Українські вчені, зокрема Григо­рій Хаєт, вважають, що "корпоративна культура — це система цінностей, переконань, вірувань, уявлень, очікувань, символів, а також ділових принципів, норм поведінки, традицій, ритуалів тощо, які склалися в організації або її підрозділах за час діяль­ності і сприймаються більшістю працівників" [114, с. 11]. Відо­мий український учений Василь Кремень вважає корпоративну культуру важливим проявом філософії організації, її наслідком [122, с. 144]. У вузькому значенні можна сказати, що корпора­тивна культура це сукупність цінностей та норм поведін­ки, які приймає і поділяє більшість працівників організації і які визначають їхню поведінку. Доведено, що менеджери і культура організації невіддільні і разом вони впливають на уста­новки і норми поведінки працівників [146, с. 361].

Організація, в якій склалася корпоративна культура, виріз­няється такими рисами [239, с. 13]:

—це сучасна організація, яка спирається на матеріальні та
духовні цінності;

—це гармонійна організація, в якій окремі елементи культу­ри за рівнем свого розвитку відповідають спрямованості, ідеям,
цілям, задачам і способам досягнення цілей організації;

—це організація, яка живе за законом, а не за "поняттями";

—це організація, в якій людину сприймають як основну цін­ність і відповідним чином організовують взаємодію між людьми
та групами людей;

—це організація, що самонавчається та саморозвивається,
тобто така організація стає креативною.

Ефективність менеджера залежить від його здатності не лише розуміти значення корпоративної культури та вміти працювати її ній, а й управляти нею [300].Проте важко говорити про управ­ління культурою організації. Це, по суті, управління її розвит­ком, оскільки корпоративна культура в широкому розумінні включає все матеріальне та духовне, що в ній є і що вона вико­ристовує, в тому числі й те, як це використовується, з якою ме­тою, яким чином [239, с. 287]. Корпоративна культура визначає ставлення персоналу до організації праці, клієнтів, колег, керів­ників, тому її можна розглядати як інструмент управління пер­соналом. При цьому вона впливає на внутрішні саморегулятори працівників (тобто працівники, приймаючи й розділяючи певні цінності, переконання, норми, самі регулюють свою поведінку).

Практика багатьох успішних організацій, менеджери яких піклуються про формування корпоративної культури, дає під­ставу стверджувати, що:

по-перше, корпоративна культура вибудовується на куль­турі міжособистісних стосунків, культурі ділового спілкування;

по-друге, добір працівників відбувається за їхньою відпо­відністю тій корпоративній культурі, що склалася в організації;

по-третє, корпоративна культура є ефективним інстру­ментом управління організацією;

по-четверте, є стійкий зв'язок між ступенем розвинутості корпоративної культури в організації та результатами її вироб­ничої діяльності, її бізнесом.

Із вищенаведеного можна зробити висновок, що корпоратив­на культура визначає стиль ведення бізнесу організації. Корпо­ративну культуру не можна виміряти кількісними показниками, вона не може бути формалізована й описана декларативно. Але вона створює середовище, яке вимагає від працівників не меха­нічного виконання своїх функціональних обов'язків, а макси­мального розкриття свого потенціалу для досягнення спільної мети.

Корпоративна культура існує в будь-якій організації. її ство­рюють ті люди, які там працюють. Якщо можна сказати, що ор­ганізація має душу, то цією душею є саме корпоративна культу­ра, а носіями її — працівники цієї організації. Корпоративна культура в кожній організації має індивідуальний характер. За даними російських досліджень, понад 60 % респондентів хочуть, щоб їхня організація мала свою корпоративну культуру і цим відрізнялася від інших. Водночас корпоративним культурам різних організацій властиві спільні риси, які можуть бути класифі­кованими.

Спеціалісти, які аналізують корпоративну культуру (зокре­ма, Стівен Харрісон, Чарльз Хеиді), розглядають такі її типи [222, с. 114—115]:

культура влади.Цей тип культури базується на принци­
пах ієрархічної структури. Влада зосереджена в центрі. Просу­вання по сходинках здійснюється за критеріями відданості за­гальній місії. Головну роль відіграє керівник, важливими є його особистісні якості та здібності, в тому числі лідерські. У таких організаціях оперативно реагують на зміну зовнішнього середо­ вища, приймають і швидко реалізують складні рішення. Проте за такого типу культури не завжди використовують моральні способи досягнення результатів, а це викликає опір серед членів організації і, зокрема, менеджерів низового та середнього рівнів;

рольова культура— функціонує на основі правил, проце­дур та стандартів діяльності, дотримання яких гарантує їх вико­нання. Влада зосереджена на вищому та середньому ієрархічних рівнях. Джерелом влади є не особистісні якості керівника, а його статус в ієрархічній структурі. Ефективність діяльності такої ор­ганізації більше залежить від раціонального розподілу роботи та відповідальності, ніж від особистісних здібностей членів органі­зації. Така організація може успішно працювати лише у стабіль­ному середовищі (а не в умовах кризи);

культура задач — визначається професіоналізмом пра­цівників, корпоративним груповим ефектом і повнотою інформа­ції. Цей тип зорієнтований на вирішення поставленої конкретної задачі та реалізацію розробленого проекту. Головне для цієї культури — виконання задач, які змінюються з часом, а залежно від них змінюється і структура організації. Влада зосереджена у найбільш; компетентних працівників. Акцент ставиться на гру­пових процесах, експертній владі, винагороді за результат, поєд­нанні індивідуальних та групових цілей. Такий тип культури
ефективний у тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є ви­значальними для діяльності організації. Тобто організація з та­
кою культурою швидко реагує на зміни ринку, оточення, але пі­сля виконання поставленої задачі може припинити своє існу­вання;

культура особистості. Організації з таким типом куль­
тури об'єднують людей не для вирішення задач, а для того, щоб
вони моглидосягти власних цілей. Головне — сила та професіо­налізм особистості, вміння співпрацювати і взаємодіяти. Влада базується на близькості до ресурсів. Така організація існує лише для тих людей (в осноному творчих або високопрофесійних), що входять у неї.

Є й інші класифікації типів корпоративної культури. Зокре­ма, дослідники Роберт Куїнн та М. Маркграт виділяють такі типи [251]:

кланова— націлена на колективізм, емоційну залученість
працівників у роботу на загальний результат. У таких організа­ціях підтримуються традиції, прийняті норми поведінки й цін­ності, навіть родинні стосунки;

адхократична мас творчий характер, спирається на
здібності й харизму лідерів. Тут підтримується самостійність у
прийнятті рішення, нові ідеї, створюються умови для самороз­витку та самореалізації працівників;

ієрархічна(бюрократична) спирається на контроль, до­тримання встановлених правил і процедур. Люди у таких органі­заціях відчувають себе гвинтиками у відлаженому механізмі, а всі їхні дії суворо регламентуються;

ринкова— спирається на потреби ринку. Працівники ор­ганізації націлені на отримання прибутку (іноді за будь-яку ціну). Тут не приділяється увага навчанню працівників та їх роз­витку, що викликає високу плинність кадрів.

У класичному західному менеджменті загальноприйнята ти­пологія корпоративної культури, запропонована Дж. Зоненфельдом, який виділяє такі типи [251]:

"бейсбольна команда"—виникає, в ситуації, де прийма­ються ризиковані рішення, реалізується безпосередній зв'язок із зовнішнім середовищем, бізнес-рішення приймаються дуже швидко, і водночас швидко змінюються працівиики-зірки;

"клубна культура"— характеризується лояльністю, від­
даністю і спрацьованістю, командною роботою. Працівники,
приходячи молодими, працюють довго і поступово просуваються
кар'єрними сходинками;

"академічна культура"— працівники мають свою спеці­алізацію, в якій вдосконалюють свою майстерність і розвивають особистість завдяки умовам, що створює організація;

"захисна культура"— виникає в ризикованих ситуаціях, коли організація стоїть перед проблемою виживання. Тут немає гарантії постійної роботи і можливостей для професійного зрос­тання, водночас формується впевненість працівників у своїх си­лах Щоб підтримувати позицію лідера на рийку, організації по­трібен такий тип корпоративної культури, який би допомагав швидше адаптуватися до нових умов. Дослідники Кім Камерон та Роберт Куїнн у книзі "Діагностика та зміна організаційної культури" зазначали, що культура є головною відмінною рисою всіх успішних компаній, їх найважливішою конкурентною пере­вагою. А Дж. Коттер підкреслює, що корпоративна культура є визначальним фактором довгострокового фінансового успіху ор­ганізації. Вона дає змогу прийняти такі стратегії або практичні методи, які здатні відповідати викликам ринку і новим конку­рентним ситуаціям, тобто вона має бути адаптивною. Ті ж орга­нізації в яких немає адаптивної культури, можуть досягти тим­часового успіху, але не можуть швидко змінюватися, щоб адап­туватися до нових умов діяльності [117; 222, с. 2].

Спеціалісти, які досліджують роль корпоративної культури в менеджменті України [236; 114], зазначають, що тут найбільш поширені культура влади та рольова культура, мало поширені культура задачі та особистості, у більшості українських органі­зацій склалася ієрархічна культура, а в новостворених — ринко­ва. Проте є думка, що в українських організаціях досить поши­рена так звана культура безвладдя. Така культура характеризу­ється тим, що влада в організації нікому не потрібна і її бере той, хто захоче. Причинами цього явища є мала заробітна плата, не­вміння та небажання нести відповідальність. Активність людей у таких організаціях найчастіше імітується, тому такі організа­ції не можуть існувати довго. Мабуть, через це ставлення в Укра­їні до корпоративної культури неоднозначне. На думку деяких підприємців, корпоративна культура — це "панські витребень­ки", які викликають надмірні вимоги з боку підлеглих, у той час як результатів можна досягти "вижиманням соків" із підлеглих без відповідної компенсації. Брак позитивної корпоративної культури, на думку українського вченого Б. Будзана, є суттєвою вадою сучасного менеджменту в Україні. Нині позитивна корпо­ративна культура притаманна, в основному, тим організаціям, які тісно співпрацюють з іноземними компаніями [27].

Ідея корпоративної культури має абстрактний характер, але вона, як повітря, оточує все і впливає на діяльність організації. Тому оцінити культуру словами "хороша" чи "погана" не можна. Оцінювати її можна лише з огляду на те, як ефективно вона впливає на діяльність організації. У такій організації провідни­ми загальнокорпоративними цінностями є лідерство, бачення майбутнього, стратегія, інновації, тактична досконалість. Проведені дослідження показали, що в організаціях, які мають слаб­ку корпоративну культуру, у п'ять разів більше випадків шах­райства та нехлюйства, ніж у тих, які мають високий рівень кор­поративної культури [http://www.management.com.ua/tend/ tend262.html]. Практика свідчить, що між культурою організа­ції і поведінкою її працівників, зокрема менеджерів, існує тіс­ний взаємозв'язок. Причому спочатку поведінка менеджерів і працівників формує той чи інший тип корпоративної культури, а потім корпоративна культура впливає на поведінку менеджерів та працівників.

Організація зі сформованою сильною корпоративною культу­рою відповідає чотирьом критеріям: висока результативність, позитивний вплив на розвиток галузі, надійна репутація, довго­тривале існування [109, с. 8 9]. Сильні культури базуються на цінностях, які поділяє більшість членів організації. Спеціалісти з менеджменту взагалі вважають, що один із небагатьох факто­рів, які відрізняють успішну компанію від менш успішних є саме корпоративна культура з чітко вираженими цінностями та спільною метою. На думку Дж. Коллінза, вирішення спільної мети, спільних цінностей працівниками — це саме те, що відріз­няє велику організацію від просто хорошої [111; 153, с. 163]. Якщо в організації кожний працівник мислить категорією "Я — це моя організація", керується поняттями витрат і доходів для неї, усвідомлює ризики і відповідально ставиться до своєї спра­ви, то можна сказати, що в ній склалося ціннісно-орієнтоване управління. Однак таке управління можливе лише в тих органі­заціях, де працівники досягли певного рівня професіоналізму, освіти і, звичайно, доходів. Російський професор Юрій Красовський у фундаментальному дослідженні соціокультурних основ менеджменту підкреслює, що "сильна корпоративна культура є релігією успішних організацій. Більше того, вони стають успіш­ними тому, що їхні працівники сповідують сформовану корпора­тивну культуру" [119, с. 34—49].

Корпоративна культура може бути слабкою у тих випадках, коли менеджери:

- стратегію діяльності спрямовують на внутрішні сьогоденні
проблеми, а не на довгострокове існування організації;

- не приділяють належної уваги формуванню ефективних
міжособистісних взаємин у колективі, своєчасно не запобігають
виникненню конфліктів;

- погано організовують ритуали повсякденного життя;

не формують командний дух і почуття ідентичності пра­цівників з організацією.

Є низка підходів, за допомогою яких можна простежити взаємозв'язок між корпоративною культурою організації і ре­зультатами її діяльності. У зібраному вигляді їх називає україн­ський учений Юрій Палеха [183, с. 73—77]:

1)модель Саше — за її допомогою досліджуються такі проце­си, як прийняття рішень, корпоративний дух, корпоративна
ідентичність, канали комунікації, проактивні методи контролю,
ставлення до помилок;

2)модель Пітерса Уотермена — за її допомогою дослі­джуються такі процеси, як досягнення поставленої мети, своє­часність прийняття рішень, ставлення до працівників як найви­щої цінності організації, стабільність і гнучкість управління, на­дання самостійності дочірнім підприємствам, відповідальність керівників за облаштування робочих місць працівників;

3)модель Парсонса — за її допомогою досліджуються такі
процеси, як адаптація до викликів ринку, досягнення цілей, ін­теграція, легітимність;

4)модель Квіна Рорбаха — за її допомогою досліджується
реакція організації на зміни у зовнішньому і внутрішньому се­редовищі.

Кожна з моделей мас свої критерії дослідження. Яку з моде­лей обрати, визначають менеджери, керуючись поставленими за­дачами. Крім того, є ще модель Денісона, за допомогою якої до­сліджується взаємопов'язаний вплив чотирьох культурних фак­торів на ефективність організації. Це такі фактори: місія, адаптивність організації, залученість працівників у досягненні по­ставлених цілей, згуртованість у командах [http://www. cfin.ru/press/pmix/2001-2/20.shtml].

Рівень корпоративної культури в організації визначається двома факторами: ступенем прийняття працівниками основних корпоративних цінностей та ступенем дотримання цих ціннос­тей (можна прийняти, але ігнорувати). Як правило, перші дні ро­боти новачка в організації починаються зі знайомства з праців­никами, з формальними і неформальними правилами. Саме на цьому етапі відбувається адаптація людини до корпоративної культури в організації. Може статися так, що один і той самий кваліфікований спеціаліст, працюючи в різних організаціях, справлятиме різне враження (від хорошого до поганого). І не тому, що він втрачає чи набуває професійні знання та вміння. Новий спеціаліст оцінюється за тим, чи відповідає він типу корпоративної культури, що сформувалася в організації. За дослі­дженнями, проведеними в США, 63 % зі 100 випускників бізнес-шкіл при влаштуванні на роботу цікавляться типом корпоратив­ної культури і ставлять цей параметр на 1-ше місце з 11 [Управление компанией. — 2007. — № 3. — С. 20],

Менеджери зі світовим ім'ям (зокрема Е. Шейн, Д. Коттер, Д. Коллінз та ін.) на основі вивченого досвіду успішних організа­цій наголошують, що реформувати організацію вдається лише тоді, коли ставиться й вирішується одночасно подвійне завдан­ня: досягти значного і стійкого підвищення ефективності вироб­ництва та сформувати відповідну корпоративну культуру. Будь-які зміни бізнес-процесів, які йдуть урозріз із корпоративною культурою, здійснюються важко й неефективно, тоді, як ті, що враховують загальнокорпоративні цінності, відбуваються майже безболісно. Неможливо змінити стратегію організації без коригу­вання корпоративної культури, так само як неможливо змінити корпоративну культуру без зміни стратегії організації. Якщо за­проваджені цінності поділяють всі працівники, то сама організа­ція стає більш згуртованою і мобільною для змін. Автор книги "Корпоративна релігія" Й. Кунде пише, що без сильної корпора­тивної культури бізнес не проживе, більше того — загине. Кор­поративна релігія в його розумінні — це все те, що пов'язує всі ланки організації єдиним смислом (цінності, норми поведінки, етика бізнесу, ідентичність працівників з організацією тощо) за­ради досягнення спільної мети [127].

Треба також взяти до уваги, що в різних групах організації, об'єднаних спільним інтересом (скажімо, у відділах, цехах), формуються субкультури. Корпоративні цінності тут визнача­ються функціями підрозділу, місцезнаходженням (наприклад, периферійні відділення), стажем роботи працівників тощо. Іноді субкультури можуть дещо дисонувати із загальнокорпоративною, а іноді стати джерелом формування загальнокорпоративних цінностей організації. Щоб культура організації була ефек­тивною і можна було провадити необхідні зміни, треба підтриму­вати баланс субкультур, щоб вони не могли вступати в конфлікт одна з одною та загальнокорпоративною [207].

Готуючись до змін в організації (наприклад, з метою виходу з кризи), менеджери насамперед мають проаналізувати ті ціннос­ті, які в ній є. Проаналізовані цінності доцільно розбити на три групи [23]. До першої групи відносять позитивні цінності, які є зараз і будуть потрібні в майбутньому. До другої — все негатив­не, що є зараз і не буде потрібне в майбутньому (наприклад, безініціативність працівників, боязкість менеджерів приймати складні та відповідальні рішення, низька самовіддача та ін.). На думку відомих психологів Дмитра Леонтьєва та Рафаїла Шакурова, негативне не може бути цінністю [131; 132; 2941. На заміну негативному слід знайти відповідні позитивні цінності (розвиток ініціативи, вміння нести відповідальність за прийняте рішення, підвищена продуктивність праці, висока якість роботи). Ці цін­ності слід віднести до третьої групи і також до них додати ті, яких зараз в організації немає, але будуть потрібні в майбутньо­му. Потім необхідно визначити інструменти, за допомогою яких відбуватиметься закріплення й формування нових цінностей.

Так, коли наприкінці 2000 р. почали падати опціони компа­нії "Делл комп'ютерз", її топ-менеджери вивчили цінності й пе­реконання, які визначали поведінку компанії та її працівників. Проведений аудит культури показав, що в компанії недостатня увага приділялася співробітництву між колегами та розвитку працівників, системі винагород за творче ставлення до праці. Ра­зом із засновником компанії Майклом Деллом топ-менеджери компанії поставили перед собою завдання адаптувати позитивні елементи сформованої корпоративної культури до нових вимог ринку. Насамперед вони вирішили зберегти такі цінності, як "прагнення до культури переможців", "доступні технології — кожному працівнику", "служіння людям" та ін. Також вони за­декларували й нові цінності: "швидкість, цілісність, адаптивність, здатність до маневрів". Саме ці цінності стали наріжним каменем розробленої Декларації під назвою "Душа Делл". У 2004 р. частка компанії "Делл комп'ютерз" на світовому ринку персональних комп'ютерів становила 18,3 %. Практично з усіх показників (частка ринку, валовий дохід та ін.) вона увійшла в число найуспішніших компаній світу [http://www.management.com.ua/ld/ld025.html].

Сильна корпоративна культура склалася в компанії "Гугл" (Goog1е). Тут працюють справді одержимі люди, панує дух свобо­ди й творчості, помилки розглядаються як можливість додатко­вого навчання. Бренд компанії викликає високу лояльність, до­віру й повагу у споживачів. Уже у 2005 р. через систему "Гугл" здійснювалося майже 65 % усіх пошукових операцій в Інтернеті.

Саму культуру не можна змінити, прямо впливаючи на неї. Зразком тієї культури, яку хочуть менеджери мати в організації, повинні бути вони самі. Розраховувати на серйозні зміни культу­ри можна лише тоді, коли ці зміни відповідатимуть цілям бізне­су, а менеджери всіх рівнів організації будуть активно займатися

їх проведенням. Менеджери вищого рівня визначатимуть основ­ну ціль існування організації, її місію та філософію. Менеджери середнього рівня добиратимуть інструменти для проведення змін. Менеджери низового рівня транслюватимуть ідеологію ря­довим працівникам. А всі разом реалізовуватимуть декларовані цінності і принципи поведінки у своїх діях та результатах робо­ти. Для змін у культурі потрібна зміна самих працівників, їх мислення та поведінки. Якщо відбудуться зміни у свідомості працівників, то це допоможе організації швидше адаптуватися до нових умов ринку. Водночас П. Сенге попереджує, що люди працюють із більшою віддачею лише тоді, коли зміни приносять їм особистий виграш. У багатьох випадках зміни не вдається здійснити, тому що люди не зорієнтовані па самоактуалізацію та самовдосконалення |22(і, с. 49]. Ті організації, підкреслюється у книзі "Менеджмент XXI століття", які розуміють роль та зна­чення творчості, самовдосконалення, активно культивують таку корпоративну культуру, яка підтримує людей, готових до ризи­ку, і сприяє тому, щоб допомогти виробити нові ідеї, впровадити їх у життя [153, с. 178]. За дослідженнями, проведеними Дж. Коллінзом, 20 % успіху організації на ринку забезпечують нові технології, а 80 % — саме корпоративна культура [111, с. 203].

Отже, корпоративну культуру характеризують добровільне прийняття працівниками спільних цінностей, традицій, норм і правил, що регулюють поведінку, діяльність, спілкування та стосунки між працівниками. Вона допомагає, організації швид­ше адаптуватися до нових умов ринку, сприяє підвищенню її конкурентоспроможності, спрощує взаємозв'язки та ієрархічну структуру, стимулює командну працю менеджерів.