Культура мислення менеджера
У сучасних умовах менеджер не зобов'язаний володіти тими знаннями й навичками, якими володіють підлеглі, хоч раніше це було обов'язковою умовою. Нині він має бути мислителем. У книзі "Енциклопедія менеджменту" П. Друкер описує карикатуру, що була надрукована в одному з журналів. На дверях кабінету напис: "Генеральний менеджер компанії". У кріслі, закинувши ноги на стіл і пускаючи у стелю кільця сигаретного диму, сидить господар офіса. Навпроти, на стіні висить великий плакат із написом "Думай". Звичайно, не відомо, про що саме думає господар цього кабінету. Але праця менеджера полягає саме в тому, щоб думати [73, с. 235]. Б. Гейтс, зокрема, неодноразово підкреслював, що він платить гроші менеджерам саме за те, щоб вони думали [44]. "Більшість менеджерів думають, що вони повинні весь час "крутитися" самі і змушувати "крутитися" інших, — пише П. Сенге, а насамперед їм треба навчитися розмірковувати над своїми діями" [225, с. 292].
Гуру з менеджменту кажуть, що внутрішні проблеми в організаціях при вступі в нове тисячоліття будуть пов'язані не стільки зі змінами технологій, скільки зі змінами у спробі мислення [153, с. 24]. Так, Е. Голдратт вважає, що найважливішим "інструментом" менеджера є його голова [51, с. 80], тобто мозок людини — сіра речовина, вагою приблизно 1,3 —1,5 кг. У мозку людини ніби закладено мільйони нейронних комп'ютерів, але використовуються вони лише на 3 — 5 % [28, с. 62]. Мозок — дуже складний механізм, за допомогою якого здійснюється управлінська праця менеджерів.
Продуктом діяльності мозку є мислення. Мисленнямназивають процес відображення у свідомості людини сутності, закономірних зв'язків і відносин між видами та явищами природи й суспільства. Це процес пізнавальної діяльності людини, який характеризується опосередкованим та узагальненим відображенням дійсності [82, с. 511]. Рене Декарт стверджував: "Я мислю, отже, я існую", а Жан-Поль Сартр зазначав: "Мої думки — це я сам. Ось чому я не можу спинитись! Я існую, бо я думаю, а не думати я не можу".
Мислення буває дивергентним, коли ми мислимо в різних напрямах, досліджуючи відмінності й отримуючи різні відповіді, та конвергентним, коли різна інформація приводить до отримання кращої відповіді [48].
Мислення відіграє найважливішу роль у праці менеджерів. Воно виконує три функції: 1) діагностики подій; 2) аналізу того, що відбувається; 3) планування способів корекції ситуації та вибору зворотного зв'язку. Воно дає можливість пізнати те, що людина не бачить і не сприймає безпосередньо, передбачити перебіг подій, результати окремих дій у майбутньому. Воно є реальною, необхідною умовою особистісного розвитку людини [258, с. 689]. Велику роль у мисленні людини відіграє розуміння людьми одне одного, засобів та предметів їхньої спільної діяльності та ін.
Мислення вивчається логікою, його процеси — психологією, фізіологією, а останнім часом і наукою управління, оскільки пов'язане із моделюванням управлінських операцій. Результати процесу мислення (думки) з'являються у формі суджень, міркувань, умовиводів і понять. Це логічний процес, у якому реалізується інтелект [33, с. 105, 110]. Джерелом мисленнєвої діяльності є практика. Розуміння сутності мислення, його принципів, уміння продуктивно здійснювати мисленнєві операції надзвичайно важливе для успішної праці менеджера.
Лауреат Нобелівської премії Альберт Ейнштейн, один із найвидатніших мислителів, стверджував: "Мислення — важка праця, ось чому лише деякі люди займаються цим". Водночас людина при бажанні може успішно розвивати своє мислення. Відомий психолог Джон Максвелл знайшов формулу, яка може сприяти розширенню масштабів мислення: "Потрібна думка, що стосується потрібної цілі. Вона обговорюється з потрібними людьми у потрібному місці і в потрібний час, приводячи до потрібного результату". Він вважав, що мислення тільки тоді дає практичний результат, коли ідеї обговорюються з іншими людьми [144, гл. 3]. Відомо, що при обговоренні створюється синергетичний ефект, тому обговорення будь-яких пропозицій з іншими є необхідною умовою успішної реалізації цілей організації.
Оскільки менеджер має організовувати спільну діяльність людей, використовувати їхні знання, вміння й інтелект, йому варто пам'ятати, що кожна людина має власний стиль мислення і діє відповідно до нього. Психологи виділяють такі стилі мислення: аналітичний, ідеалістичний, реалістичний, прагматичний, синтетичний [4, с. 15]. Відповідно, менеджеру треба знайти окремий підхід до кожної людини, і врахувавши стиль її мислення, адекватно зрозуміти.
В основі аналітичного мисленнялежить розкладання цілого на частини. З людиною, яка має аналітичний стиль мислення, потрібно спочатку налагодити контакт. Це має зробити ініціатор, оскільки аналітику не потрібний зворотний зв'язок. Його цікавлять окремі деталі, факти. Він обов'язково буде обговорювати кожну помилку, демонструвати свою компетентність. Головне — терпляче вислухати аналітика. Якщо він у чомусь помиляється, то найкраще дати йому можливість переконатися у цьому самому.
В основі ідеалістичного мисленнязнаходиться мораль. Маючи справу з людиною, якій притаманний ідеалістичний стиль мислення, можна досягти взаєморозуміння, якщо не порушувати принципи моралі. Ідеаліст завжди готовий прийти на допомогу людині, яка до нього звертається, але при зухвалій її поведінці чинитиме опір. Йому не подобається, коли на нього тиснуть. Щоб схилити ідеаліста до потрібного рішення, необхідно діяти поступово й обережно, уникаючи конфліктів.
В основі реалістичного мисленняполягає конкретне життя. Людина, яка має такий стиль мислення, реально оцінює події. Реаліст поважає тих людей, які добре знають свою справу і мають власні ідеї. Якщо ці ідеї розумні та переконливі, то реаліст їх сприймає і підтримує. Щоб взаємодія з реалістом принесла користь, потрібно дати йому можливість контролювати ситуацію.
В основі прагматичного мисленнязнаходяться потреби. Прагматик вважає, що кожен має дбати про себе, робити свою справу самостійно, і що ніхто нікому нічого не робить безкорисливо. Він уміє використати ситуацію так, щоб одержати потрібний для себе результат, і тому заради цього ладний об'єднати зусилля з іншими, піти на компроміс.
В основі синтетичного мисленнялежить творчість. Така людина є генератором ідей і працювати з нею найскладніше. Синтезатор живе ніби відмежовано від інших людей. Щоб розкрити потенціал людини з таким мисленням, потрібно привернути її увагу до себе і до проблеми, яку бажано вирішити разом. Працюючи із синтезатором, теоретичну частину роботи варто доручити саме йому, а практичну залиніити собі. Із синтезатором потрібно розмовляти його мовою і створювати йому сприятливі умови для генерації ідей.
Звичайно, людина може використовувати кілька стилів мислення: наприклад, аналітика-реаліста, прагматика-синтезатора, синтезатора-реаліста і т. д., але в певній ситуації один зі стилів є домінуючим.
Менеджеру як організатору спільної діяльності варто знати, що характер людини багато в чому залежить від її мисленнєвої установки. Розрізняють такі установки мислення [153, с. 185— 186]:
—депресивна — це установка, коли людина до всього ставиться негативно і має вузький погляд на проблеми. Вона зазвичай каже: "Так склалося в цьому світі", "Ми навряд чи зможемо допомогти", "Я не знаю, як це робити";
—обмежена — це установка, коли людина впевнено і позитивно ставиться до життя, але одночасно має вузький погляд на проблеми. Така людина може добре працювати в заданому на прямі, але щось змінювати вона не буде;
—консервативна — це установка, коли людина може мати широкий погляд на життя, простежувати взаємозв'язки і засвоювати найрізноманітнішу інформацію, але через свої емоції ставити акценти на причинах, що унеможливлюють ту чи іншу дію. Найчастіше вона каже: "Не можу зробити" замість: "Можу", оскільки не хоче ризикувати. Головна проблема такої людини — відсутність упевненості в собі;
—гнучка — це установка людини, яка поєднує в собі широкий погляд на проблеми й активність у діях. Така людина хоче отримувати нову інформацію, розвиваючи свої навички і міжособистісні зв'язки. Саме такий спосіб мислення стає ключем до творчості, впровадження інновацій, проведення стратегічних змін.
Роль мислення у праці менеджерів вивчали такі спеціалісти з менеджменту, як Генрі Мінцберг та Джонатан Гослінг (відома їхня стаття "П'ять типів мислення менеджера"). Вони та інші спеціалісти з менеджменту підкреслюють, що для досягнення успіхів у професійній діяльності менеджери мають володіти такими видами мислення, як аналітичне, стратегічне, латеральне, системне.
П. Друкер, наприклад, багато уваги приділяє аналітичному мисленнюменеджера. Він вважає, що саме таке мислення необхідне менеджерові, щоб прийняти найкраще рішення. Аналіз - це розчленування предметів і явищ у свідомості, виокремлення їх частин, аспектів, елементів, ознак і властивостей [33, с. 104]. Так, наприклад, після того, як поставлено проблему, визначено правила (це все становить першу фазу процесу прийняття рішення), необхідно приступити до аналізу проблеми. Потрібно уважно переглянути, яка інформація має справжню цінність, а яка веде вбік; які факти підтверджують проблему, а які ні; що у проблемі є "критичним фактором", і що треба змінити або взагалі відкинути. У менеджменті використовуються такі методи аналізу: порівняльний, факторний, функціонально-вартісний, балансовий, математичної статистики, середніх, абсолютних та відносних величин, виділення пріоритетів, індексного групування [320, с. 58 59]. Тільки на основі аналізу діяльності, рішень та зв'язків можна побудувати організацію, яка буде функціонувати успішно. Але важливо по лише вміти проаналізувати ситуацію, але й на основі окремих фактів, явищ та елементів синтезувати їх у цілісну картину. Синтез — це поєднання різноманітних явищ, речей, якостей з метою усунення протиріч. "Синтез інформації плюс синтез мозку дозволяють більш активно входити у дійсність на ранніх етапах розвитку ситуації. Це дає можливість формувати подію, уводячи її від негативного варіанта", — вважає український учений Г. Почепцов. Хороший аналіз і синтез, наголошує він, дає можливість прогнозувати розвиток ситуації, щоб запобігти можливій кризі |200|. Саме завдяки аналізу і синтезу, підкреслює А. Хажинські, виводиться управлінська ідея — відносно стійка сукупність знань про те, що потрібно робити менеджерам [273, с. 14].
Важливе значення для менеджерів має стратегічне мислення.Це процес, завдяки якому менеджери ставлять перспективні цілі, відбирають потрібну інформацію, розробляють альтернативні варіанти їх розв'язання, порівнюючи із сьогоднішньою ситуацією та діями конкурентів. Це процес відображення управлінської філософії керівника в судженнях, рішеннях із метою орієнтації діяльності на запити споживачів. Таке мислення необхідне для здійснення гнучкого регулювання і своєчасних змін, що дає змогу організації мати конкурентні переваги і досягати своєї мети у довгостроковій перспективі [258, с. 1920]. І. Ансофф у своїй книзі "Стратегічне управління" наголошує, що менеджерам обов'язково треба розвивати стратегічне мислення (використовуючи різні методи — мозковий штурм, синектику, брейнрейтинг та ін.), оскільки завдяки цьому організація може досягти стратегічних цілей [9, гл. 5.2.3]. П. Друкер в одному з виступів підкреслював, що стратегічне мислення має справу не з майбутніми рішеннями, а з перспективністю прийнятих рішень, "це неначе міст між тим, де ви знаходитесь сьогодні, і де ви хочете бути завтра" [69].
Для розвитку аналітичного і стратегічного мислення необхідно спиратися на логіку,тобто використовувати способи аргументації та контраргументації. Людина пізнає світ логічним шляхом, свої знання формує у вигляді понять. Поняття — це форма мислення, що відображає істотні властивості, зв'язки, виражені
словом чи групою слів. Зміст понять розкривається у судженнях. Судження -це форма мислення, яка відображає зв'язки між предметами та явищами, ствердження чи заперечення чогось. Форму мислення, за якої на основі кількох суджень виводять нове — називають логічним висновком.
Логіка виробляє певні принципи мисленнєвих операцій і забезпечує належну закономірну послідовність та несуперечливість управлінських дій, процесів, процедур прийнятті! управлінських рішень та їхньої практичної реалізації. Відомий український учений В. Кремень наголошує, що управління має спиратися на такі принципи логіки [122, с. 311—313]:
—структура системи управління повинна виходити із сукупності цілей і задач, які має вирішувати керована система. Це у свою чергу дає можливість побудувати "дерево цілей";
—система цілей управління повинна вибудовуватися за чіткою схемою і визначати несуперечливу сукупність задач кожного з управлінських рівнів;
—система управління не повинна мати ізольованих або розі-мкнених управлінських контурів;
—у системі управління мас бути визначена сукупність чітких однозначних критеріїв оцінювання проміжних та кінцевих цілей;
—у разі виникнення складної проблемної ситуації, яка принципово унеможливлює виконання управлінського рішення на відповідному рівні, необхідно обґрунтувати цю неможливість та розглянути нові пропозиції;
—у системі управління повинна визначатися чітка процедура проходження і перетворення інформації по вертикалі та горизонталі системи;
—командна інформація має бути послідовною і несуперечливою, а управлінські дії та рішення виходити з реальних можливостей системи та її ресурсів.
Сукупність навичок і вмінь оперування поняттями та судженнями, здатність робити умовисновки та обґрунтовувати докази становить логічну культуру людини. Про наявність логічної культури говорять, якщо людина вміє: 1) чітко і послідовно викладати ідею; 2) розглядати її доказово й аргументовано; 3) розставляти логічні акценти у процесі обґрунтування ідеї. Свідоме використання законів логіки дисциплінує мислення, робить його продуктивнішим, допомагає уникати помилок, що особливо важливо під час прийняття управлінських рішень.
Проте більшість людей діє нелогічно. Зокрема, Даніель Кане-ман, лауреат Нобелівської премії (2002 р.), довів, що люди в умовах невпевненості навіть за наявності великого масиву інформації для прийняття рішення все ж покладаються не на логіку, а на власний досвід, настрій, звички, і керуються при цьому оцінкою можливих відхилень від оптимального рівня. Так, людина може проїхати на машині додаткових 20 хв, щоб зекономити 20 дол. на купівлі відеомагнітофона (при цьому витратити пальне), але не готова пройти кілька кварталів пішки, щоб зекономити 40 дол. (наприклад на купівлю туристичної путівки, яка коштує вдвічі дорожче за відеомагнітофон). Згадаймо, що відбулося у 2002 р. у Москві в театрі на Дубровці, який захопили чеченські терористи. Вони погрожували, що підірвуть театр, в якому на той час перебувало понад 700 глядачів та артистів. Загинули б усі, хто там знаходився і до того ж серйозно постраждали б люди та будинки у значному радіусі навколо театру. Після переговорів, які нічого не дали, відповідні служби Росії вирішили запустити газ, щоб всі поснули, а потім ввести у приміщення відповідальну службу і знищити терористів. Наслідки цих дій могли б бути такими: а) або загинуть усі; б) або будуть врятовані всі; в) або загине частина, але врятованою буде більшість. У цій непевній ситуації був прийнятий останній варіант. І як наслідок — врятували понад 600 осіб, але загинуло близько 130. При прийнятті рішення переважило прагнення до меншого ризику — врятувати більшість (але ж втратити частину!) [Психологический журнал. — 2003. — Т. 24. — № 6. — С. 29—ЗО]. Найчастіше приймаються рішення, виходячи із прагнення мати найменший ризик. Менеджери також, приймаючи рішення, не можуть з високою вірогідністю описати їхні можливі наслідки.
Логічне мислення має певні обмеження. Воно не дає широкого погляду на проблему, не сприяє пошуку нестандартних творчих підходів. Тому відомий учений Філіп Котлер вважає, що нині мислення, яке будується на аргументах, стає менш ефективним, і що менеджери мають розвивати латеральне (творче, креативне) мислення.Цей термін запропоновано психологом Едвардом де Боно. Оксфордський словник англійської мови розкриває цей термін як "пошук рішення проблем нетривіальними і алогічними методами". Це процес, за допомогою якого можна відійти від стереотипів і подивитися на проблему з іншого боку, відкинути послідовність плину думок і логіку, щоб знайти нестандартне рішення.
Е. де Боно вважає, що логічне мислення — це безперервний перехід від одного рівня знань до наступного. На його думку, логічне мислення відбирає й оцінює явища, виходячи з їхньої природи; воно зосереджене не па постановці запитання, а на пошуку відповіді на нього; орієнтоване на отримання тільки відповідей "так" або "ні"; обумовлює колений мисленнєвий процес і базується на минулому; враховує тільки те, що стосується проблеми, що розглядається; в ньому висновки отримуються лише після наведення доказів. А основною рисою латерального мислення є своєрідна стрибкоподібність. При латеральному мисленні зміни створюються заради самих змін; воно зосереджене на пошуку запитань; орієнтоване на отримання відповіді "а може бути..."; націлене на майбутнє, використовує асоціації та випадковість; в ньому висновки можуть отримуватися раніше аналізу доказів [19]. Розвиток логічного та латерального мислення пов'язують із будовою мозку людини. Вважають, що за логічне мислення відповідає ліва півкуля мозку, за латеральне — права півкуля. Найкращим, звичайно, є використання в процесі мислення обох півкуль, тобто збалансованого використання обох типів мислення — логічного і латерального [126].
Е. де Боно називає латеральне мислення нешаблонним і наголошує, що при шаблонному мисленні логіка керує розумом, а при нешаблонному обслуговує його [19, гл. 1—2]. Ключем до стійкого розвитку суспільства у сучасних умовах є безперервна творчість, генерування нових ідей, креативне мислення, а не просте накопичування знань. Людям властива здатність виробляти нові ідеї, вважає де Боно, причому в одних людей вона розвинута краще, ніж в інших. Здатність ця пояснюється особливим складом розуму й способів мислення. Використання нешаблонного мислення може бути поширеним на всі сфери діяльності людини. Прикладом нешаблонного мислення є створення теорії відносності А. Ейнштейном. Він не робив ніяких експериментів, не шукав ніякої нової інформації, він лише по-новому інтерпретував ньютонівську концепцію.
З метою пробудження творчої думки Е. де Боно рекомендує використовувати метод "провокації", що дає змогу внести у стандартну ситуацію елемент нелогічності і таким чином досягти нового рівня інноваційності. Так, наприклад, на одному із семінарів він запропонував, щоб колеса автомобіля були не круглими, а квадратними. На перший погляд -- це абсолютна нісенітниця. Проте саме ця "провокація допомогла створити надчутливі підвіски для автомобіля, які дали можливість пом'якшити рух на поганих дорогах. При використанні "провокації" на одному із сталеливарних заводів учасники семінару висунули кілька тисяч нових ідей. Найбільшим обмеженням творчого мислення, вважає Е. де Боно, є закоснілі правила. Він наголошує, що порушення правил ще не робить людину генієм або новатором, але без зміни правил неможливо знайти нові рішення [19; 129].
Латеральне мислення спирається на інтуїцію.Це результат напруженої роботи людської думки, пошуку найкращого рішення проблеми. Під інтуїцією в психології розуміють мисленнєву діяльність на "краю свідомості". Виділяють кілька етапів цього процесу:
1) підготовчий період, під час якого відбувається свідома логічна робота, пов'язана з постановкою проблеми;
2) період інкубації, під час якого відбувається підсвідомий аналіз і вибір рішення до того моменту, коли неначе "спалах" (здогадка) охоплює людину;
3) завдяки "спалаху" усвідомлюється результат, відбувається якісний скачок від незнання до знання;
4) останній етап це свідоме упорядкування інтуїтивно
отриманих результатів, встановлення логічного ланцюжка суджень і умовиводів.
Для того, щоб латеральне (творче) мислення працювало на повну силу, треба не боятися давати волю своїй уяві, розуміти, що кожна проблема може мати безліч рішень. Вчені Артур Гогац і Рубен Мондехар у книзі "Бізнес + креатив" попереджають, що творчому мисленню заважають певні бар'єри, які захищають свідомість людини від нового, незвичного. Ми настільки звикаємо бачити світ таким, який він є, настільки звикаємо до існуючого порядку, що все нове здається неможливим. І тому найчастіше говоримо "ні", "з цього нічого не вийде". А якщо замінити "ні" словами "може бути", "треба подумати", то швидше за все знаходиться нова ідея [50]. Бернард Шоу колись сказав так: "Деякі люди бачать речі такими, як вони є, й запитують "навіщо?" Я ж мрію про такі речі, яких ніколи не було й говорю: "А чому б ні?" Відомо, що багато ідей (і про новий танк, і телебачення, і Інтернет, і куклу Барбі, і ксерокс, і плеєр та багато інших) були спочатку критично сприйняті оточенням. І тільки через десятки років ці ідеї успішно реалізовано.
Від менеджерів вимагають, щоб вони контролювали людей і змушували їх робити те, що закладено в інструкціях. Але тоді поведінка людей стає шаблонною, дії — стандартними, відносини — автократичними, а підхід до роботи не має творчого характеру. І тільки коли людям надається певна свобода в діях і виборі, тоді розвивається творче (латеральне, креативне) мислення. Кажуть, що таке мислення найяскравіше виявляється у здатності встановлювати зв’язки, створювати асоціації, перевертати існуюче з ніг на голову і обґрунтовувати його по-новому. Дж. Максвелл дає таку схему творчого мислення: "думати — збирати докупи — створювати нове — виправляти — поєднувати з іншим" [144, гл. 3].
Отже, латеральне мислення за своєю суттю є творчим та інтуїтивним, що сприяє створенню кардинально нових продуктів. Так, коли поєднали між собою два, здавалося б, зовсім не сумісних поняття "гарна квітка" та "ніколи не в'яне", то отримали такий продукт як "штучні квіти" (гарні і ніколи не в'януть) [178]. Е. Голдратт, виходячи із власного досвіду, говорить, що інтуїція — справді необхідна умова для пошуку потрібного рішення [51, с. 530]. Інтуїція тим краще спрацьовує, чим глибші знання, набуті практикою вміння та досвід і чим напруженішою є ситуація. Водночас лауреати Нобелівської премії Д. Канеман і А. Тверські попереджають, що люди найчастіше приймають найгірші рішення у простих ситуаціях і менше помилок роблять в екстремальних ситуаціях. Розвиток інтуїції нерозривно пов'язаний із тренуванням уваги і вмінням виходити за межі звичного раціонального досвіду та розуміти свої емоції. Інтуїція відіграє вирішальну роль у продукуванні креативних ідей.
Автор книги про технологію прийняття управлінських рішень Д. Дерлоу наголошує, що ефективний процес прийняття рішення базується на балансі трьох елементів: логіки, інтуїції та досвіду. Кожен із них важливий для розуміння задіяних чинників та формулювання висновків [61, с. 33]. Лауреат Нобелівської премії Г. Саймон вважав, що кожен менеджер мусить уміти швидко пристосовуватися до будь-якої ситуації. А це можна зробити завдяки інтуїції та здатності формулювати судження на підставі багаторічного досвіду і свідомих тренувань. Відома арабська приказка каже: "Один здобутий досвід важливіше семи правил мудрості". Досвід і поєднання логічного та латерального мислення сприяє народженню інновацій.
Ключ до поєднання логіки та інтуїції (тобто аналітичного, стратегічного та латерального мислення) дає системне мислення,орієнтоване на виявлення зв'язків між окремими елементами. З цього приводу П. Сенге у книзі "П'ята дисципліна" наводить давню суфійську притчу: "Сліпа людина йшла через ліс, спіткнулася і впала. Помацавши навкруги, сліпий зрозумів, що він зачепився за людину, яка сиділа на землі. Це був безногий каліка, який не міг сам іти. Сліпий сказав: "Я багато часу блукаю лісом і не можу з нього вибратися". Безногий відповів: "А я сам лежу тут давно і теж не можу вибратися". Деякий час вони жалілися один одному на свою долю. А потім безногий сказав: "Я придумав, як нам вийти з лісу! Ти посадиш мене на плечі й будеш іти, а я дивитимусь уперед і підказуватиму, куди йти. Тоді ми разом виберемося з лісу". "Сліпий" уособлює аналітичне мислення, а безногий -- інтуїтивне, і якщо їх поєднати, то можна отримати правильне рішення" [225, с. 173]. Система — це сутність, яка в результаті взаємодії окремих частин може підтримувати своє існування і функціонувати як одне ціле. Системи бувають простими і складними. Наприклад, у тілі людини є система травлення, імунна система, система кровообігу, нервова система, і лікарі-гомеопати лікують не окреме захворювання, а відповідну систему [41]. Системний підхід допомагає зрозуміти, що ціле може бути значно більшим ніж сума окремих його частин (тобто завдяки саме цьому способу мислення виникає ефект синергії). Здатність бачити складні структури за багатьма деталями і взаємодіями, якими насичена управлінська діяльність, дає можливість менеджеру зрозуміти, в якому місці структура потребує змін і які саме зміни дадуть значне та стійке покращання [225, с. ЗО—36, 364]. Якщо менеджер розвиває системне мислення, то він знаходить нові ідеї й інструменти управління, стає "системним мислителем і системним конструктором" [41, с. 58].
Пошук вирішення проблеми здійснюється людиною часто на підсвідомому рівні. І тут с велика вірогідність того, що людина потрапляє в пастки, які ставить їй мозок. Це психологічні пастки, зокрема [220]:
—ефект якоря, коли наш мозок надає дуже великого значення тій інформації, яку він отримує першою;
—захист свого статус-кво, тобто при розгляді різних варіантів схиляємося до вже звичного;
—прагнення до ідеального рішення, яке б базувалося на всіх
можливих фактах (але ціна швидкого й неправильного рішення,
за дослідженнями, є меншою, ніж рішення, яке приймається
довго і "за всіма правилами", тобто при швидкому рішенні є час
на виправлення помилки);
—схильність до прийняття рішення, яке вже в минулому
приймалося, хоч і не принесло відчутних результатів (через не
бажання визнати свою помилку);
—ефект підтверджувального доказу (коли надаємо великого значення тим аргументам, які підтверджують саме нашу думку, хоч вона може бути і не найкращою);
—підступність формулювань (погано сформульована проблема перекреслює можливість прийняття позитивного рішення);
—боязкість заперечувати начальству (на допомогу приходить провокування конструктивних конфліктів зіткнення протилежних думок);
—схильність переоцінювати свою здатність прогнозувати (коли потрібно приймати відповідальне рішення, людина підсвідомо змінює оцінки і прогнози верхньої та нижньої меж допустимого, щоб зменшити ризик).
Відомо, що чим вищі ризики, тим легше потрапити в одну або кілька таких психологічних пасток. Менеджерам потрібно знати про них і вміти їх уникати.
Відомі спеціалісти з менеджменту, зокрема П. Друкер, наголошують на тому, що менеджери мають виробляти в собі управлінський тип мислення, який би поєднував аналітичний, стратегічний, латеральний і системний його види та враховував роль і значення емоцій у житті людини [72, с. 37]. Люди, які займаються управлінням, повинні наполегливо підвищувати власну дисципліну мислення, здатність до аналізу й синтезу, креативність, дотримуватися етичності в діях. Завдяки цьому вони зможуть дати відповідь на питання, яким чином їм слід створювати команду, як урівноважувати сильні сторони одних людей із слабкими інших, яким мас бути бізнес, як ставитися до конкурентів. До того ж менеджерам потрібно враховувати, що на мислення управлінців впливають три сучасні тенденції: 1) інформаційні технології; 2) взаємопов'язаність усіх і кожного у глобальному світовому середовищі; 3) потужні зміни, що відбуваються у суспільстві і вимагають умінь ефективно спілкуватися з іншими.
Успішні менеджери вважають, що управлінське мислення включає вміння аналізувати, переконувати інших, правильно ставити запитання, а також здатність передбачати проблеми. Дж. Уелч щодо цього висловився так: "Мене не цікавить, чи є у менеджера спеціальна освіта з бізнесу. Це не має значення. Найважливіше — чи є у людини критичне мислення, або "здоровий скептицизм". Це запорука успішного бізнесу і менеджер повинен володіти цією якістю" [262]. Отже, управлінський тип мислення розглядається як здатність уміло й активно інтерпретувати й оцінювати спостереження, зв'язки, інформацію, а також висувати чіткі аргументи щодо подальших дій. Управлінське мислення має свої цілі, стратегію, тактику, способи, використовує сировину (знання). Праця менеджера над розвитком свого мислення — це спосіб підвищити особисту ефективність. Для того, щоб спрацювала думка в потрібному напрямі, треба навчитися ставити перед собою правильне запитання. Вважається, що правильна постановка запитання — це вже 50 % вирішення проблеми.
Практика успішних менеджерів підтверджує, що для того, щоб ефективно працювати, потрібно не просто мислити, а мати культуру мислення. Про культуру мислення менеджераможна говорити, якщо:
—по-перше, його мислення спирається на закони логіки, інтуїцію та життєвий досвід;
—по друге, віїг уміє адекватно сприймати інших людей, розуміти стилі та установки їхнього мислення,
—по-третє, володіє різними видами мислення, вміє створювати інтелектуальні моделі, вибудовувати мисленнєві процеси.
Люди, які мають управлінський тип мислення, вміють виявляти та вибудовувати інтелектуальні моделі. Такі моделі можуть бути або простими узагальненнями (наприклад, "нікому не можна вірити"), або складними теоріями, але саме вони формують дії кожної людини (двоє дивляться на одне й те саме, але кожний бачить свою картину). Для виявлення та осмислення інтелектуальних моделей використовують два підходи: 1) перетворення планування у процес навчання; 2) забезпечення регулярного спілкування менеджерів між собою. Для цього потрібно, щоб менеджери сприймали світ як системні мислителі, щоб вони працювали над вдосконаленням власної особистості, вміли разом з іншими ставити цілі та їх досягати. Це може змінити не тільки ідеї, але й способи мислення. Тоді створюється організація, що самонавчається, забезпечуючи не тільки свій еволюційний розвиток, але й тих людей, які в ній працюють [225, 179—191, 356]. Процес вибудовування інтелектуальних моделей, роль мислення у праці менеджерів розглядаються у книгах "Ціль" та "Ціль-2" Е. Голдратта [51]. Автор наголошує, що саме мислення менеджерів лежить в основі успіхів і провалів у діяльності організації. На його думку, філософією управління бізнесом, яка змінює мислення менеджерів і підходи до бізнесу, є теорія обмежень системи (ТОС).Фундаментальні інструменти ТОС (процеси мислення) дають змогу вирішити будь-які конфлікти в бізнесі, швидко та ефективно проаналізувати будь-яке бізнес-середо-вище, розробити унікальні стратегічні й тактичні рішення для бізнесу. Головне питання, яке ставить ТОС і шукає відповідь на нього, - "що заважає усій системі генерувати більший прибуток?"
Ключова ідея теорії, розробленої Е. Голдраттом, полягає в тому, що кожна система має бути спрямована на досягнення цілей. Водночас певні обмеження заважають досягати позитивних результатів. Обмеження системи— це гранично допустимі значення параметрів, у межах яких можна варіювати показники оцінки ресурсів, часу або заданих результатів [258, с. 1780]. Розуміючи це, менеджери мають зосереджувати увагу на виявленні обмежень ("вузьких місць") їх ліквідації.
Обмеження системи поділяють на два типи:
1) обмеження в управлінні (коли здатність досягати цілі обмежується внутрішніми правилами або процедурами);
2) обмеження в обсягах виробництва (тобто у фізичних ресурсах — власних, постачальників, ринку).
Щоб зняти обмеження в управлінні, менеджер має послуговуватися не тільки управлінськими прийомами, а й мисленнєвими процесами, виробляти в собі вміння формувати нові ідеї. "Якщо менеджер не знає, як зробити перші три кроки, — вказує Е. Голдратт, — то чи можна його назвати менеджером? Йому насамперед треба вчитися мисленнєвим процесам. Тільки тоді він буде знати, що дійсно робить свою роботу" [51, с. 432—433]. Тому основні кроки для усунення обмежень в управлінській праці менеджерів (за теорією Е. Голдратта) такі [51, с. 394]:
1) знайти найслабшу ланку в собі, у своєму мисленні (проаналізувати, чи спрацьовує аналітичне!, стратегічне, латеральне,
системне мислення);
2) визначити ключову проблему, яка призводить до небажаного явища;
3) знайти ідею, як усунути небажане явище або чим його замінити (ставити питання "що зробити");
4) вирішити, як саме забезпечити проведення зміни;
5) не допускати інерції мислення (шукати нестандартний підхід до проблеми).
Менеджер може усунути обмеження тоді, коли навчиться ставити собі та іншим питання, а не давати готові відповіді. Перед собою менеджер має ставити такі питання: "що є цілями організації?" та "яка у зв'язку з цим моя мета?" Щоб знайти правильні відповіді на ці запитання, менеджери мають навчитися мислиннєвим процесам, позбутися обмежень у своєму мисленні [51, с. 379,432].
Для того, щоб усунути обмеження в обсягах виробництва(за теорією Е. Голдратта), треба зробити п'ять таких кроків [51, с. 386, 394]:
1) знайти обмеження системи;
2) вирішити, як їх усунути і отримати при цьому максималь
ну віддачу;
3) підпорядкувати прийнятому рішенню всі інші елементи
системи;
4) розвинути те, що було обмеженням системи, інвестувати в
нього або знайти нові ресурси;
5) якщо обмеження не усунуте, то повернутися до п. 1.
Такий підхід спрощує проблему, не допускає, щоб інерція привела до її закріплення, а також дає можливість менеджерам сфокусувати свою увагу на стратегічних компонентах системи. Теорія обмежень пропонує змінити вектор управління і перейти від управління "зверху вниз" до управління "зліва направо". Замість того, щоб витрачати великі зусилля на інтеграцію окремих функцій, потрібно керувати швидкістю потоку формування цінності для клієнта. Причинок) будь-якої функціональної проблеми є порушення ритму цього потоку. Виявляючи суттєву причину уповільнення потоку, організація автоматично усуває "вузькі місця" (небажані явища).
Теорія обмежень системи (ТОС) Е. Голдратта не просто поліпшує процеси, а дає відповіді на питання ефективності часу й ресурсів та отримання стійкого прибутку. ТОС дає змогу створювати висококонкретні стратегії, які працюють як у проектному, так і процесному середовищі, в управлінні поставками, продажем та багатьох інших напрямах. Ідею Е. Голдратта взяли на озброєння менеджери в багатьох країнах і в різних галузях виробництва. Серед клієнтів Е. Голдратта багато відомих транснаціональних корпорацій, таких як "Дженерал моторз", "Моторо-ла", "Інтел", "Проктер енд Гембл", "Філіпс", "Боїнг" та ін. Відомо, що президент компанії "Тойота" зобов'язав усіх менеджерів прочитати книгу "Ціль".
Теорію обмежень системи, запропоновану Е. Голдраттом, вже починають упроваджувати й менеджери деяких українських організацій. Так, розуміння того, що в майбутньому доведеться конкурувати зі світовими лідерами, привело менеджерів української фармацевтичної корпорації "Артеріум" до впровадження ТОС. За словами Ігоря Колодія, директора з виробничих операцій цієї корпорації, завдяки впровадженню системи вдалося виявити "вузькі місця" в організації виробничого процесу. їх усунення дало можливість менше ніж за місяць знизити обсяги незавершеного виробництва на кілька десятків відсотків. Через три місяці після початку впровадження ТОС корпорація здатна була виробляти продукції більше, ніж на цей момент міг прийняти український ринок, тобто можна було вже вийти на експорт. А ще на початку 2006 р. виробничі служби вимагали додаткових людей та додаткових виробничих центрів для виконання виробничого плану. Вже перші результати підвищення культури мислення менеджерів корпорації "Артеріум" показали, що процес безперервних змін дає позитивні результати [204].
Завдяки впровадженню ТОС українське підприємство "Холодний продукт", по-перше, змінило інвестиційну політику, узгодивши логіку прийняття рішень та послідовність інвестував 11)1 з п'ятьма кроками ТОС щодо усунення обмежень в обсягах виробництва; по-друге, змінило акценти у виробничому процесі з ті конання місячних планів на поповнення запасів готової продукції залежно від її використання; по-третє, запровадило концепцію "центрального складу" і часткового поповнення запасів готової продукції в управління дистрибуцією; по-четверте, перейшло до аналізу асортименту на основі попиту споживача. Це дало можливість підтримати конкурентоспроможність підприємства на ринку [108, с. 45 — 50]. Відомо, що ТОС як інструмент управління взяла на озброєння Львівська обласна державна адміністрація, що дало змогу їй підвищити ефективність лісогосподарської та аптечної галузей, налагодити результативний діалог з представниками малого та середнього бізнесу, покращити макропоказники області [http://www.innovations.com.ua ].
Практика свідчить, що при впровадженні ТОС (як і будь-яких інших нових підходів до управління) працівники організації спочатку переживають певний шок. Вони спочатку з ентузіазмом сприймають прийняте рішення, потім відчувають невпевненість у собі й роздратування через непередбачені труднощі. Напруження трохи зникає, коли вони починають розуміти ситуацію. І тільки коли впевнено будуть контролювати цю ситуацію й себе в ній, вони адаптуються до нових умов. Для того, щоб пом'якшити цей процес, викладачі Голдратт-школи рекомендують поділити його на три етапи і на кожному вирішити такі завдання [267]:
а) перший етап — підготовчий (його називають етапом, що передує впровадженню ТОС). На цьому етапі слід зробити таке:
—визначити повний обсяг змін, які мають забезпечити створення і підтримання нової реалії;
—скласти перелік нових процедур, які забезпечуватимуть впровадження змін;
—написати план проекту впровадження ТОС;
—отримати необхідну підтримку з боку акціонерів або вищого керівництва відносно обсягів та строків реалізації проекту;
провести навчання методології ТОС для тих людей, що будуть проводити зміни.
б) другий етап — етап впровадження. На цьому етапі слід зробити таке:
—розробити, протестувати і доопрацювати конкретні процедури для введення змін;
—виявити технічні й управлінські аспекти, пов'язані з упровадженням ТОС й усунути проблеми;
—розробити, протестувати й доопрацювати ІТ-підтримку;
—впевнитися, що всі ці задачі можуть бути вирішеними.
в) третій етап - - перехід до повного функціонування на основі ТОС. На цьому етапі слід виконати такі дії:
— перевірити й остаточно доопрацювати всі нові процедури;
— отримати офіційне затвердження доопрацьованих проце
дур (його дає відповідальний за процес впровадження ТОС топ-
менеджер);
— формалізувати процедури, описати їх та забезпечити використання;
—доопрацювати всі питання, пов'язані з ІТ-підтримкою (за
необхідності закупити чи розробити програмне забезпечення);
—впровадити моніторинг і контроль дієвості нових процедур
та ставлення до них працівників;
—зібрати всю документацію щодо нового методу управління
і забезпечити її зберігання та у разі необхідності доступ до неї.
Чітка структура впровадження змін і наявність відповідних процедур забезпечать керованість процесом впровадження ТОС. Це допоможе швидко отримати очікувані результати, що дасть упевненість у правильності вибраного напряму і завоює прихильність працівників. А це у свою чергу сприятиме впровадженню ТОС і даватиме кращі результати.
Поширенням теорії Е. Голдратта в Україні займаються Києво-Могилянська бізнес-школа та компанія "Епл-консалтинг". Вони вважають, що в більшості виробничих організацій України можна запровадити ТОС. Проте це не робиться через закосніле мислення менеджерів.
Запровадивши теорію Е. Голдратта, менеджери можуть побудувати, капіталізувати й утримати дві важливих конкурентних переваги — надійність і дострокове виконання проектів. Інструментарій, описаний Е. Голдраттом, дає можливість менеджерам аналізувати позицію організації на ринку, формувати пропозиції, вигідні як для споживачів, так і для організації, упорядковувати операційні процеси, які б гарантували своєчасне виконання намовлень, забезпечувати орієнтацію організації на пошук інноваційних ідей. Проекти впровадження ТОС несуть не просто зміну деяких правил управління. Вони майже повністю трансформують культуру управління організацією загалом і кожним її працівником. На базі ТОС Е. Голдратт також розробив метод критичного ланцюга (ССРМ). Цей метод планування й управління проектами передбачає концентрацію уваги на даті завершення проекту, а не на досягненні проміжних завдань.
Мисленнєві процеси ТОС використовують набір аналітичних інструментів, які допомагають зібрати до купи всі зв'язки і дійти до смислу проблеми. Наприклад, тим, хто займається маркетингом і продажами, мисленнєві процеси допомагають знайти ключову проблему, виявити приховані очікування та розробити для клієнтів рішення, що відповідають їх справжнім потребам. Мисленнєві процеси найцінніші тим, що дають змогу знайти першопричину, яка є джерелом проблеми, та усунути її. Для того, щоб мисленнєві процеси протікали результативно, є кілька важливих умов [51; 108; 267]:
—по-перше, потрібно знати й уміти користуватися повним
набором, а не кількома інструментами управління;
—по-друге, необхідно спиратися на логіку та інтуїцію;
—по-третє, потрібно навчитися формулювати свої інтуїтив
ні відкриття у словесній формі.
Для менеджерів основним інструментом, яким вони користуються при прийнятті управлінських рішень, є їхній мозок. Відомий психолог Тоні Б'юзан на допомогу людям, для яких професійна діяльність є розумовою, розробив техніку ментальних карток {або структурно-логічних схем) — Міпd Mapping. Це — технологія відображення інформації у графічному вигляді. Ця методика цікава насамперед тим, що дає змогу структурувати мисленнєвий процес і стимулювати мислення, роблячи послідовні кроки. Методика є універсальною. її можна використовувати як для прояснення ситуації, так і для прийняття рішення.
Т. Б'юзан наголошує, що ключові слова становлять лише 10 % будь-якого тексту, але саме вони є каркасом для розуміння і запам'ятовування будь-якої інформації. Оперуючи ключовими поняттями, будь-який текст, подію, ідею можна представити схематично, показавши на схемі логічний зв'язок між окремими складовими. Ці схеми можуть виглядати по-різному, але принцип їхньої побудови єдиний. Визначається основна ідея (або проблема) як ядро, з якого виростають (у вигляді гілок), пов'язані з ним поняття, асоціації, види тощо. Потім кожна гілочка може ділитися на тонші гілочки (для деталізації або виділення напрямів, поглиблення асоціацій). Таких гілочок може бути багато (залежно від складності проблеми). Для того, щоб виділяти смислові блоки, доцільно використовувати олівці різного кольору. Такий схематичний виклад проблеми допомагає не тільки краще ЇЇ проаналізувати, запам'ятати, але й генерувати нові ідеї та знання, оскільки сам процес створення картки стимулює творчість. Перегляд схеми через деякий час допоможе менеджеру не тільки відтворити у пам'яті знання, але й знайти нове рішення проблеми.
За допомогою ментальних карток, або структурно-логічних схем можна справлятися з різними мисленнєвими завданнями і підвищувати креативність та продуктивність людини. "До того часу, поки організації ігноруватимуть принципи людського мислення, — наголошує в одному з інтерв'ю Т. Б'гозан, — вони втрачатимуть власні гроші. Мозок людини — це система, яка здатна до самоорганізації, вона наділена всіма необхідними важелями та потужністю для здійснення такої діяльності" [http://www.management. com.ua/interview/int103.html]. Б. Гейтс, зокрема, назвав рекомендації Т. Б'юзана провідником у майбутнє інформаційних технологій [201, с. 21—25]. При всій своїй простоті цей інструмент дає змогу проникати у суть проблеми і одночасно бачити весь спектр задач, які потрібно вирішувати. Дж. Уелч розповідав, що він завжди використовував подібні схеми, бо вони допомагали "наводити порядок у голові" [262].
Головний герой книг Е. Голдратта "Ціль" та "Ціль-2" топ-менеджер, приймаючи рішення щодо проведення якоїсь стратегічної зміни, обов'язково малював структурно-логічну схему, на якій позначав усі перешкоди, або "вузькі місця" (він їх називає "небажаними явищами") та розробляв шляхи їх подолання. "Від дерева існуючої дійсності, — пише Е. Голдратт, — через ключову проблему менеджеру потрібно вибудовувати Дерево Майбутньої Дійсності ринку" [51, с. 609]. Менеджер повинен уміти розробити таке рішення, яке б усувало небажані явища і при цьому не створювало нових. Завдяки цьому підходу будь-яка організація може (за теорією Е. Голдратта) збільшити прибуток до небувалих розмірів не шляхом зниження витрат чи збільшення обсягів роботи, а лише шляхом розробки нового ефективного способу підвищення продажу [51, с. 685]. "Той, хто оволодів мисленнєвими процесами, — пише Е. Голдратт, — стає генієм менеджменту" [51, с. 547]. Але менеджер не тільки сам має оволодівати мисленнєвими процесами, він має вчити цьому і своїх підлеглих. "Якщо я просто скажу відповідь, ти відчуватимеш поразку, — говорить герой книги "Ціль" топ-менеджер підлеглому. — Для того, щоб перемогти, ти маєш у всьому розібратися сам" [51, с. 124].
Теорія про мисленнєві процеси цінна тим, що допомагає дістатися до корінної причини проблеми і усунути її. Але для цього потрібно, по-перше, знати і вміти користуватися повним набором інструментів аналізу. По-друге, необхідно користуватися логікою та своєю інтуїцією. І по-третє, треба навчитися чітко формулювати у словесній формі свої інтуїтивні відкриття. Це дає змогу мислити, спираючись на логіку причинно-наслідкових ии'язків. Відомо, що більшість людей можуть знайти причину, проте лише ЗО % із них можуть знайти найкращий вихід із неї. Аналіз небажаних явищ можна порівняти з медичним діагнозом. Поставити діагноз — це перший етап. Але другий, не менш важливий, — подати пропозиції, роз'яснити їх, провести необхідні зміни [51, с. 529—533, 621; 254, с. 34—39]. На думку Е. Голдратта, організація може суттєво збільшити прибутки не шляхом зниження витрат або збільшення обсягів роботи, а завдяки мисленнєвим процесам, які допомагають усунути "небажані явища" [51, с. 685].
Процес творчого мислення менеджера складається з кількох етапів, які Дж. Адаїр описує так [1, с. 274 — 276]:
—підготовка — тяжка робота, пов'язана зі збиранням та
сортуванням відповідної інформації, ретельним аналізом пробле
ми та вивченням можливих рішень;
—інкубаційний період — фаза глибокого мислення, аналіз, синтез та оцінка проблеми на підсвідомому рівні. Проблема поділяється на частини, з яких потім складаються нові комбінації, зпам'яті витягуються знання та досвід;
—розуміння — виникає нова ідея у свідомості, рішення приходить часто тоді, коли менеджер не думає над проблемою, але воно визріває в його свідомості;
—легалізація ідеї — формується нова ідея, передбачення або рішення, і воно ретельно перевіряється. Цей етап дуже важливий, якщо на основі прийнятого рішення потрібно буде робити якісь дії.
Будь-який мисленнєвий акт теж включає ряд етапів, пов'язаних із глибокою науковою формою пізнання дійсності, зокрема [240, с. 151]:
—аналіз ситуації, об'єкта, процесів, явищ в історичному,
фактологічному, структурному та інших доступних аспектах;
—формулювання пізнавальної суперечності, тобто проблеми
(вона звичайно формулюється у вигляді запитання);
—формулювання гіпотези (пошук можливої відповіді на за
питання);
—здобуття емпіричних (дослідних) даних з метою перевірки
гіпотези, які в подальшому обробляються та аналізуються.
Відомий учений А. Ейнштейн розглядав процес мислення за такими підходами: 1) конкретна постановка задачі (задача має ставитися конструктивно, в розрахунку на нетривіальні рішення, які відрізняються від первинних очікувань); 2) ламання шаблонів (він, наприклад, шукав вирішення ідеї теорії відносності, уявляючи, що мандрує Всесвітом, сидячи верхи на промені сонця); 3) порушення правил (розгляд неймовірних варіантів); 4) вирощування нових ідей [253, с. 56—57]. А. Ейнштейн вважав, що головне -- оволодіти універсальним принципом: навчитися порушувати правила. Завдяки цьому йому вдалося змінити світ.
Водночас, як зауважує Р. Фарсон, мислення в менеджменті є парадоксальним [264, с. 22]. Найкращі управлінські рішення у менеджерів з'являються тоді, коли вдається поглянути на давно відоме як на щось зовсім нове. У книзі "Менеджмент абсурду..." він наводить такий приклад: якось під мостом застрягла машина і люди довго мучилися, не знаючи як її звідти витягти. Малий хлопець, який пробігав неподалік, сказав: "Потрібно із шин випустити повітря". Так і зробили, машина трохи опустилася і її викотили з-під мосту. Тобто для прийняття ефективного рішення, особливо в екстремальних ситуаціях, потрібне нетрадиційне мислення. Однак найчастіше люди на будь-яку ситуацію реагують стандартними діями (від них можна почути: "Ми так ніколи не робили" або "Інструкцією це не передбачено"). Шаблонність мислення призводить до втрати творчого підходу при прийнятті управлінських рішень. І тільки тоді, коли менеджери стикаються з несподіванкою, вони починають мислити інакше, їхнє мислення стає креативним [264, с. 34, 188]. До того ж у складних ситуаціях підключається такий внутрішній ресурс людини, як інтуїція, яка й дає можливість вибрати оптимальний (на цей час) шлях вирішення проблеми.
Мислення у менеджерів не вимикається ніколи. Іноді відповідь на запитання може з'явитися і вночі. Проте не можна примусити мислення працювати як годинник. Дж. Адаїр у книзі "Гуру менеджменту" розглядає певні обмеження, що заважають процесу творчого мислення менеджера, і дає поради, як їх краще позбутися [1]:
—немає впевненості в тому, що отримано всі необхідні та до
ступні факти — треба вивчити питання глибше і прийняти рішення, чи працювати в цьому напрямі далі;
—немає впевненості, чи варто реалізовувати конкретний проект, чи правильно обраний шлях — потрібно перевірити ще раз пріоритетність проблеми;
—завдання здається надто складним і не зрозуміло, звідки краще починати його вирішувати — потрібно починати працювати, а натхнення прийде з часом;
—відчувається відсутність перспективи, або відбулося призвичаєння до проблеми — потрібно відкласти роботу над проблемою на деякий час, проконсультуватися з іншими людьми, які можуть допомогти, подивитися на проблему під новим кутом;
—відсутня мотивація для вирішення проблеми — потрібно ще раз переглянути проблему та цілі, які були поставлені.
Часто менеджерів порівнюють із гравцями в шахи: і ті, й інші роблять вибір між різними варіантами можливого рішення у складних ситуаціях, і ті, й інші мають стратегічно мислити. Шахи вимагають багатьох різноманітних умінь -- стратегічно мислити, аналізувати, планувати, прислухатися до інтуїції тощо. Великий шахіст Е. Ласкер називав шахи моделлю, яка створена для примноження життєвого досвіду та знань. Саме тому багато шахових гросмейстерів стають успішнішими, відомішими бізнес-консультантами. Виходячи зі стратегій шахової боротьби, шахісти (зокрема Брюс Пандольфіні у книзі "Шахова стратегія у бізнесі") дають менеджерам такі поради: грайте за планом (навіть поганий план краще, ніж відсутність плану взагалі), не ігноруйте інтуїцію, слідкуйте за діями інших людей, бережіть ресурси, намагайтеся заволодіти ініціативою, боріться за центр впливу (при обмеженнях сили зменшуються шанси), розвивайте всі фігури від пішака до короля (бо пішак може перемогти короля), вчіться на своїх помилках, не легковажте навіть малими перемогами, прагніть отримати більше, ніж потрібно, бо те, що залишиться, знадобиться завтра. Дії мають базуватися на переконаннях, адже саме вони формують основу для здобутків [29]. Практика свідчить, що менеджери, які грають у шахи, краще володіють стратегічним та аналітичним мисленням.
П. Сенге зауважує: "Наші організації працюють так, як зараз, тільки тому, що ми самі працюємо і думаємо не краще. Лише змінивши наш спосіб мислення, ми зможемо змінити політику і практику управління" [225, с. 16]. Здатність кинути виклик, поставити під сумнів існуючі категорії дає поштовх до появи нових можливостей, так само, як обертання калейдоскопа дає змогу побачити нові поєднання невеликої кількості різнокольорових шматочків скла. Таке мислення видатні спеціалісти з менеджменту називають "калейдоскопним".Як підкреслюється у книзі "Менеджмент XXI століття", калейдоскопне мислення — найважливіша зброя, яка допоможе менеджерам гідно зустріти випробування XXI ст., йти врівень із тими змінами, які відбуватимуться у менеджменті [153, с. 411—422]. Розвиток калейдоскопного мислення пов'язаний із концепціями, компетенціями та зв'язками. Таке мислення стає символом глобальної інформаційної ери. Проте його розвиток зупиняється, якщо людина тяжіє тільки до власної думки й не сприймає інших поглядів, заперечень, зауважень. "Сьогодні потрібні люди, — додає в одному з інтерв'ю Т. Пітере (за рейтингом серед бізнес-інтелектуалів займає друге місце), — які володіють неординарним мисленням і здатні до динамічних та незалежних дій" [http://www.arsenal-hr.ru/library1201]. До цих рекомендацій менеджерам слід прислуховуватися і формувати в собі та своїх підлеглих відповідну культуру мислення.