Праця менеджерів з проведення змін в організації
Менеджери, які прагнуть, щоб їхня організація була успішною на ринку в довгостроковій перспективі, повинні не тільки генерувати нові ідеї та впроваджувати інновації, але й проводити відповідні зміни, щоб інновації дали позитивні результати. Тоді стратегії будуть націлені на забезпечення довготривалої конкурентоспроможності організації. "Завдяки стратегічній неперервності, — говорить М. Портер, — зростання компанії стає тривалішим та впевненішим. Нові стратегічні позиції часто з'являються внаслідок появи нових конкурентів, здатних відшукати нові позиції" [196]. Конкуренти сприяють пошуку нових ідей, а ідеї вимагають змін. Одним організаціям допомагають зміни прилаштуватися до нових умов, другим — відкрити для себе нові перспективи, третім — підвищити конкурентоспроможність. Перемагають ті, хто прагне змін, постійно вдосконалюючи свій бізнес, створюючи нові ринки і конкурентні правила. Тому головна проблема менеджерів XXI ст. — "зробити свою організацію лідером змін" [153].
Саме поняття змінамає кілька різних значень. Його вживають для позначення як зовнішніх змін (зміна технологій, споживачів, конкурентів, ринкових структур та ін.), так і внутрішніх, які виникають в результаті адаптації організації до змін навколишнього середовища. Останнім часом все частіше використовується слово трансформація для означення різноманітних організаційних змін. Такі зміни, на думку Е. Демінга, неможливі без трансформації особистості людей [60]. У книзі "Танець змін" (автор П. Сенге та ін.) використовується термін "глибинні зміни" для означення тих реформ, внаслідок яких відбувається зміна цінностей, прагнеш, і поведінки людей з одночасною зміною процесів, методів, стратегій та систем [226, с. 15].
Першу спробу відобразити процес проведення змін здійснив німецький психолог К. Левін. Він представив процес змін у вигляді замкнутого циклу, який здійснюється у три етапи: розморожування, руху і заморожування. Від першого до третього етапу можна перейти лише подолавши опір працівників нововведенням.
Управляти процесом змін — це головна задача менеджерів незалежно від типу організації. Управління деякими змінами (наприклад, освоєння нових інформаційних технологій) може бути простим. Управління глобальними змінами (наприклад, злиття організацій) потребує значних зусиль. Праця менеджерів із проведення змін (трансформацій)— це вміння вирішувати різноманітні проблеми початкового етапу їх ініціювання, підтримання та переосмислення, проведення, внесення коректив і підведення підсумків. Р. Піно наголошує, що праця менеджера — це "виснажлива праця людини, на плечах якої лежить відповідальність за організацію діяльності інших людей та компанію загалом і насамперед за проведення конкуруючих змін". Для того, щоб упроваджувати зміни, треба, по-перше, відмовитися від старих методів праці, по-друге, впроваджувати інновації, і по-третє, проводити зміни організовано [190]. Основним результатом змін буде здатність організації та її працівників, постійно вдосконалюючись, знаходити й реалізовувати можливості покращання різних аспектів діяльності. У цих умовах менеджери повинні стати агентами змін. Таких менеджерів можна розпізнати за певними ознаками: вони ефективно взаємодіють із підлеглими, клієнтами та партнерами по бізнесу, не бояться спілкуватися з керівництвом; здатні працювати як самостійно, так і в команді; мають хорошу інтуїцію і вміють швидко приймати рішення, виправляти помилки; уникають безглуздої роботи; постійно вчаться, щоб не відстати від розвитку науки, техніки і суспільства; мають стратегічне мислення; вміють продуктивно працювати у стресових ситуаціях, є оптимістами, не бояться поразки. Найважливіше те, що вони мають здатність до продукування та сприйняття нових ідей [58; 106, с. 347]. Е. Голдратт говорить, що такі менеджери, перш ніж починати зміни, ставлять собі та іншим запитання: "Що змінити? На що змінити? Як забезпечити проведення змін?" І діють тільки після того, як отримають на них відповіді [51, с. 432].
Ще Ч. Дарвін свого часу наголошував: "У природі виживають не найсильніші і не найрозумніші види, а ті, які найбільїл чутливо реагують на зміну оточуючого середовища". Тому програми змін будуть успішними за таких умов [225, с. 43—44; 106, с. 345—346]:
—якщо вони прив'язані до реальних виробничих проблем і
процесів;
—спираються на командний дух і корпоративну культуру
організації;
—пов'язані з підвищенням ефективності;
—спрямовані на досягнення гармонії між дією та мисленням, між дослідженням та експериментом;
—забезпечують людям розширення "білого простору", тобто
дають їм можливість думати й аналізувати, самим приймати те
чи інше рішення;
—спрямовані на підвищення індивідуальних і колективних
здібностей працівників;
—вчать людей тому, як треба вчитися;
—реалізуються людьми, які мають право приймати необхід
ні рішення.
Впровадження змін в організації залежить від таких категорій працівників [153, с. 332—334]:
а) лінійних менеджерів, здатних діяти дуже енергійно (але
вони мало чого можуть досягти без керівників і неформальних
лідерів);
б) керівників організацій, які виконують роль розробників
програми змін, вчителів та наставників лінійних менеджерів, а
також показують приклад ставлення до змін;
в) неформальних лідерів (але вони не наділені владою і тому
повинні діяти разом з лінійними менеджерами всіх рівнів).
Менеджери всіх рівнів мають розуміти, що вони тісно взаємопов'язані на всіх етапах проведення змін (від визначення часу, обґрунтування індивідуальних і спільних цілей та цінностей до оцінювання отриманих результатів). Такий підхід дає змогу запобігти виникненню небажаних проблем або спільними зусиллями подолати їх. Це і є "танець змін", про який говорять П. Сенге та інші спеціалісти з менеджменту [226, с. 332—333]. У книзі "Менеджмент XXI століття" підкреслюється: "Розуміння багатоманітності обмежувальних факторів, що викликають зусилля, спрямовані на здійснення глибоких змін, може розкрити багатоманітність стратегій лідерства і типів лідерів, необхідних для підтримання цих змін. Це також дає зрозуміти, наскільки тісно лінійні менеджери, керівники організацій та неформальні лідери пов'язані між собою і залежать одне від одного" [153, с. 311].
Для того, щоб відбулися зміни, менеджерам потрібно багато працювати над тим (і це здебільшого визначає зміст їхньої праці), щоб [153, с. 256—258]:
— підтримувати позитивне мислення людей, створювати
можливості для швидкого творчого зростання кожного працівника;
—ламати ієрархічні структури і бюрократію, щоб звільнити місце для виникнення більш ефективної функціональної організації, побудованої на внутрішніх взаємозв'язках;
—стимулювати прагнення людей об'єднуватися в команди і
працювати в них, вчитися бути чутливими до невизначених організаційних ситуацій;
—розвивати цілісне бачення бізнесу і проективне управління;
—реалізовувати якомога більше нових життєздатних ідей у
бізнесі;
—оперативно перевіряти і апробовувати нові ідеї, щоб най
кращі з них швидше доставлялися на ринок.
З метою успішного здійснення змін менеджерам потрібно:
1) об'єктивно оцінювати масштаби змін, необхідні для підвищення результативності праці своєї та інших і підтримувати роз
роблену концепцію;
2) визначати, на основі яких критеріїв відбирати і застосовувати конкретні управлінські методи та інструменти, а також
приймати управлінські рішення;
3) сприяти тому, щоб корпоративна культура в організації
була спрямована на постійне вдосконалення, а працівники без
додаткових стимулів її підтримували.
Така праця менеджерів у книзі "Менеджмент XXI століття" називається піонерством. Водночас гуру з менеджменту, автори цієї книги, попереджають, що менеджерам рідко вдається дотримувитися балансу між трьома складовими змін: технічною, організаційною і поведінковою [153, с. 245].
Один зі способів, за яким кожний працівник організації стає залученим у процес швидких фундаментальних змін, називають стратегічними змінами в реальному часі [64, с. 6]. На відміну від традиційних підходів до змін, стратегічні зміни починаються одночасно у всіх підрозділах організації. При цьому поряд з плануванням зміни відбувається її здійснення, надається повна інформація всім працівникам, і кожний працівник несе відповідальність за зміни на своїй ділянці роботи. Для того, щоб зміни відбулися, необхідні нові ефективні способи ведення бізнесу — незалежно від того, чого вони стосуються: цілей, систем, організаційних структур, робочих процесів, цінностей, задач чи корпоративної культури. Процес стратегічних змін на кожному етапі передбачає активізацію колективних знань, умінь і творчості працівників організації. Для впровадження стратегічних змін у реальному часі, вважає автор цієї концепції, Роберт Джейкобс, менеджерам необхідно [64, с. 308—311]:
1) спрямовувати працю, інтелект, знання всіх працівників на
досягнення ключових результатів;
2) забезпечувати постійну достовірну інформацію всім працівникам у повному обсязі;
3) створювати те спільне, що об'єднує людей у процесі здійснення змін;
4) перебудовувати одночасно стратегію, системи, структуру,
культуру, методи роботи і технологічні процеси організації.
Технологія стратегічних змін у реальному часі сприяє впровадженню методів системного аналізу та синтезу, що використовуються для одночасного розкриття характеру взаємозв'язків між багатьма важливими проблемами, які є в організації. Вона концентрує енергію, мислення та дії менеджерів на одночасному плануванні та здійсненні змін. Особливо ефективна ця технологія тоді, коли необхідно в короткі строки реалізувати глобальні зміни, оскільки це дає можливість одночасно з процесом їхнього планування здійснювати зміни. Технологія стратегічних змін передбачає виконання конкретних завдань потрібними людьми, які мають постійний доступ до потрібної інформації. Такий унікальний підхід дає змогу організації та її працівникам одночасно працювати у різних сферах діяльності з реалізації змін та проводити їх у значних масштабах. Здатність організації до змін, наголошує Р. Джейкобс, — ключовий фактор, який визначає її успіх як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. У майбутньому найуспішнішими будуть ті організації, які здатні швидко та ефективно здійснювати фундаментальні довгострокові зміни, що формують усю систему [64, с. 150—154].
Якщо західний менеджмент орієнтується на проведення глобальних змін в організації, то в японському менеджменті використовується кайдзен. У японській мові це слово означає "безперервне вдосконалення". Термін з'явився у 1986 р., коли була опублікована книга "Кайдзен: ключ до успіху японських компаній", автором якої є Масаакі Імаї [94]. Він визначає, що філософія "кайдзен" передбачає безперервне вдосконалення нашого життя, методів праці, особистої ефективності і т. ін. Кайдзен означає невеличкі вдосконалення і може стосуватися будь-якого аспекту діяльності людини. Це постійний і поступовий рух до поставленої мети (без великих затрат), прискіплива увага до дрібниць, підтримання встановлених стандартів, зручне облаштування кожного робочого місця. Значна увага приділяється технологічним процесам, їх вдосконаленню, забезпеченню високої якості всіх операцій. Основними умовами вдосконалення технологічних процесів є дисципліна і порядок. У процес вдосконалення залучаються всі — від менеджерів до робітників.
Отже, японське уявлення про менеджмент, вважає М. Імаї, зводиться до постулату: підтримувати й удосконалювати стандарти. Ця стратегія спирається на людські зусилля, мораль, комунікацію, навчання, командну роботу, самодисципліну та мислення, орієнтоване не просто на результати, а на процеси, завдяки яким одержують результати. Стратегія передбачає створення невеликих, неформальних, добровільних об'єднань працівників (найвідоміші серед них так звані "гуртки якості"), які формуються для вирішення конкретних задач [93; 94]. В одному з інтерв'ю М. Імаї говорить: "Запитайте будь-якого менеджера будь-якої японської успішної компанії; яке завдання він ставить перед собою? І Ви отримаєте відповідь: "кайдзен", тобто встановлення вищих стандартів. Як тільки вони встановлені, то задачею менеджменту є контролювання процесу" [http://www.mybiz.ru/index].
Метод "кайдзен" успішно використовують відомі японські компанії "Тойота", "Ніссан", "Хонда", "Мацусіта" та ін. Саме завдяки впровадженню кайдзена як філософії менеджменту компанія "Тойота" увірвалася на світовий ринок, у тому числі американський і міцно утримує на ньому провідну позицію. Компанія досягла цього рівня завдяки тому, що дала змогу працівникам самим бути ініціаторами змін. Працівники компанії вносять
Білизько 1,5 млн пропозицій на рік, і 95 % з яких впроваджуються (кожний працівник компанії протягом року вносить понад 12 пропозицій щодо поліпшення виробництва).
Управлінська праця менеджерів у компанії "Тойота" спрямовується на забезпечення високої якості при розумних затратах, створення взаємної довіри між керівництвом і працівниками, залучення працівників до вирішення виробничих проблем, піклування про умови та розвиток персоналу. Основний принцип, якого дотримуються менеджери цієї компанії — приносити користь суспільству, виробляючи продукти і послуги високої якості. Чітко окреслюються завдання менеджменту: він має визначати політику, правила, директиви і процедури стосовно всіх основних операцій, а потім контролювати, щоб вони дотримувалися. При цьому використовується система підтримки та заохочення, що стимулює прагнення людей до вдосконалення процесу. Практика ведення бізнесу на основі цього принципу сформувала цінності, переконання й методи праці, які дають змогу компанії "Тойота" досягати значних конкурентних переваг [94; 128; 129].
Безумовно, успіх "Тойоти" пов'язаний не тільки із кайдзеном та бережливим виробництвом. Він визначається насамперед здатністю компанії створювати нову, оригінальну та незаперечну цінність. Секрет компанії полягає в тому, що вона ототожнює себе з клієнтом і створює не просто добротні товари, а такі, що повністю задовольняють потреби споживачів. Лідери "Тойоти" упевнені: єдине джерело конкурентної переваги компанії — це талановиті люди, і виховання таких людей є найвищим пріоритетом в діяльності менеджерів. Філософія компанії визначає стратегічне мислення, необхідне для інвестицій, і пов'язану з ним систему вирішувати виявлені проблеми самостійно [129, с. 40—44]. Ця система спрямована на створення цінностей, її реалізація складається з кількох етапів:
—на першому етапі визначаються проблеми і цілі щодо їх
вирішення;
—на другому — організовується навчання працівників і наставницька допомога (активно використовується метод виробничого інструктажу);
—на третьому — аналізуються внесені працівниками пропозиції і докладаються зусилля для раціоналізації методів роботи;
—на четвертому — підвищується увага до професійного зростання працівників та можливості розділяти професійні успіхи з сім'єю і зміцнювати зв'язки з соціумом.
Для підготовки до реалізації системи складається план розвитку працівників, який враховує три моменти: розвиток професійних навичок, необхідних для виконання прямих обов'язків; розвиток додаткових навичок й умінь, важливих для компанії; особистісний розвиток людини (формування лідерських якостей, планування кар'єри тощо).
Розроблена в "Тойоті" система показує, що організація вимагає від працівників не тільки високого професіоналізму, а й активної, зацікавленої участі їх у досягненні організацією цілей. Кожний працівник повинен вдосконалювати комунікативні навички, розвивати лідерські якості, розробляти нові методи і процедури виконання виробничих завдань, самостійно вирішувати проблеми на своєму робочому місці. В основу навчання працівників, впровадженого в "Тойоті", покладено концепцію стандартизованого процесу. Чітко організований процес (деталізовані операції) створює основу для систематизованого навчання працівників і вдосконалення виробничого процесу. Процес навчання складається з визначення потрібних знань, їх передачі і контролю отриманих результатів. У ролі наставників і вчителів виступають менеджери. Навчаючи інших людей, вони вчаться самі. Праця менеджерів "Тойоти" спрямовується на те, щоб розкривати в потрібному напрямі здібності кожного працівника й підтримувати нові ідеї. Це ключовий підхід "Тойоти".
Відомо, що "Тойота" взяла один із найгірших заводів компанії "Дженерал моторз" і, впровадивши програму розвитку персоналу, перетворила його на успішне підприємство, причому зберігши на 80 % його персонал [129]. Американські автовиробники вирішили перейняти методи, що використовуються компанією "Тойота". Вони також встановили систему автоматичного відключення конвеєра при виявленні дефектів, запровадили статистичні карти контролю процесів і т. ін. Однак навіть наблизитися до показників компанії "Тойота" не змогли. А основною причиною цього японці вважають те, що американські менеджери хочуть лише керувати, а не вчити людей і вчитися самі.
Секрет японців полягає не тільки в постійному вдосконаленні виробничих процесів, а у філософії бізнесу, в поєднанні менеджменту якості з безперервністю вдосконалень. Завдяки цьому японські автовиробники "Тойота", "Ніссан", "Хонда" витрачають на створення нової моделі в середньому 24 місяці, а американські "Форд", "Крайслер", "Дженерал моторз" - від 36 до 48 місяців. При цьому японські компанії витрачають на розробку моделі від 1 до 1,5 млрд дол., а американські — від 3,2 до 4 млрд дол. [К. Гілберт. Майстерність: менеджмент]. М. Імаї наголошує: "Кайдзен ближче до філософії менеджменту. Це підхід до ведення бізнесу, менталітет, стан свідомості, з яким ви ніколи не будете задоволені статус-кво. Ви постійно думаєте про те, як зробити краще. Кайдзен фактично виростає із природи людини, оскільки людина завжди прагне до кращого" [97, с. 81]. Отже, кайдзен дає можливість організації йти на крок попереду конкурентів.
В Японії деякий час працював американський учений, доктор І(]. Демінг. Він довів, що підхід японських менеджерів до управління досконаліший, ніж західний. Японські менеджери виходять з того, що збільшення лише обсягу виробництва не забезпечує підвищення продуктивності і що якість має не менш важливе значення, а організація — це система залежних один від одного елементів. Тому всі важливі організаційні проблеми, у тому числі постійне самовдосконалення і забезпечення високої якості роботи, потребують комплексного підходу [60]. Узагальнивши японський досвід управління, Е. Демінг запропонував статистичні методи контролю, впровадження яких довело якість японської продукції до абсолюту.
Менеджерам, котрі прагнуть якісних змін у діяльності організації, стануть у нагоді 14 принципів, розроблених Е. Демінгом [60; 173]:
1. Зробіть так, щоб прагнення до вдосконалення товару чи по
слуги стало постійним. Ваша мета — стати конкурентоспроможним, залишитися у бізнесі й забезпечити робочі місця.
2. Засвоюйте нову філософію: ми живемо в нову економічну
епоху.
3. Усуньте залежність від масового вихідного контролю. Сто
відсоткова перевірка рівноцінна включенню у план браку і визнанню того, що технологія не є досконалою.
4. Відмовтеся від практики надання замовлення лише на під
ставі ціни. Ціна не має сенсу без високої якості продукції.
5. Постійно, незмінно вдосконалюйте систему виробництва
(кожний процес!). Якість повинна закладатися у продукт вже на
етапі його проектування.
6. Організуйте навчання персоналу. Робітники потребують навчання, щоб кваліфіковано виконувати роботу. Управлінський персонал потребує навчання, щоб зрозуміти проблеми, які заважають робітникам отримувати задоволення від праці.
7. Станьте лідерами. Праця управлінців полягає не в контро
лі, а в керівництві. Лідерство — це метод, за допомогою якого управлінці мають допомагати робітникам якомога краще виконувати свою роботу.
8. Усуньте в організації страх. Ніхто не може досягти хороших показників, якщо не відчуває себе захищеним.
9. Усуньте бар'єри між підрозділами. Відносини повинні вибудовуватися за схемою: замовник — постачальник.
10.Не використовуйте гасла, проповіді, вказівки для виконавців, у яких відсутні конкретні шляхи усунення справжніх
причин неефективної праці і які не підкріплені відповідними
якісними ресурсами.
11.Відмовтесь від необґрунтованих кількісних норм для ро
бітників та кількісних показників для управлінців.
12.Усуньте перешкоди, що заважають виявленню професійності гордості людини.
13.Підтримуйте самоосвіту та самовдосконалення. Організації потрібні не просто хороші люди, їй потрібні люди, які завдяки навчанню стають кращими.
14.Дійте і, впроваджуючи зміни, показуйте приклад своєї
віри в те, що зміни сприятимуть неухильному вдосконаленню.
Узагальнивши досвід управління японських менеджерів, Е. Демінг зробив такі висновки [60; 173]:
1)чим раніше встановлена помилка, тим дешевше обійдеться
її усунення;
2)покладатися потрібно лише на тих постачальників, які іс
торично довели високу якість своєї продукції;
3)доцільно частіше проводити перепідготовку персоналу, по
ширювати нові знання в організації;
4)покладатися слід не на норми і стандарти, а на майстрів,
які допомагають людям краще викопувати свою роботу;
5)працювати треба виходячи із основного принципу: погана
якість просто недопустима.
Ці рекомендації були розроблені Е. Демінгом з метою виведення японської економіки із кризи і можуть стати у нагоді українським менеджерам у скрутні часи. Імператор Японії в указі про нагородження Е. Демінга найвищою нагородою зазначив, що японський народ зобов'язаний йому розвитком японської промисловості та її всесвітнім визнанням.
Практика японського менеджменту, вивчена та узагальнена Е. Демінгом, свідчить, що процес проведення змін під час кризи повинен мати такі характеристики [60; 105]:
—початок змін визначається зовнішніми факторами;
— тиск змін може бути дуже суттєвим;
—на прийняття рішень та їхню реалізацію відпускається
дуже мало часу;
—залежно від глибини кризи процес змін впливає на всю діяльність організації;
—згуртованість команди підвищує довіру до керівництва й
збільшує шанси на виживання в кризових умовах.
Зміни стають незворотними, зазначає професор Гарвадської школи бізнесу Д. Коттер, якщо вони проходять через такі стадії [116; 117]:
1) навіювання персоналу установки про необхідність змін (ви
явлення й обговорення слабких ланок, дій конкурентів і основ
них перспектив);
2) створення команди реформаторів (формування групи, на
діленої повноваженнями, достатніми для керівництва змінами;
забезпечення в команді довірчих взаємин і узгодженості дій);
3) бачення перспектив та визначення стратегії (створення
концепції майбутнього з метою узгодження зусиль реформаторів
і формування стратегії реалізації змін);
4) пропаганда створеної концепції майбутнього (доведення
повної й достовірної інформації до кожного працівника та вироблення еталонної моделі поведінки реформаторів);
5) створення умов для широкої участі працівників у змінах
(заміна всього, що дискредитує ідею, і підтримання тих, хто не
боїться ризику і вносить пропозиції);
6) широка пропаганда проміжних позитивних результатів
(планування виграшних результатів і стимулювання тих, хто забезпечує ці результати);
7) закріплення досягнутих успіхів і поглиблення змін (замі
на всіх структур, систем і політики, що не відповідають змінам,
сприяння службовому та професійному зростанню працівників,
впровадження нових проектів, стимулювання менеджерів, що є
агентами змін);
8) пришвидшення змін у корпоративній культурі (вдосконалення праці на основі демократичного стилю керівництва і підвищення ефективності менеджменту, підтримання нових корпоративних цінностей, пов'язаних зі змінами).
Ці вісім кроків (стадій) Дж. Коттер називає двигуном успішних змін. За допомогою названих кроків виробляється відчуття невідкладності, створюється цілеспрямована команда, обирається і відшліфовується стратегічне бачення організації, здійснюється підтримувальна діяльність, не забуваються малі перемоги, а зміни стають стійкими. У результаті цього створюються не просто успішні, а великі компанії, які першочергову увагу приділяють особистості людини (етиці, системі цінностей, довгостроковим цілям, орієнтованим на результат [111]. В одному з інтерв'ю Дж. Коттер попереджає, що темпи змін в організації залежать насамперед від лідерства і команди-реформаторів.
Проте практика свідчить, що люди, особливо на першому етапі проведення змін, чинять опір їх проведенню. Під опором (протидією) розуміють поведінку працівників, спрямовану на збереження усталеного порядку речей, правил, норм, звичаїв. Це явище спричинює додаткові витрати, непередбачене відтягування строків, нестабільність процесу змін. За оцінками спеціалістів, вірогідність успіху проголошеної програми змін внаслідок опору працівників коливається від 25 до 75 % [302]. Опір є природним проявом різних психологічних установок па запропоновані зміни, але в процесі проведення змін установки людей під впливом реформаторів можуть змінюватися. Спочатку зміна викликає у людей повиє несприйняття ("нам цього не треба"). Потім люди починають звинувачувати керівництво ("що хочуть, те й роблять з нами"). Коли людина усвідомлює, що зміни все-таки відбудуться, переживає з приводу втрати звичного порядку. І тільки після цього стає можливим етап прийняття людиною нової ситуації, тобто прилаштування до неї і намагання отримати від зміни певну користь. Опір змінам — це фундаментальна проблема, вважає І. Ансофф, і до неї менеджери мають ставитися дуже серйозно. Найскладнішою у цьому процесі є групова протидія. Сила опору групи пропорційна масштабу загрози влади, ціннісним установкам цієї групи [9, гл. 6.1]. Спеціалісти з управління називають причини, чому люди протидіють змінам і чому зміни не дають очікуваних результатів [18, с. 25]:
—люди не довіряють змінам і вважають, що зміни впливати
муть на них негативно (внаслідок відсутності повної і всебічної
інформації);
—більшість людей боїться, що внаслідок змін у них збільшиться обсяг роботи; будь-які зміни ламають сталі звички, традиції;
—люди відчувають відсутність у собі необхідних знань для
роботи в нових умовах;
—лідери нездатні сформувати корпоративний дух, який
об'єднав би всіх працівників.
Дж. Коттер (разом з іншим ученим Л. Шлезінгером) пропонує такі методи подолання опору змінам [Выбираем стратегию перемен // Стратегии. — 2008. — Сентябрь. — С. 17—26]:
1) інформувати і спілкуватися (якщо вдасться людей переконати, вони будуть свідомо допомагати);
2) залучати до участі (люди, які беруть участь у змінах, від
чувають за них відповідальність);
3) допомагати і підтримувати (завдяки цьому відбувається
швидка адаптація людини до нових умов);
4) вести переговори та домовлятися (щоб зняти чи зменшити
у людини страх перед можливими втратами);
5) маніпулювати та кооптувати (використовувати їх лише,
якщо інші методи не спрацьовують, користуватися цим треба
обережно, бо людина обурюється, якщо відчуває, що нею маніпулюють);
6) примушувати (цей підхід успішний і швидко дає результати, але якщо люди будуть незадоволені, то свідомо чинитимуть опір).
Суттєві зміни в організації можливі лише тоді, коли працівники готові змінити модель своєї поведінки, підтримуючи її у зміненому вигляді тривалий час. Опір можна успішно подолати лише в тому випадку, якщо кожний член організації буде розглядати зміни як нові можливості не тільки для організації, але й для себе. Тому поведінку працівників слід коригувати лише після точного регулювання таких факторів впливу, як бачення, цілі, місія, зовнішнє середовище [223, с. 289].
Американські вчені Джон Коттер та Ден Коен зазначають, що для проведення успішних змін використовують два підходи [116]: 1) логічний: проаналізувати — продумати — змінити; 2) емоційний: побачити — відчути — змінити. Дослідження, проведені Д. Коеном, виявили, що для зміни поведінки людей важливо не стільки їх ознайомити з результатами аналізу (щоб вплинути на їхній розум), скільки допомогти побачити суть змін (щоб вплинути на їхні почуття). Люди тільки тоді включаються у проведення змін, коли змінюються їхні мислення та світогляд. Для того, щоб відбулися зміни світогляду працівників, менеджерам необхідно:
—по-перше, ставити ціль, у яку хочеться вірити (якщо лю
дина повірить і прийме її як свою, то намагатиметься взяти
участь у її досягненні);
— по-друге, розробити систему закріплення навичок і стимулів працювати по-новому;
—по-третє, постійно слугувати власним прикладом позитивного ставлення до змін.
Р. Фарсон розповідає про те, що ставлення людей до проведення змін часто є абсурдом у менеджменті. Він наводить приклад, що в одній компанії лише за один день провели повну реорганізацію, включаючи й ліквідацію кількох підрозділів. Але для того, щоб один із працівників пересунув свій стіл на кілька метрів убік, знадобилося кілька днів [264, с. 124]. Саме з такими психологічними явищами найчастіше доводиться стикатися менеджерам під час проведення змін. При цьому команда реформаторів витрачає сотні годин праці на збирання та обробку необхідної інформації, обговорення варіантів і прийняття рішення. Зміни стають незворотними лише тоді, коли менеджери, ставлячи перед собою перспективні цілі їх проведення, тісно взаємодіють з працівниками і формують корпоративний дух. Відкрите спілкування із працівниками забезпечує розуміння наслідків змін і сприяє тому, що люди висловлюють свої справжні думки. А знаючи, про що думають люди, з ними можна співпрацювати. Практика свідчить, що для забезпечення позитивних результатів у проведенні змін необхідно, щоб їх підтримала не менше, ніж п'ята частина працівників [117, с. 49, 113—114].
З погляду американського вченого Джинні Дак, викладеного в книзі "Монстр змін", організаційні зміни можуть мати успіх лише тоді, коли менеджери приділятимуть не меншу увагу емоційним та поведінковим аспектам ніж виробничим. Процес змін треба представляти як послідовність динамічних фаз, які можна (і треба) передбачати, а тому ними можна керувати. Цей процес Дж. Дак назвала "кривою змін". Він складається з таких фаз [58, гл. 2]:
1. Фаза застою, зумовлена кількома факторами, насамперед слабкістю стратегії, відсутністю лідерів та нових ідей. Це викликає у працівник]в відчуття самозаспокоєності та захищеності, втрачається розуміння можливої небезпеки. До виходу з цієї фази можуть привести лише енергійні дії менеджерів, які мають прийняти відповідне рішення про початок змін.
2. Фаза підготовки до змін, що має розпочатися відразу після прийняття відповідного рішення. З одного боку, бажання змін досягає критичної маси, з іншого — лідери мають їх організаційно забезпечити: розробити план проведення змін та механізми обміну інформацією. Якщо лідери па цьому етапі не будуть діяти єдиним фронтом, то зміни не відбудуться. Якщо вони діятимуть єдиною командою, то бачення перспектив, стратегія і плани знайдуть підтримку в колективі.
3. Фаза реалізації прийнятих рішень. Частина людей емоційно реагує на можливі зміни і чинить опір, але частина бере активну участь у процесі. Саме на останніх потрібно спиратися менеджерам, що проводять зміни. Найважливіше переконати людей у необхідності нововведень.
4. Фаза перевірки прийнятих рішень. Люди починають розуміти, що зміни — це реальність і по-старому жити вже не можливо. Якщо лідери зможуть зберегти концентрацію своїх зусиль на змінах і чесно інформуватимуть про проблеми та їх вирішення, процес уже не зупиниться. На цій фазі відбуваються конфлікти, трапляються помилки, бувають маленькі перемоги, а зміни або призупиняються або продовжуються до успішного завершення.
5. Фаза, коли вся попередня складна робота починає давати
результати. Проте лише деякі менеджери розуміють, що результатом діяльності є не стільки виконання прийнятих рішень і програми змін, скільки навчання людей та їхня адаптація до праці в нових умовах та розвиток у них потреби в постійних змінах.
Проблема полягає в тому, що організації, їх керівники і працівники намагаються перескочити через якусь фазу, але тоді позитивних результатів організація мати не зможе.
Просто хороші менеджери не можуть очолити фундаментальні зміни. Причиною є їхнє мислення: вони прагнуть підтримувати порядок та контроль, забезпечувати виконання поставлених задач у межах виділених бюджетів і ресурсів, а їхньою мотивацією є персональна кар'єра. Для проведення фундаментальних змін потрібні менеджери нового типу, які мають принципово інакше мислення та специфічні здібності. Таких менеджерів називають "архітекторами" на відміну від "ремонтників", які вміло гасять пожежі й добре виконують поточну роботу [190, с. 160; 153, с. 68]. Менеджери-архітектори рішуче змінюють самих себе, набувають нових знань, навичок, ризикуючи власною кар'єрою. У міру розгортання процесу змін вони вносять усе нові й нові зміни та доповнення у свої підходи і заражають ними інших. Тільки такі менеджери можуть створити "критичну масу" активістів, які їх підтримають. Один із досить успішних українських менеджерів Максим Агеєв в інтерв'ю наголошує, що тільки креативність і досвід менеджера-архітектора дають підставу сподіватися на хороший результат [журнал "Компаньон". — 2008. — №43. — С. 48].
Вирішивши проводити зміни, менеджери, вважає Джим Коллінз, мають відповісти на питання не "куди йти?", а "хто буде йти?" Якщо геніальну ідею довірити посереднім людям, то й результат буде посереднім. Відомо, що знання, вміння та здібності окремих людей краще розкриваються в команді. Перефразувавши одну з байок Езопа про їжака та Лиса, де Лис виступає як хитра тварина, яка знає багато чого, але нічого суттєвого, а їжак знає лише одну річ, але дуже суттєву — як згорнутися у клубок, коли стає небезпечно, можна стверджувати, що творча команда має складатися з "лисиць" та "їжаків", які будуть доповнювати одне одного. При цьому потрібен індивідуальний добір, коли враховуються кваліфікація, структура розумових здібностей та особистісна сумісність її членів. Найвидатніші лідери змін, на думку Дж. Коллінза, це "їжаки". Вони можуть представити складний світ у вигляді простого механізму, вивести основний принцип, який лежатиме в основі всіх процесів [110]. Так свого часу діяли менеджери зі сніговим ім'ям Лі Якокка ("Крайслер"), Джек Уелч ("Дженерал електрик"), Альфред Слоан ("Дженерал моторз"), Лу Герстнер ("ІВМ") та ін.
Якими б талановитими не були менеджери вищого рівня, але їм потрібні для просування своїх ідей до найнижчих рівнів організації "менеджери на лінії вогню" (вислів П. Друкера), тобто менеджери низового рівня. Саме менеджери низового рівня створюють умови для розвитку працівників, підтримують ентузіастів, нарощують результати, відповідають за сталість упроваджених змін. Проте П. Сенге та інші спеціалісти з менеджменту попереджають, що менеджери низових рівнів керуються інтересами лише своїх підрозділів і мало цікавляться тим, що відбувається за їх межами. Крім того, конкуруючи з іншими, вони можуть порушувати встановлені процедури оцінювання та обліку, тому їхня праця має підкріплюватися увагою до них з боку менеджерів вищого та управлінського рівнів, а також за допомогою неформальних лідерів [226, с. 577—580].
Для того, щоб відбулися зміни, менеджери повинні керувати очікуваннями людей, спрямовувати їхню енергію та досвід у потрібному напрямі. Але вся справа у тому, що як тільки відбуваються очікувані зміни і досягаються бажані результати, менеджерам треба думати про нові зміни, щоб знову не відстати від інших. Колишній президент всевітньо відомої корпорації "Дженерал моторз" Альфред Слоан свого часу вважався в Америці "напівгенієм" стосовно питань організації та управління. У мемуарах під назвою "40 років на службі "Дженерал моторз" він значну увагу приділяє саме проведенню змін в організації. Кожного разу, розпочинаючи якусь реорганізацію, він одночасно створював комісію для аналізу її результатів та підготовки чергової реорганізації, виходячи з тези, що людський мозок недосконалий, і як би добре не розробила програма зміни, все одно в ній трапляються якісь помилки. Однак виявити їх можна лише в процесі реалізації проекту, а тому завданням цієї комісії було з першого ж дня вивчати, як працює нова структура. Наприкінці фінансового року комісія подавала президентові доповідь зі своїм критичним аналізом нової структури, і знову розпочиналася невелика реорганізація. Це тривало в компанії сорок років і триває й досі [153].
Уміння менеджерів передбачати необхідність змін та ефективно їх проводити є важливим фактором, який може забезпечити "виживання" організації в умовах кризи. Головною особливістю кризи є те, що вона порушує систему і дестабілізує психологічний стан людей. На думку авторів книги "Менеджмент" (Т. Мостенська та ін.), криза відбувається у вигляді двох фаз [166, с. 488—495]: першої — різкого погіршення ситуації (шок і відкочування назад); другої — поступової стабілізації становища (відбувається адаптація й оволодіння ситуацією). Тривалість окремих фаз та етапів кризової ситуації визначається її типом, джерелами і причинами виникнення, а також раптовістю загрози та розмірами збитків. Головним завданням менеджерів у таких умовах є недопущення (або пом'якшення) у людей шокового стану від настання кризи, вжиття заходів до скорочення відкочування назад та прискорення адаптації. Це сприятиме стабілізації ситуації та пошуку варіантів виходу із кризи. Ті менеджери, які впевнені у своїх силах і вміють діяти рішуче, розглядають кризу як можливість провести необхідні зміни і вийти з неї з новими здобутками. "Криза відкриває можливості, які не можна не використати", — зазначає Дж. Коллінз у книзі "Від хорошого до великого" [111].
Говорячи про проведення змін, Дж. Коллінз порівнює працю менеджерів з проведення змін з ефектом махового колеса, закріпленого на вертикальній осі, діаметр його становить 30 метрів, товщина — 3 м, вага — 25 т. Колесо треба запустити, хоч здається, що це зробити неможливо. Ви штовхаєте і штовхаєте його, пише Дж. Коллінз, і нарешті вам вдається зрушити колесо спочатку на кілька сантиметрів, потім ще і ще на кілька сантиметрів. Ви продовжуєте штовхати, і колесо починає обертатися — спочатку повільно, потім швидше, і швидше. Згодом воно вже обертається за інерцією, і докладати для цього великих зусиль не треба. Так і з працею менеджера: настає момент, коли накопичений менеджерами потенціал починає працювати, ініційовані менеджерами зміни дають позитивні результати, організація вступає у період стрімкого зростання. Однак зрушивши колесо і примусивши його самостійно обертатися, менеджерам потрібно думати про те, як підтримувати і розвивати цей рух, бо колесо може зупинитися [110; 111].
Американські вчені виділяють, що в історії менеджменту XX ст. є чотири генерації успішних менеджерів, які своєчасно й уміло проводили зміни, щоб забезпечити конкурентоспроможність своїх організацій. До першої віднесені Джон Рокфеллер та Бенджамін Гудрич це "менеджери-будівничі". У 1920— 1970 рр. була ера менеджерів, які головною своєю задачею розглядали "забезпечення життєдіяльності організації". Яскраві представники цього періоду -- Альфред Слоан ("Дженерал моторз") та Чарлі Уїлсон ("Дженерал електрик"). На початку 1980-х років з'явилися "менеджери-зірки", які вважали, що основна соціальна відповідальність бізнесу - це нарощування прибутків. Най-успішнішими представниками цього періоду є Лі Якокка (спочатку "Форд моторз", потім "Крайслер") та Джек Уелч ("Дженерал електрик"). Вони щиро вірили у свою здатність самостійно вирішувати долю організації. Але останнім часом, як свідчать дослідження Гарвардського центру публічного лідерства, довіра до топ-менеджерів як до одноосібних вершителів долі організації різко зменшилась.
У сучасних умовах, на думку Дж. Коллінза, успішними топ-менеджерами можуть стати лише ті, хто вміє не тільки давати розпорядження, а головне — створювати умови для праці інших. Такі менеджери повинні вміти працювати в команді, передбачати "слабкі сигнали" можливих проблем і своєчасно запобігати їм, а також дотримуватися встановлених правил (наприклад, чинного законодавства). Таких топ-менеджерів називають "рятівниками". Вони найкращим чином розкриваються у кризових ситуаціях [111].
На підставі проведених досліджень спеціалісти з менеджменту у книзі "Стратегія прориву" визначають, що успішними організаціями стають ті, менеджери яких, проводячи зміни, застосовують 5 основних стратегічних правил [270, с. 23—26]:
1) дотримуються обраної корпоративної візії, яка ґрунтується на реальних можливостях організації, і підтримують її всіма
засобами;
2) ведуть пошук нових ідей та незайнятих секторів ринку,
визначають найприйнятніші для споживачів пропозиції та по
стійно їх модернізують;
3) розвивають і постійно поліпшують бізнес-модель, яка су
проводжує ціннісні пропозиції, забезпечують відповідність структури, систем, процесів, рівня знань і творчих здібностей працівників організації вимогам ринку;
4) проводять необхідні зміни, забезпечують повний контроль
над ситуацією;
5) організовують операційне вдосконалення виробництва і
досягнення стратегічних цілей організації раніше за конкурен
тів.
Джек Уелч якось сказав: "Якщо швидкість змін всередині компанії буде повільнішою, ніж швидкість змін ззовні, можна бути впевненим, що таку компанію очікує банкрутство". Отже, менеджери, які прагнуть, щоб їхня організація була конкурентоспроможною у довгостроковій перспективі, мають не тільки управляти знаннями й підтримувати талановитих працівників, щоб ті продукували нові ідеї. Реальність і цінність ідеї перевіряється практикою. Тому менеджери мають забезпечувати втілення ідеї в інновації (хоч це дуже складна справа!) і виводити їх на ринок раніше за конкурентів. Але тільки та організація буде успішною, менеджери якої одночасно з виведенням інновацій проводять зміни в організації, щоб процес став незворотним.
Питання для обговорення
1. Чом,у примноження Інтелектуального потенціалу працівників є чинником розвитку організації?
2. Що характеризує організацію, яка самонавчається, і які вміння повинні мати менеджери, щоб створити таку організацію?
3. Яку роль відіграє творчість у праці менеджерів?
4. Яким, має бути ставлення менеджерів до талановитих працівників?
5. Які методи може використовувати менеджер для пошуку нових ідей?
6. У чому полягає сутність стратегії "блакитного океану" Чана Кіма і яким має бути ставлення до неї менеджерів?
7. Що характеризує менеджера як "агента змін"?
8. Чому в багатьох організаціях зміни, що проводяться, не дають позитивних результатів?
9. Як ви розумієте поняття "'менеджери-архітектори"? Чим вони в дрізняються від "менеджерів-ремонтників"?
10. У чому полягає сутність креативної організації, і як креативність організації впливає на її конкурентоспроможність?
Тема 6
ЧАС ЯК РЕСУРС МЕНЕДЖЕРА ТА ЙОГО ПЛАНУВАННЯ
Час це найдефіцитніший ресурс, і якщо ви не навчитесь управляти своїм часом, значить ви взагалі
не зможете управляти нічим іншим..
П. Друкер
Щоб мати успіх у бізнесі, як і у всьому іншому, найголовніше — вміти зосередитися і раціонально використовувати свій час.
Лі Якокка
День має сотню кишень, але тільки тоді, коли
ви здатні всі ці кишені заповнити.
Фрідріх Ніцше
6.1. Роль часу як ресурсу в праці менеджера.
6.2. Облік робочого часу менеджера.
6.3. Планування як інструмент організації робочого часу менеджера.
6.4.Види планів особистої праці менеджера та технологія їх складання.
Вивчивши цей матеріал, Ви маєте:
Знати:
— методи обліку робочого часу;
— принципи вибору пріоритетних справ;
— види планів та процес складання плану особистої праці мене
джера;
— процес контролю витраченого робочого часу.
Вміти:
— виділяти "пожирачів" робочого часу менеджера;
— визначати методи боротьби зі стресом;
— розробляти самофотографію свого робочого часу;
— визначати стратегію та цілі при плануванні своїх дій у конкрет
ній ситуації;
— складати план роботи на день (тиждень).
Ключові поняття:робочий час, непродуктивні витрати ("пожирачі") робочого часу, стрес, стресостійкість, управління часом (тайм-менеджмент), фотографія та хронометраж робочого часу, планування роботи, план роботи менеджера, стратегія, тактика, ціль, пріоритетні справи, принципи Парето та Ейзенхауера, АБВ-аналізу.
