Культура мислення менеджера

У сучасних умовах менеджер не зобов'язаний володіти тими знаннями й навичками, якими володіють підлеглі, хоч раніше це було обов'язковою умовою. Нині він має бути мислителем. У книзі "Енциклопедія менеджменту" П. Друкер описує карикату­ру, що була надрукована в одному з журналів. На дверях кабіне­ту напис: "Генеральний менеджер компанії". У кріслі, закинув­ши ноги на стіл і пускаючи у стелю кільця сигаретного диму, си­дить господар офіса. Навпроти, на стіні висить великий плакат із написом "Думай". Звичайно, не відомо, про що саме думає госпо­дар цього кабінету. Але праця менеджера полягає саме в тому, щоб думати [73, с. 235]. Б. Гейтс, зокрема, неодноразово підкрес­лював, що він платить гроші менеджерам саме за те, щоб вони думали [44]. "Більшість менеджерів думають, що вони повинні весь час "крутитися" самі і змушувати "крутитися" інших, — пише П. Сенге, а насамперед їм треба навчитися розмірковувати над своїми діями" [225, с. 292].

Гуру з менеджменту кажуть, що внутрішні проблеми в орга­нізаціях при вступі в нове тисячоліття будуть пов'язані не стіль­ки зі змінами технологій, скільки зі змінами у спробі мислення [153, с. 24]. Так, Е. Голдратт вважає, що найважливішим "ін­струментом" менеджера є його голова [51, с. 80], тобто мозок лю­дини — сіра речовина, вагою приблизно 1,3 —1,5 кг. У мозку лю­дини ніби закладено мільйони нейронних комп'ютерів, але вико­ристовуються вони лише на 3 — 5 % [28, с. 62]. Мозок — дуже складний механізм, за допомогою якого здійснюється управлін­ська праця менеджерів.

Продуктом діяльності мозку є мислення. Мисленнямназива­ють процес відображення у свідомості людини сутності, законо­мірних зв'язків і відносин між видами та явищами природи й суспільства. Це процес пізнавальної діяльності людини, який ха­рактеризується опосередкованим та узагальненим відображен­ням дійсності [82, с. 511]. Рене Декарт стверджував: "Я мислю, отже, я існую", а Жан-Поль Сартр зазначав: "Мої думки — це я сам. Ось чому я не можу спинитись! Я існую, бо я думаю, а не ду­мати я не можу".

Мислення буває дивергентним, коли ми мислимо в різних на­прямах, досліджуючи відмінності й отримуючи різні відповіді, та конвергентним, коли різна інформація приводить до отриман­ня кращої відповіді [48].

Мислення відіграє найважливішу роль у праці менеджерів. Воно виконує три функції: 1) діагностики подій; 2) аналізу того, що відбувається; 3) планування способів корекції ситуації та ви­бору зворотного зв'язку. Воно дає можливість пізнати те, що лю­дина не бачить і не сприймає безпосередньо, передбачити перебіг подій, результати окремих дій у майбутньому. Воно є реальною, необхідною умовою особистісного розвитку людини [258, с. 689]. Велику роль у мисленні людини відіграє розуміння людьми одне одного, засобів та предметів їхньої спільної діяльності та ін.

Мислення вивчається логікою, його процеси — психологією, фізіологією, а останнім часом і наукою управління, оскільки пов'язане із моделюванням управлінських операцій. Результати процесу мислення (думки) з'являються у формі суджень, мірку­вань, умовиводів і понять. Це логічний процес, у якому реалізу­ється інтелект [33, с. 105, 110]. Джерелом мисленнєвої діяльнос­ті є практика. Розуміння сутності мислення, його принципів, уміння продуктивно здійснювати мисленнєві операції надзви­чайно важливе для успішної праці менеджера.

Лауреат Нобелівської премії Альберт Ейнштейн, один із найвидатніших мислителів, стверджував: "Мислення — важка пра­ця, ось чому лише деякі люди займаються цим". Водночас люди­на при бажанні може успішно розвивати своє мислення. Відомий психолог Джон Максвелл знайшов формулу, яка може сприяти розширенню масштабів мислення: "Потрібна думка, що стосу­ється потрібної цілі. Вона обговорюється з потрібними людьми у потрібному місці і в потрібний час, приводячи до потрібного ре­зультату". Він вважав, що мислення тільки тоді дає практичний результат, коли ідеї обговорюються з іншими людьми [144, гл. 3]. Відомо, що при обговоренні створюється синергетичний ефект, тому обговорення будь-яких пропозицій з іншими є необ­хідною умовою успішної реалізації цілей організації.

Оскільки менеджер має організовувати спільну діяльність людей, використовувати їхні знання, вміння й інтелект, йому варто пам'ятати, що кожна людина має власний стиль мислення і діє відповідно до нього. Психологи виділяють такі стилі мис­лення: аналітичний, ідеалістичний, реалістичний, прагматич­ний, синтетичний [4, с. 15]. Відповідно, менеджеру треба знайти окремий підхід до кожної людини, і врахувавши стиль її мислен­ня, адекватно зрозуміти.

В основі аналітичного мисленнялежить розкладання цілого на частини. З людиною, яка має аналітичний стиль мислення, потрібно спочатку налагодити контакт. Це має зробити ініціатор, оскільки аналітику не потрібний зворотний зв'язок. Його цікавлять окремі деталі, факти. Він обов'язково буде обговорю­вати кожну помилку, демонструвати свою компетентність. Голов­не — терпляче вислухати аналітика. Якщо він у чомусь помиля­ється, то найкраще дати йому можливість переконатися у цьому самому.

В основі ідеалістичного мисленнязнаходиться мораль. Ма­ючи справу з людиною, якій притаманний ідеалістичний стиль мислення, можна досягти взаєморозуміння, якщо не порушува­ти принципи моралі. Ідеаліст завжди готовий прийти на допомо­гу людині, яка до нього звертається, але при зухвалій її поведін­ці чинитиме опір. Йому не подобається, коли на нього тиснуть. Щоб схилити ідеаліста до потрібного рішення, необхідно діяти поступово й обережно, уникаючи конфліктів.

В основі реалістичного мисленняполягає конкретне життя. Людина, яка має такий стиль мислення, реально оцінює події. Реаліст поважає тих людей, які добре знають свою справу і ма­ють власні ідеї. Якщо ці ідеї розумні та переконливі, то реаліст їх сприймає і підтримує. Щоб взаємодія з реалістом принесла ко­ристь, потрібно дати йому можливість контролювати ситуацію.

В основі прагматичного мисленнязнаходяться потреби. Прагматик вважає, що кожен має дбати про себе, робити свою справу самостійно, і що ніхто нікому нічого не робить безкорис­ливо. Він уміє використати ситуацію так, щоб одержати потріб­ний для себе результат, і тому заради цього ладний об'єднати зу­силля з іншими, піти на компроміс.

В основі синтетичного мисленнялежить творчість. Така людина є генератором ідей і працювати з нею найскладніше. Синтезатор живе ніби відмежовано від інших людей. Щоб роз­крити потенціал людини з таким мисленням, потрібно приверну­ти її увагу до себе і до проблеми, яку бажано вирішити разом. Працюючи із синтезатором, теоретичну частину роботи варто до­ручити саме йому, а практичну залиніити собі. Із синтезатором потрібно розмовляти його мовою і створювати йому сприятливі умови для генерації ідей.

Звичайно, людина може використовувати кілька стилів мис­лення: наприклад, аналітика-реаліста, прагматика-синтезатора, синтезатора-реаліста і т. д., але в певній ситуації один зі стилів є домінуючим.

Менеджеру як організатору спільної діяльності варто знати, що характер людини багато в чому залежить від її мисленнєвої установки. Розрізняють такі установки мислення [153, с. 185— 186]:

депресивна — це установка, коли людина до всього ставиться негативно і має вузький погляд на проблеми. Вона зазви­чай каже: "Так склалося в цьому світі", "Ми навряд чи зможемо допомогти", "Я не знаю, як це робити";

обмежена — це установка, коли людина впевнено і пози­тивно ставиться до життя, але одночасно має вузький погляд на проблеми. Така людина може добре працювати в заданому на­ прямі, але щось змінювати вона не буде;

консервативна — це установка, коли людина може мати широкий погляд на життя, простежувати взаємозв'язки і засво­ювати найрізноманітнішу інформацію, але через свої емоції ста­вити акценти на причинах, що унеможливлюють ту чи іншу дію. Найчастіше вона каже: "Не можу зробити" замість: "Можу", оскільки не хоче ризикувати. Головна проблема такої людини — відсутність упевненості в собі;

гнучка — це установка людини, яка поєднує в собі широ­кий погляд на проблеми й активність у діях. Така людина хоче отримувати нову інформацію, розвиваючи свої навички і міжособистісні зв'язки. Саме такий спосіб мислення стає ключем до творчості, впровадження інновацій, проведення стратегічних змін.

Роль мислення у праці менеджерів вивчали такі спеціалісти з менеджменту, як Генрі Мінцберг та Джонатан Гослінг (відома їхня стаття "П'ять типів мислення менеджера"). Вони та інші спеціалісти з менеджменту підкреслюють, що для досягнення успіхів у професійній діяльності менеджери мають володіти та­кими видами мислення, як аналітичне, стратегічне, латеральне, системне.

П. Друкер, наприклад, багато уваги приділяє аналітичному мисленнюменеджера. Він вважає, що саме таке мислення необ­хідне менеджерові, щоб прийняти найкраще рішення. Аналіз - це розчленування предметів і явищ у свідомості, виокремлення їх частин, аспектів, елементів, ознак і властивостей [33, с. 104]. Так, наприклад, після того, як поставлено проблему, визначено правила (це все становить першу фазу процесу прийняття рішен­ня), необхідно приступити до аналізу проблеми. Потрібно уваж­но переглянути, яка інформація має справжню цінність, а яка веде вбік; які факти підтверджують проблему, а які ні; що у про­блемі є "критичним фактором", і що треба змінити або взагалі відкинути. У менеджменті використовуються такі методи аналізу: порівняльний, факторний, функціонально-вартісний, балансовий, математичної статистики, середніх, абсолютних та від­носних величин, виділення пріоритетів, індексного групування [320, с. 58 59]. Тільки на основі аналізу діяльності, рішень та зв'язків можна побудувати організацію, яка буде функціонувати успішно. Але важливо по лише вміти проаналізувати ситуацію, але й на основі окремих фактів, явищ та елементів синтезувати їх у цілісну картину. Синтез — це поєднання різноманітних явищ, речей, якостей з метою усунення протиріч. "Синтез інфор­мації плюс синтез мозку дозволяють більш активно входити у дійсність на ранніх етапах розвитку ситуації. Це дає можливість формувати подію, уводячи її від негативного варіанта", — вва­жає український учений Г. Почепцов. Хороший аналіз і синтез, наголошує він, дає можливість прогнозувати розвиток ситуації, щоб запобігти можливій кризі |200|. Саме завдяки аналізу і син­тезу, підкреслює А. Хажинські, виводиться управлінська ідея — відносно стійка сукупність знань про те, що потрібно робити ме­неджерам [273, с. 14].

Важливе значення для менеджерів має стратегічне мислен­ня.Це процес, завдяки якому менеджери ставлять перспективні цілі, відбирають потрібну інформацію, розробляють альтерна­тивні варіанти їх розв'язання, порівнюючи із сьогоднішньою си­туацією та діями конкурентів. Це процес відображення управ­лінської філософії керівника в судженнях, рішеннях із метою орієнтації діяльності на запити споживачів. Таке мислення необ­хідне для здійснення гнучкого регулювання і своєчасних змін, що дає змогу організації мати конкурентні переваги і досягати своєї мети у довгостроковій перспективі [258, с. 1920]. І. Ансофф у своїй книзі "Стратегічне управління" наголошує, що менедже­рам обов'язково треба розвивати стратегічне мислення (викорис­товуючи різні методи — мозковий штурм, синектику, брейнрейтинг та ін.), оскільки завдяки цьому організація може досягти стратегічних цілей [9, гл. 5.2.3]. П. Друкер в одному з виступів підкреслював, що стратегічне мислення має справу не з майбут­німи рішеннями, а з перспективністю прийнятих рішень, "це неначе міст між тим, де ви знаходитесь сьогодні, і де ви хочете бути завтра" [69].

Для розвитку аналітичного і стратегічного мислення необхід­но спиратися на логіку,тобто використовувати способи аргумен­тації та контраргументації. Людина пізнає світ логічним шляхом, свої знання формує у вигляді понять. Поняття — це форма мислення, що відображає істотні властивості, зв'язки, виражені

словом чи групою слів. Зміст понять розкривається у судженнях. Судження -це форма мислення, яка відображає зв'язки між предметами та явищами, ствердження чи заперечення чогось. Форму мислення, за якої на основі кількох суджень виводять нове — називають логічним висновком.

Логіка виробляє певні принципи мисленнєвих операцій і за­безпечує належну закономірну послідовність та несуперечливість управлінських дій, процесів, процедур прийнятті! управ­лінських рішень та їхньої практичної реалізації. Відомий укра­їнський учений В. Кремень наголошує, що управління має спи­ратися на такі принципи логіки [122, с. 311—313]:

—структура системи управління повинна виходити із сукуп­ності цілей і задач, які має вирішувати керована система. Це у свою чергу дає можливість побудувати "дерево цілей";

—система цілей управління повинна вибудовуватися за чіт­кою схемою і визначати несуперечливу сукупність задач кожно­го з управлінських рівнів;

—система управління не повинна мати ізольованих або розі-мкнених управлінських контурів;

—у системі управління мас бути визначена сукупність чіт­ких однозначних критеріїв оцінювання проміжних та кінцевих цілей;

—у разі виникнення складної проблемної ситуації, яка прин­ципово унеможливлює виконання управлінського рішення на відповідному рівні, необхідно обґрунтувати цю неможливість та розглянути нові пропозиції;

—у системі управління повинна визначатися чітка процеду­ра проходження і перетворення інформації по вертикалі та гори­зонталі системи;

—командна інформація має бути послідовною і несуперечливою, а управлінські дії та рішення виходити з реальних можли­востей системи та її ресурсів.

Сукупність навичок і вмінь оперування поняттями та су­дженнями, здатність робити умовисновки та обґрунтовувати до­кази становить логічну культуру людини. Про наявність логіч­ної культури говорять, якщо людина вміє: 1) чітко і послідовно викладати ідею; 2) розглядати її доказово й аргументовано; 3) розставляти логічні акценти у процесі обґрунтування ідеї. Свідо­ме використання законів логіки дисциплінує мислення, робить його продуктивнішим, допомагає уникати помилок, що особливо важливо під час прийняття управлінських рішень.

Проте більшість людей діє нелогічно. Зокрема, Даніель Кане-ман, лауреат Нобелівської премії (2002 р.), довів, що люди в умовах невпевненості навіть за наявності великого масиву інформа­ції для прийняття рішення все ж покладаються не на логіку, а на власний досвід, настрій, звички, і керуються при цьому оцінкою можливих відхилень від оптимального рівня. Так, людина може проїхати на машині додаткових 20 хв, щоб зекономити 20 дол. на купівлі відеомагнітофона (при цьому витратити пальне), але не готова пройти кілька кварталів пішки, щоб зекономити 40 дол. (наприклад на купівлю туристичної путівки, яка коштує вдвічі дорожче за відеомагнітофон). Згадаймо, що відбулося у 2002 р. у Москві в театрі на Дубровці, який захопили чеченські терорис­ти. Вони погрожували, що підірвуть театр, в якому на той час пе­ребувало понад 700 глядачів та артистів. Загинули б усі, хто там знаходився і до того ж серйозно постраждали б люди та будинки у значному радіусі навколо театру. Після переговорів, які нічого не дали, відповідні служби Росії вирішили запустити газ, щоб всі поснули, а потім ввести у приміщення відповідальну службу і знищити терористів. Наслідки цих дій могли б бути такими: а) або загинуть усі; б) або будуть врятовані всі; в) або загине части­на, але врятованою буде більшість. У цій непевній ситуації був прийнятий останній варіант. І як наслідок — врятували понад 600 осіб, але загинуло близько 130. При прийнятті рішення пе­реважило прагнення до меншого ризику — врятувати більшість (але ж втратити частину!) [Психологический журнал. — 2003. — Т. 24. — № 6. — С. 29—ЗО]. Найчастіше приймаються рішення, виходячи із прагнення мати найменший ризик. Менеджери та­кож, приймаючи рішення, не можуть з високою вірогідністю описати їхні можливі наслідки.

Логічне мислення має певні обмеження. Воно не дає широко­го погляду на проблему, не сприяє пошуку нестандартних твор­чих підходів. Тому відомий учений Філіп Котлер вважає, що нині мислення, яке будується на аргументах, стає менш ефек­тивним, і що менеджери мають розвивати латеральне (творче, креативне) мислення.Цей термін запропоновано психологом Едвардом де Боно. Оксфордський словник англійської мови роз­криває цей термін як "пошук рішення проблем нетривіальними і алогічними методами". Це процес, за допомогою якого можна ві­дійти від стереотипів і подивитися на проблему з іншого боку, відкинути послідовність плину думок і логіку, щоб знайти не­стандартне рішення.

Е. де Боно вважає, що логічне мислення — це безперервний перехід від одного рівня знань до наступного. На його думку, ло­гічне мислення відбирає й оцінює явища, виходячи з їхньої природи; воно зосереджене не па постановці запитання, а на пошуку відповіді на нього; орієнтоване на отримання тільки відповідей "так" або "ні"; обумовлює колений мисленнєвий процес і базуєть­ся на минулому; враховує тільки те, що стосується проблеми, що розглядається; в ньому висновки отримуються лише після наве­дення доказів. А основною рисою латерального мислення є своє­рідна стрибкоподібність. При латеральному мисленні зміни ство­рюються заради самих змін; воно зосереджене на пошуку запи­тань; орієнтоване на отримання відповіді "а може бути..."; наці­лене на майбутнє, використовує асоціації та випадковість; в ньо­му висновки можуть отримуватися раніше аналізу доказів [19]. Розвиток логічного та латерального мислення пов'язують із бу­довою мозку людини. Вважають, що за логічне мислення відпо­відає ліва півкуля мозку, за латеральне — права півкуля. Най­кращим, звичайно, є використання в процесі мислення обох пів­куль, тобто збалансованого використання обох типів мислення — логічного і латерального [126].

Е. де Боно називає латеральне мислення нешаблонним і наго­лошує, що при шаблонному мисленні логіка керує розумом, а при нешаблонному обслуговує його [19, гл. 1—2]. Ключем до стійкого розвитку суспільства у сучасних умовах є безперервна творчість, генерування нових ідей, креативне мислення, а не просте накопичування знань. Людям властива здатність виро­бляти нові ідеї, вважає де Боно, причому в одних людей вона роз­винута краще, ніж в інших. Здатність ця пояснюється особли­вим складом розуму й способів мислення. Використання неша­блонного мислення може бути поширеним на всі сфери діяльнос­ті людини. Прикладом нешаблонного мислення є створення тео­рії відносності А. Ейнштейном. Він не робив ніяких експеримен­тів, не шукав ніякої нової інформації, він лише по-новому інтер­претував ньютонівську концепцію.

З метою пробудження творчої думки Е. де Боно рекомендує використовувати метод "провокації", що дає змогу внести у стан­дартну ситуацію елемент нелогічності і таким чином досягти но­вого рівня інноваційності. Так, наприклад, на одному із семіна­рів він запропонував, щоб колеса автомобіля були не круглими, а квадратними. На перший погляд -- це абсолютна нісенітниця. Проте саме ця "провокація допомогла створити надчутливі підві­ски для автомобіля, які дали можливість пом'якшити рух на по­ганих дорогах. При використанні "провокації" на одному із ста­леливарних заводів учасники семінару висунули кілька тисяч нових ідей. Найбільшим обмеженням творчого мислення, вважає Е. де Боно, є закоснілі правила. Він наголошує, що порушен­ня правил ще не робить людину генієм або новатором, але без зміни правил неможливо знайти нові рішення [19; 129].

Латеральне мислення спирається на інтуїцію.Це результат напруженої роботи людської думки, пошуку найкращого рішен­ня проблеми. Під інтуїцією в психології розуміють мисленнєву діяльність на "краю свідомості". Виділяють кілька етапів цього процесу:

1) підготовчий період, під час якого відбувається свідома ло­гічна робота, пов'язана з постановкою проблеми;

2) період інкубації, під час якого відбувається підсвідомий аналіз і вибір рішення до того моменту, коли неначе "спалах" (здогадка) охоплює людину;

3) завдяки "спалаху" усвідомлюється результат, відбуваєть­ся якісний скачок від незнання до знання;

4) останній етап це свідоме упорядкування інтуїтивно
отриманих результатів, встановлення логічного ланцюжка су­джень і умовиводів.

Для того, щоб латеральне (творче) мислення працювало на повну силу, треба не боятися давати волю своїй уяві, розуміти, що кожна проблема може мати безліч рішень. Вчені Артур Гогац і Рубен Мондехар у книзі "Бізнес + креатив" попереджають, що творчому мисленню заважають певні бар'єри, які захищають свідомість людини від нового, незвичного. Ми настільки звикає­мо бачити світ таким, який він є, настільки звикаємо до існуючо­го порядку, що все нове здається неможливим. І тому найчастіше говоримо "ні", цього нічого не вийде". А якщо замінити "ні" словами "може бути", "треба подумати", то швидше за все зна­ходиться нова ідея [50]. Бернард Шоу колись сказав так: "Деякі люди бачать речі такими, як вони є, й запитують "навіщо?" Я ж мрію про такі речі, яких ніколи не було й говорю: "А чому б ні?" Відомо, що багато ідей (і про новий танк, і телебачення, і Інтернет, і куклу Барбі, і ксерокс, і плеєр та багато інших) були спо­чатку критично сприйняті оточенням. І тільки через десятки ро­ків ці ідеї успішно реалізовано.

Від менеджерів вимагають, щоб вони контролювали людей і змушували їх робити те, що закладено в інструкціях. Але тоді поведінка людей стає шаблонною, дії — стандартними, відноси­ни — автократичними, а підхід до роботи не має творчого харак­теру. І тільки коли людям надається певна свобода в діях і вибо­рі, тоді розвивається творче (латеральне, креативне) мислення. Кажуть, що таке мислення найяскравіше виявляється у здатності встановлювати зв’язки, створювати асоціації, перевертати іс­нуюче з ніг на голову і обґрунтовувати його по-новому. Дж. Максвелл дає таку схему творчого мислення: "думати — збирати до­купи — створювати нове — виправляти — поєднувати з іншим" [144, гл. 3].

Отже, латеральне мислення за своєю суттю є творчим та інту­їтивним, що сприяє створенню кардинально нових продуктів. Так, коли поєднали між собою два, здавалося б, зовсім не суміс­них поняття "гарна квітка" та "ніколи не в'яне", то отримали та­кий продукт як "штучні квіти" (гарні і ніколи не в'януть) [178]. Е. Голдратт, виходячи із власного досвіду, говорить, що інтуїція — справді необхідна умова для пошуку потрібного рішення [51, с. 530]. Інтуїція тим краще спрацьовує, чим глибші знання, на­буті практикою вміння та досвід і чим напруженішою є ситуація. Водночас лауреати Нобелівської премії Д. Канеман і А. Тверські попереджають, що люди найчастіше приймають найгірші рішен­ня у простих ситуаціях і менше помилок роблять в екстремаль­них ситуаціях. Розвиток інтуїції нерозривно пов'язаний із тре­нуванням уваги і вмінням виходити за межі звичного раціональ­ного досвіду та розуміти свої емоції. Інтуїція відіграє вирішаль­ну роль у продукуванні креативних ідей.

Автор книги про технологію прийняття управлінських рі­шень Д. Дерлоу наголошує, що ефективний процес прийняття рі­шення базується на балансі трьох елементів: логіки, інтуїції та досвіду. Кожен із них важливий для розуміння задіяних чинни­ків та формулювання висновків [61, с. 33]. Лауреат Нобелівської премії Г. Саймон вважав, що кожен менеджер мусить уміти швидко пристосовуватися до будь-якої ситуації. А це можна зро­бити завдяки інтуїції та здатності формулювати судження на підставі багаторічного досвіду і свідомих тренувань. Відома араб­ська приказка каже: "Один здобутий досвід важливіше семи пра­вил мудрості". Досвід і поєднання логічного та латерального мислення сприяє народженню інновацій.

Ключ до поєднання логіки та інтуїції (тобто аналітичного, стратегічного та латерального мислення) дає системне мислен­ня,орієнтоване на виявлення зв'язків між окремими елемента­ми. З цього приводу П. Сенге у книзі "П'ята дисципліна" наво­дить давню суфійську притчу: "Сліпа людина йшла через ліс, спіткнулася і впала. Помацавши навкруги, сліпий зрозумів, що він зачепився за людину, яка сиділа на землі. Це був безногий каліка, який не міг сам іти. Сліпий сказав: "Я багато часу блу­каю лісом і не можу з нього вибратися". Безногий відповів: "А я сам лежу тут давно і теж не можу вибратися". Деякий час вони жалілися один одному на свою долю. А потім безногий сказав: "Я придумав, як нам вийти з лісу! Ти посадиш мене на плечі й бу­деш іти, а я дивитимусь уперед і підказуватиму, куди йти. Тоді ми разом виберемося з лісу". "Сліпий" уособлює аналітичне мис­лення, а безногий -- інтуїтивне, і якщо їх поєднати, то можна отримати правильне рішення" [225, с. 173]. Система — це сут­ність, яка в результаті взаємодії окремих частин може підтриму­вати своє існування і функціонувати як одне ціле. Системи бува­ють простими і складними. Наприклад, у тілі людини є система травлення, імунна система, система кровообігу, нервова система, і лікарі-гомеопати лікують не окреме захворювання, а відповід­ну систему [41]. Системний підхід допомагає зрозуміти, що ціле може бути значно більшим ніж сума окремих його частин (тобто завдяки саме цьому способу мислення виникає ефект синергії). Здатність бачити складні структури за багатьма деталями і взає­модіями, якими насичена управлінська діяльність, дає можли­вість менеджеру зрозуміти, в якому місці структура потребує змін і які саме зміни дадуть значне та стійке покращання [225, с. ЗО—36, 364]. Якщо менеджер розвиває системне мислення, то він знаходить нові ідеї й інструменти управління, стає "систем­ним мислителем і системним конструктором" [41, с. 58].

Пошук вирішення проблеми здійснюється людиною часто на підсвідомому рівні. І тут с велика вірогідність того, що людина потрапляє в пастки, які ставить їй мозок. Це психологічні паст­ки, зокрема [220]:

—ефект якоря, коли наш мозок надає дуже великого значен­ня тій інформації, яку він отримує першою;

—захист свого статус-кво, тобто при розгляді різних варіан­тів схиляємося до вже звичного;

—прагнення до ідеального рішення, яке б базувалося на всіх
можливих фактах (але ціна швидкого й неправильного рішення,
за дослідженнями, є меншою, ніж рішення, яке приймається
довго і "за всіма правилами", тобто при швидкому рішенні є час
на виправлення помилки);

—схильність до прийняття рішення, яке вже в минулому
приймалося, хоч і не принесло відчутних результатів (через не­
бажання визнати свою помилку);

—ефект підтверджувального доказу (коли надаємо великого значення тим аргументам, які підтверджують саме нашу думку, хоч вона може бути і не найкращою);

—підступність формулювань (погано сформульована пробле­ма перекреслює можливість прийняття позитивного рішення);

—боязкість заперечувати начальству (на допомогу прихо­дить провокування конструктивних конфліктів зіткнення протилежних думок);

—схильність переоцінювати свою здатність прогнозувати (коли потрібно приймати відповідальне рішення, людина підсві­домо змінює оцінки і прогнози верхньої та нижньої меж допусти­мого, щоб зменшити ризик).

Відомо, що чим вищі ризики, тим легше потрапити в одну або кілька таких психологічних пасток. Менеджерам потрібно знати про них і вміти їх уникати.

Відомі спеціалісти з менеджменту, зокрема П. Друкер, наго­лошують на тому, що менеджери мають виробляти в собі управ­лінський тип мислення, який би поєднував аналітичний, стра­тегічний, латеральний і системний його види та враховував роль і значення емоцій у житті людини [72, с. 37]. Люди, які займа­ються управлінням, повинні наполегливо підвищувати власну дисципліну мислення, здатність до аналізу й синтезу, креативність, дотримуватися етичності в діях. Завдяки цьому вони змо­жуть дати відповідь на питання, яким чином їм слід створювати команду, як урівноважувати сильні сторони одних людей із слаб­кими інших, яким мас бути бізнес, як ставитися до конкурентів. До того ж менеджерам потрібно враховувати, що на мислення управлінців впливають три сучасні тенденції: 1) інформаційні технології; 2) взаємопов'язаність усіх і кожного у глобальному світовому середовищі; 3) потужні зміни, що відбуваються у су­спільстві і вимагають умінь ефективно спілкуватися з іншими.

Успішні менеджери вважають, що управлінське мислення включає вміння аналізувати, переконувати інших, правильно ставити запитання, а також здатність передбачати проблеми. Дж. Уелч щодо цього висловився так: "Мене не цікавить, чи є у менеджера спеціальна освіта з бізнесу. Це не має значення. Най­важливіше — чи є у людини критичне мислення, або "здоровий скептицизм". Це запорука успішного бізнесу і менеджер повинен володіти цією якістю" [262]. Отже, управлінський тип мислення розглядається як здатність уміло й активно інтерпретувати й оцінювати спостереження, зв'язки, інформацію, а також висува­ти чіткі аргументи щодо подальших дій. Управлінське мислення має свої цілі, стратегію, тактику, способи, використовує сирови­ну (знання). Праця менеджера над розвитком свого мислення — це спосіб підвищити особисту ефективність. Для того, щоб спрацювала думка в потрібному напрямі, треба навчитися ставити перед собою правильне запитання. Вважається, що правильна постановка запитання — це вже 50 % вирішення проблеми.

Практика успішних менеджерів підтверджує, що для того, щоб ефективно працювати, потрібно не просто мислити, а мати культуру мислення. Про культуру мислення менеджерамож­на говорити, якщо:

—по-перше, його мислення спирається на закони логіки, ін­туїцію та життєвий досвід;

—по друге, віїг уміє адекватно сприймати інших людей, ро­зуміти стилі та установки їхнього мислення,

—по-третє, володіє різними видами мислення, вміє створю­вати інтелектуальні моделі, вибудовувати мисленнєві процеси.

Люди, які мають управлінський тип мислення, вміють вияв­ляти та вибудовувати інтелектуальні моделі. Такі моделі мо­жуть бути або простими узагальненнями (наприклад, "нікому не можна вірити"), або складними теоріями, але саме вони форму­ють дії кожної людини (двоє дивляться на одне й те саме, але кожний бачить свою картину). Для виявлення та осмислення ін­телектуальних моделей використовують два підходи: 1) перетво­рення планування у процес навчання; 2) забезпечення регуляр­ного спілкування менеджерів між собою. Для цього потрібно, щоб менеджери сприймали світ як системні мислителі, щоб вони працювали над вдосконаленням власної особистості, вміли разом з іншими ставити цілі та їх досягати. Це може змінити не тільки ідеї, але й способи мислення. Тоді створюється організація, що самонавчається, забезпечуючи не тільки свій еволюційний роз­виток, але й тих людей, які в ній працюють [225, 179—191, 356]. Процес вибудовування інтелектуальних моделей, роль мис­лення у праці менеджерів розглядаються у книгах "Ціль" та "Ціль-2" Е. Голдратта [51]. Автор наголошує, що саме мислення менеджерів лежить в основі успіхів і провалів у діяльності орга­нізації. На його думку, філософією управління бізнесом, яка змі­нює мислення менеджерів і підходи до бізнесу, є теорія обме­жень системи (ТОС).Фундаментальні інструменти ТОС (проце­си мислення) дають змогу вирішити будь-які конфлікти в бізне­сі, швидко та ефективно проаналізувати будь-яке бізнес-середо-вище, розробити унікальні стратегічні й тактичні рішення для бізнесу. Головне питання, яке ставить ТОС і шукає відповідь на нього, - "що заважає усій системі генерувати більший прибу­ток?"

Ключова ідея теорії, розробленої Е. Голдраттом, полягає в тому, що кожна система має бути спрямована на досягнення цілей. Водночас певні обмеження заважають досягати позитивних результатів. Обмеження системи— це гранично допустимі зна­чення параметрів, у межах яких можна варіювати показники оцінки ресурсів, часу або заданих результатів [258, с. 1780]. Ро­зуміючи це, менеджери мають зосереджувати увагу на виявленні обмежень ("вузьких місць") їх ліквідації.

Обмеження системи поділяють на два типи:

1) обмеження в управлінні (коли здатність досягати цілі об­межується внутрішніми правилами або процедурами);

2) обмеження в обсягах виробництва (тобто у фізичних ресур­сах — власних, постачальників, ринку).

Щоб зняти обмеження в управлінні, менеджер має послугову­ватися не тільки управлінськими прийомами, а й мисленнєвими процесами, виробляти в собі вміння формувати нові ідеї. "Якщо менеджер не знає, як зробити перші три кроки, — вказує Е. Голдратт, — то чи можна його назвати менеджером? Йому насампе­ред треба вчитися мисленнєвим процесам. Тільки тоді він буде знати, що дійсно робить свою роботу" [51, с. 432—433]. Тому основні кроки для усунення обмежень в управлінській праці менеджерів (за теорією Е. Голдратта) такі [51, с. 394]:

1) знайти найслабшу ланку в собі, у своєму мисленні (проана­лізувати, чи спрацьовує аналітичне!, стратегічне, латеральне,
системне мислення);

2) визначити ключову проблему, яка призводить до небажа­ного явища;

3) знайти ідею, як усунути небажане явище або чим його за­мінити (ставити питання "що зробити");

4) вирішити, як саме забезпечити проведення зміни;

5) не допускати інерції мислення (шукати нестандартний підхід до проблеми).

Менеджер може усунути обмеження тоді, коли навчиться ста­вити собі та іншим питання, а не давати готові відповіді. Перед собою менеджер має ставити такі питання: "що є цілями органі­зації?" та "яка у зв'язку з цим моя мета?" Щоб знайти правильні відповіді на ці запитання, менеджери мають навчитися мислиннєвим процесам, позбутися обмежень у своєму мисленні [51, с. 379,432].

Для того, щоб усунути обмеження в обсягах виробництва(за теорією Е. Голдратта), треба зробити п'ять таких кроків [51, с. 386, 394]:

1) знайти обмеження системи;

2) вирішити, як їх усунути і отримати при цьому максималь­
ну віддачу;

3) підпорядкувати прийнятому рішенню всі інші елементи
системи;

4) розвинути те, що було обмеженням системи, інвестувати в
нього або знайти нові ресурси;

5) якщо обмеження не усунуте, то повернутися до п. 1.

Такий підхід спрощує проблему, не допускає, щоб інерція привела до її закріплення, а також дає можливість менеджерам сфокусувати свою увагу на стратегічних компонентах системи. Теорія обмежень пропонує змінити вектор управління і перейти від управління "зверху вниз" до управління "зліва направо". За­мість того, щоб витрачати великі зусилля на інтеграцію окремих функцій, потрібно керувати швидкістю потоку формування цін­ності для клієнта. Причинок) будь-якої функціональної пробле­ми є порушення ритму цього потоку. Виявляючи суттєву причи­ну уповільнення потоку, організація автоматично усуває "вузькі місця" (небажані явища).

Теорія обмежень системи (ТОС) Е. Голдратта не просто поліп­шує процеси, а дає відповіді на питання ефективності часу й ре­сурсів та отримання стійкого прибутку. ТОС дає змогу створюва­ти висококонкретні стратегії, які працюють як у проектному, так і процесному середовищі, в управлінні поставками, прода­жем та багатьох інших напрямах. Ідею Е. Голдратта взяли на озброєння менеджери в багатьох країнах і в різних галузях ви­робництва. Серед клієнтів Е. Голдратта багато відомих трансна­ціональних корпорацій, таких як "Дженерал моторз", "Моторо-ла", "Інтел", "Проктер енд Гембл", "Філіпс", "Боїнг" та ін. Відо­мо, що президент компанії "Тойота" зобов'язав усіх менеджерів прочитати книгу "Ціль".

Теорію обмежень системи, запропоновану Е. Голдраттом, вже починають упроваджувати й менеджери деяких українських ор­ганізацій. Так, розуміння того, що в майбутньому доведеться конкурувати зі світовими лідерами, привело менеджерів україн­ської фармацевтичної корпорації "Артеріум" до впровадження ТОС. За словами Ігоря Колодія, директора з виробничих опера­цій цієї корпорації, завдяки впровадженню системи вдалося ви­явити "вузькі місця" в організації виробничого процесу. їх усу­нення дало можливість менше ніж за місяць знизити обсяги не­завершеного виробництва на кілька десятків відсотків. Через три місяці після початку впровадження ТОС корпорація здатна була виробляти продукції більше, ніж на цей момент міг прийня­ти український ринок, тобто можна було вже вийти на експорт. А ще на початку 2006 р. виробничі служби вимагали додаткових людей та додаткових виробничих центрів для виконання вироб­ничого плану. Вже перші результати підвищення культури мислення менеджерів корпорації "Артеріум" показали, що процес безперервних змін дає позитивні результати [204].

Завдяки впровадженню ТОС українське підприємство "Холодний продукт", по-перше, змінило інвестиційну політику, узгодивши логіку прийняття рішень та послідовність інвестував 11)1 з п'ятьма кроками ТОС щодо усунення обмежень в обсягах ви­робництва; по-друге, змінило акценти у виробничому процесі з ті конання місячних планів на поповнення запасів готової про­дукції залежно від її використання; по-третє, запровадило кон­цепцію "центрального складу" і часткового поповнення запасів готової продукції в управління дистрибуцією; по-четверте, пере­йшло до аналізу асортименту на основі попиту споживача. Це дало можливість підтримати конкурентоспроможність підпри­ємства на ринку [108, с. 45 — 50]. Відомо, що ТОС як інструмент управління взяла на озброєння Львівська обласна державна ад­міністрація, що дало змогу їй підвищити ефективність лісогоспо­дарської та аптечної галузей, налагодити результативний діалог з представниками малого та середнього бізнесу, покращити макропоказники області [http://www.innovations.com.ua ].

Практика свідчить, що при впровадженні ТОС (як і будь-яких інших нових підходів до управління) працівники організа­ції спочатку переживають певний шок. Вони спочатку з ентузі­азмом сприймають прийняте рішення, потім відчувають невпев­неність у собі й роздратування через непередбачені труднощі. Напруження трохи зникає, коли вони починають розуміти ситу­ацію. І тільки коли впевнено будуть контролювати цю ситуацію й себе в ній, вони адаптуються до нових умов. Для того, щоб пом'якшити цей процес, викладачі Голдратт-школи рекоменду­ють поділити його на три етапи і на кожному вирішити такі за­вдання [267]:

а) перший етап — підготовчий (його називають етапом, що передує впровадженню ТОС). На цьому етапі слід зробити таке:

—визначити повний обсяг змін, які мають забезпечити ство­рення і підтримання нової реалії;

—скласти перелік нових процедур, які забезпечуватимуть впровадження змін;

—написати план проекту впровадження ТОС;

—отримати необхідну підтримку з боку акціонерів або вищо­го керівництва відносно обсягів та строків реалізації проекту;

провести навчання методології ТОС для тих людей, що бу­дуть проводити зміни.

б) другий етап — етап впровадження. На цьому етапі слід зробити таке:

—розробити, протестувати і доопрацювати конкретні проце­дури для введення змін;

—виявити технічні й управлінські аспекти, пов'язані з упро­вадженням ТОС й усунути проблеми;

—розробити, протестувати й доопрацювати ІТ-підтримку;

—впевнитися, що всі ці задачі можуть бути вирішеними.

в) третій етап - - перехід до повного функціонування на основі ТОС. На цьому етапі слід виконати такі дії:

— перевірити й остаточно доопрацювати всі нові процедури;

— отримати офіційне затвердження доопрацьованих проце­
дур (його дає відповідальний за процес впровадження ТОС топ-
менеджер);

— формалізувати процедури, описати їх та забезпечити вико­ристання;

—доопрацювати всі питання, пов'язані з ІТ-підтримкою (за
необхідності закупити чи розробити програмне забезпечення);

—впровадити моніторинг і контроль дієвості нових процедур
та ставлення до них працівників;

—зібрати всю документацію щодо нового методу управління
і забезпечити її зберігання та у разі необхідності доступ до неї.

Чітка структура впровадження змін і наявність відповідних процедур забезпечать керованість процесом впровадження ТОС. Це допоможе швидко отримати очікувані результати, що дасть упевненість у правильності вибраного напряму і завоює при­хильність працівників. А це у свою чергу сприятиме впрова­дженню ТОС і даватиме кращі результати.

Поширенням теорії Е. Голдратта в Україні займаються Києво-Могилянська бізнес-школа та компанія "Епл-консалтинг". Вони вважають, що в більшості виробничих організацій України можна запровадити ТОС. Проте це не робиться через закосніле мислення менеджерів.

Запровадивши теорію Е. Голдратта, менеджери можуть побу­дувати, капіталізувати й утримати дві важливих конкурентних переваги — надійність і дострокове виконання проектів. Інстру­ментарій, описаний Е. Голдраттом, дає можливість менеджерам аналізувати позицію організації на ринку, формувати пропози­ції, вигідні як для споживачів, так і для організації, упорядкову­вати операційні процеси, які б гарантували своєчасне виконання намовлень, забезпечувати орієнтацію організації на пошук інноваційних ідей. Проекти впровадження ТОС несуть не просто змі­ну деяких правил управління. Вони майже повністю трансфор­мують культуру управління організацією загалом і кожним її працівником. На базі ТОС Е. Голдратт також розробив метод критичного ланцюга (ССРМ). Цей метод планування й управлін­ня проектами передбачає концентрацію уваги на даті завершен­ня проекту, а не на досягненні проміжних завдань.

Мисленнєві процеси ТОС використовують набір аналітичних інструментів, які допомагають зібрати до купи всі зв'язки і дійти до смислу проблеми. Наприклад, тим, хто займається маркетин­гом і продажами, мисленнєві процеси допомагають знайти клю­чову проблему, виявити приховані очікування та розробити для клієнтів рішення, що відповідають їх справжнім потребам. Мис­леннєві процеси найцінніші тим, що дають змогу знайти першо­причину, яка є джерелом проблеми, та усунути її. Для того, щоб мисленнєві процеси протікали результативно, є кілька важли­вих умов [51; 108; 267]:

по-перше, потрібно знати й уміти користуватися повним
набором, а не кількома інструментами управління;

по-друге, необхідно спиратися на логіку та інтуїцію;

по-третє, потрібно навчитися формулювати свої інтуїтив­
ні відкриття у словесній формі.

Для менеджерів основним інструментом, яким вони користу­ються при прийнятті управлінських рішень, є їхній мозок. Відо­мий психолог Тоні Б'юзан на допомогу людям, для яких профе­сійна діяльність є розумовою, розробив техніку ментальних кар­ток {або структурно-логічних схем) Міпd Mapping. Це — технологія відображення інформації у графічному вигляді. Ця методика цікава насамперед тим, що дає змогу структурувати мисленнєвий процес і стимулювати мислення, роблячи послідов­ні кроки. Методика є універсальною. її можна використовувати як для прояснення ситуації, так і для прийняття рішення.

Т. Б'юзан наголошує, що ключові слова становлять лише 10 % будь-якого тексту, але саме вони є каркасом для розуміння і запам'ятовування будь-якої інформації. Оперуючи ключовими поняттями, будь-який текст, подію, ідею можна представити схематично, показавши на схемі логічний зв'язок між окремими складовими. Ці схеми можуть виглядати по-різному, але прин­цип їхньої побудови єдиний. Визначається основна ідея (або про­блема) як ядро, з якого виростають (у вигляді гілок), пов'язані з ним поняття, асоціації, види тощо. Потім кожна гілочка може ділитися на тонші гілочки (для деталізації або виділення напря­мів, поглиблення асоціацій). Таких гілочок може бути багато (за­лежно від складності проблеми). Для того, щоб виділяти смисло­ві блоки, доцільно використовувати олівці різного кольору. Та­кий схематичний виклад проблеми допомагає не тільки краще ЇЇ проаналізувати, запам'ятати, але й генерувати нові ідеї та зна­ння, оскільки сам процес створення картки стимулює творчість. Перегляд схеми через деякий час допоможе менеджеру не тіль­ки відтворити у пам'яті знання, але й знайти нове рішення про­блеми.

За допомогою ментальних карток, або структурно-логічних схем можна справлятися з різними мисленнєвими завданнями і підвищувати креативність та продуктивність людини. "До того часу, поки організації ігноруватимуть принципи людського мис­лення, — наголошує в одному з інтерв'ю Т. Б'гозан, — вони втра­чатимуть власні гроші. Мозок людини — це система, яка здатна до самоорганізації, вона наділена всіма необхідними важелями та потужністю для здійснення такої діяльності" [http://www.management. com.ua/interview/int103.html]. Б. Гейтс, зокрема, назвав рекомендації Т. Б'юзана провідником у майбутнє інфор­маційних технологій [201, с. 21—25]. При всій своїй простоті цей інструмент дає змогу проникати у суть проблеми і одночасно бачити весь спектр задач, які потрібно вирішувати. Дж. Уелч розповідав, що він завжди використовував подібні схеми, бо вони допомагали "наводити порядок у голові" [262].

Головний герой книг Е. Голдратта "Ціль" та "Ціль-2" топ-менеджер, приймаючи рішення щодо проведення якоїсь страте­гічної зміни, обов'язково малював структурно-логічну схему, на якій позначав усі перешкоди, або "вузькі місця" (він їх називає "небажаними явищами") та розробляв шляхи їх подолання. "Від дерева існуючої дійсності, — пише Е. Голдратт, — через ключову проблему менеджеру потрібно вибудовувати Дерево Майбутньої Дійсності ринку" [51, с. 609]. Менеджер повинен уміти розроби­ти таке рішення, яке б усувало небажані явища і при цьому не створювало нових. Завдяки цьому підходу будь-яка організація може (за теорією Е. Голдратта) збільшити прибуток до небувалих розмірів не шляхом зниження витрат чи збільшення обсягів ро­боти, а лише шляхом розробки нового ефективного способу під­вищення продажу [51, с. 685]. "Той, хто оволодів мисленнєвими процесами, — пише Е. Голдратт, — стає генієм менеджменту" [51, с. 547]. Але менеджер не тільки сам має оволодівати мислен­нєвими процесами, він має вчити цьому і своїх підлеглих. "Якщо я просто скажу відповідь, ти відчуватимеш поразку, — говорить герой книги "Ціль" топ-менеджер підлеглому. — Для того, щоб перемогти, ти маєш у всьому розібратися сам" [51, с. 124].

Теорія про мисленнєві процеси цінна тим, що допомагає ді­статися до корінної причини проблеми і усунути її. Але для цьо­го потрібно, по-перше, знати і вміти користуватися повним набо­ром інструментів аналізу. По-друге, необхідно користуватися ло­гікою та своєю інтуїцією. І по-третє, треба навчитися чітко фор­мулювати у словесній формі свої інтуїтивні відкриття. Це дає змогу мислити, спираючись на логіку причинно-наслідкових ии'язків. Відомо, що більшість людей можуть знайти причину, проте лише ЗО % із них можуть знайти найкращий вихід із неї. Аналіз небажаних явищ можна порівняти з медичним діагнозом. Поставити діагноз — це перший етап. Але другий, не менш важ­ливий, — подати пропозиції, роз'яснити їх, провести необхідні зміни [51, с. 529—533, 621; 254, с. 34—39]. На думку Е. Голдрат­та, організація може суттєво збільшити прибутки не шляхом зниження витрат або збільшення обсягів роботи, а завдяки мисленнєвим процесам, які допомагають усунути "небажані явища" [51, с. 685].

Процес творчого мислення менеджера складається з кількох етапів, які Дж. Адаїр описує так [1, с. 274 — 276]:

підготовка — тяжка робота, пов'язана зі збиранням та
сортуванням відповідної інформації, ретельним аналізом пробле­
ми та вивченням можливих рішень;

інкубаційний період — фаза глибокого мислення, аналіз, синтез та оцінка проблеми на підсвідомому рівні. Проблема поді­ляється на частини, з яких потім складаються нові комбінації, зпам'яті витягуються знання та досвід;

розуміння — виникає нова ідея у свідомості, рішення при­ходить часто тоді, коли менеджер не думає над проблемою, але воно визріває в його свідомості;

легалізація ідеї — формується нова ідея, передбачення або рішення, і воно ретельно перевіряється. Цей етап дуже важли­вий, якщо на основі прийнятого рішення потрібно буде робити якісь дії.

Будь-який мисленнєвий акт теж включає ряд етапів, пов'язаних із глибокою науковою формою пізнання дійсності, зокрема [240, с. 151]:

—аналіз ситуації, об'єкта, процесів, явищ в історичному,
фактологічному, структурному та інших доступних аспектах;

—формулювання пізнавальної суперечності, тобто проблеми
(вона звичайно формулюється у вигляді запитання);

—формулювання гіпотези (пошук можливої відповіді на за­
питання);

—здобуття емпіричних (дослідних) даних з метою перевірки
гіпотези, які в подальшому обробляються та аналізуються.

Відомий учений А. Ейнштейн розглядав процес мислення за такими підходами: 1) конкретна постановка задачі (задача має ставитися конструктивно, в розрахунку на нетривіальні рішен­ня, які відрізняються від первинних очікувань); 2) ламання ша­блонів (він, наприклад, шукав вирішення ідеї теорії відносності, уявляючи, що мандрує Всесвітом, сидячи верхи на промені сон­ця); 3) порушення правил (розгляд неймовірних варіантів); 4) вирощування нових ідей [253, с. 56—57]. А. Ейнштейн вважав, що головне -- оволодіти універсальним принципом: навчитися порушувати правила. Завдяки цьому йому вдалося змінити світ.

Водночас, як зауважує Р. Фарсон, мислення в менеджменті є парадоксальним [264, с. 22]. Найкращі управлінські рішення у менеджерів з'являються тоді, коли вдається поглянути на давно відоме як на щось зовсім нове. У книзі "Менеджмент абсурду..." він наводить такий приклад: якось під мостом застрягла машина і люди довго мучилися, не знаючи як її звідти витягти. Малий хлопець, який пробігав неподалік, сказав: "Потрібно із шин ви­пустити повітря". Так і зробили, машина трохи опустилася і її викотили з-під мосту. Тобто для прийняття ефективного рішен­ня, особливо в екстремальних ситуаціях, потрібне нетрадиційне мислення. Однак найчастіше люди на будь-яку ситуацію реагу­ють стандартними діями (від них можна почути: "Ми так ніколи не робили" або "Інструкцією це не передбачено"). Шаблонність мислення призводить до втрати творчого підходу при прийнятті управлінських рішень. І тільки тоді, коли менеджери стикають­ся з несподіванкою, вони починають мислити інакше, їхнє мис­лення стає креативним [264, с. 34, 188]. До того ж у складних си­туаціях підключається такий внутрішній ресурс людини, як ін­туїція, яка й дає можливість вибрати оптимальний (на цей час) шлях вирішення проблеми.

Мислення у менеджерів не вимикається ніколи. Іноді відпо­відь на запитання може з'явитися і вночі. Проте не можна при­мусити мислення працювати як годинник. Дж. Адаїр у книзі "Гуру менеджменту" розглядає певні обмеження, що заважають процесу творчого мислення менеджера, і дає поради, як їх краще позбутися [1]:

—немає впевненості в тому, що отримано всі необхідні та до­
ступні факти — треба вивчити питання глибше і прийняти рі­шення, чи працювати в цьому напрямі далі;

—немає впевненості, чи варто реалізовувати конкретний проект, чи правильно обраний шлях — потрібно перевірити ще раз пріоритетність проблеми;

—завдання здається надто складним і не зрозуміло, звідки краще починати його вирішувати — потрібно починати працюва­ти, а натхнення прийде з часом;

—відчувається відсутність перспективи, або відбулося при­звичаєння до проблеми — потрібно відкласти роботу над пробле­мою на деякий час, проконсультуватися з іншими людьми, які можуть допомогти, подивитися на проблему під новим кутом;

—відсутня мотивація для вирішення проблеми — потрібно ще раз переглянути проблему та цілі, які були поставлені.

Часто менеджерів порівнюють із гравцями в шахи: і ті, й інші роблять вибір між різними варіантами можливого рішення у складних ситуаціях, і ті, й інші мають стратегічно мислити. Шахи вимагають багатьох різноманітних умінь -- стратегічно мислити, аналізувати, планувати, прислухатися до інтуїції тощо. Великий шахіст Е. Ласкер називав шахи моделлю, яка створена для примноження життєвого досвіду та знань. Саме тому багато шахових гросмейстерів стають успішнішими, відомі­шими бізнес-консультантами. Виходячи зі стратегій шахової бо­ротьби, шахісти (зокрема Брюс Пандольфіні у книзі "Шахова стратегія у бізнесі") дають менеджерам такі поради: грайте за планом (навіть поганий план краще, ніж відсутність плану вза­галі), не ігноруйте інтуїцію, слідкуйте за діями інших людей, бе­режіть ресурси, намагайтеся заволодіти ініціативою, боріться за центр впливу (при обмеженнях сили зменшуються шанси), роз­вивайте всі фігури від пішака до короля (бо пішак може перемог­ти короля), вчіться на своїх помилках, не легковажте навіть ма­лими перемогами, прагніть отримати більше, ніж потрібно, бо те, що залишиться, знадобиться завтра. Дії мають базуватися на переконаннях, адже саме вони формують основу для здобутків [29]. Практика свідчить, що менеджери, які грають у шахи, кра­ще володіють стратегічним та аналітичним мисленням.

П. Сенге зауважує: "Наші організації працюють так, як за­раз, тільки тому, що ми самі працюємо і думаємо не краще. Лише змінивши наш спосіб мислення, ми зможемо змінити полі­тику і практику управління" [225, с. 16]. Здатність кинути ви­клик, поставити під сумнів існуючі категорії дає поштовх до появи нових можливостей, так само, як обертання калейдоскопа дає змогу побачити нові поєднання невеликої кількості різнокольо­рових шматочків скла. Таке мислення видатні спеціалісти з ме­неджменту називають "калейдоскопним".Як підкреслюється у книзі "Менеджмент XXI століття", калейдоскопне мислення — найважливіша зброя, яка допоможе менеджерам гідно зустріти випробування XXI ст., йти врівень із тими змінами, які відбува­тимуться у менеджменті [153, с. 411—422]. Розвиток калейдоскопного мислення пов'язаний із концепціями, компетенціями та зв'язками. Таке мислення стає символом глобальної інформа­ційної ери. Проте його розвиток зупиняється, якщо людина тя­жіє тільки до власної думки й не сприймає інших поглядів, запе­речень, зауважень. "Сьогодні потрібні люди, — додає в одному з інтерв'ю Т. Пітере (за рейтингом серед бізнес-інтелектуалів за­ймає друге місце), — які володіють неординарним мисленням і здатні до динамічних та незалежних дій" [http://www.arsenal-hr.ru/library1201]. До цих рекомендацій менеджерам слід прислуховуватися і формувати в собі та своїх підлеглих відповідну культуру мислення.