Анализ проблемной ситуации
Особенности ситуации – это главный субъект проблемы – менеджер. Одни и те же проблемы могут решаться по разному. Основная задача: выбрать оптимальный путь поведения. Этого можно добиться. Универсальных правил нет, но есть ориентиры. Для оптимизации действий менеджер должен задать себе список вопросов и получить на них удовлетворительные ответы:
1.кто должен решать эту проблему?
-я
-подчиненные
-коллеги
-начальство
-эксперты
-коллективный (сами с подчин)
Не всегда должны выбирать позицию «я».
t –выявили проблему
t0 - возникла
чем больше отрезок (t0,t)тем сложнее ситуация, тем затратнее.
2.Цели решения проблемы:
-выявить вест список целей
-сгруппировать
-выделить ведущую цель в каждой группе
-добиться непротиворечивости
-установить стандарты контроля и рамки допустимых отклонений
- придать количественную определ-ть
Цели определяются интересами:
-организационные
-групповые
-личные
Во многом корректность УР зависит от инф-ции (на сколько полная, быстрая). Не всегда хватает времени оценить информацию, но можно оценить поставщика информации: на сколько он компетентен (как он к нам относиться).
Далее необходимо спланировать действия по принятию УР:
1)планир-е времени (кот д.б. принято реш). Планирование начинаем с последнего этапа
2)опред-м время необх. Для реализации решения. К этому времени нужно завершить этап разработки решения.
3)определить время, необходимое на разработку УР. Чтобы решение было эфф-м, нужно чтобы оно было качественным.
Мы должны стремиться не попасть в В. Если будем максимиз-тьtразработки, можем упасть. Отрезок А – решение будет некачественным. Надо добиться попадания в Б.
Экономия при решении одной проблемы будет сказываться на решении других проблем.
3.каковы возможные последствия решения (последствия прямые и непосредственные). Всегда сущ-т косвенные последствия и посл-я, кот явл-сяпролонгир-ми или отложенными. Они не всегда учитываются в то время, когда их учет обязателен. Их сумма может полностью изменить эффект положит-х последствий, т.к. они отрицательны. Посредс-м решение любой проблемы явл-ся новая проблема.
4.какие барьеры сущ-т в отношении решения данной проблемы и насколько они преодолимы, какие возм-ти имеются, что и кто может помочь. Если приходим к выводу о существовании непреодолимых барьеров, то вопрос: имеет ли смысл идти дальше? Нужно заняться вопросом решения барьеров.
6.Организационные формы РУР: сравнительный анализ. Модель Врума-Йетона.
Организация разработки УР:
-определение времени
-места
-создание меньших временных затрат
-можно не согласовыватьсяс другими, можно учесть свои собственные интересы
Прем-вы коллективной:
-одна голова хорошо – две лучше. Степень объективности повышается
Большинство решений недетерминированы (вероятностны) – слишком много факторов, условий. На эфф-ть УР влияет не только качество разработки, но и кач-во исполнения. Т.е. можно повысить кач-во исполнения уже на этапе разработки. Один из путей повышения заинтересованности исполнителей – привлечение исполнителей к разработке УР. Участвуя в разработке, они считают его частично своим – их интересы учитываются, они стремятсядоказать, что их участие было полезным.
Конструктивные решения – сочетают в себе индив-е и коллект-е решения. Менеджер в них может заложить свое решение, а исполнители будут думать что оно коллективное. Каждый мен-р формирует свои методы разработки констр-х решений.
У каждого мен-ра форм-ся свой ассортимент форм.
Решение проблемы иногда бывает сложным. Сущест-т определ-й метод, позволяющий в минимальные сроки выбрать орг форму. В основе лежит метод «дерева решений». Имея конечные альтернативы, на их базе формируем дерево.
На каждом уровне используем те или иные критериальные вопросы. На сколько уникальна данная проблема? на сколько важны соц последствия? – если да, то склоняемся в определенную сторону – коллект или индивид.
Модель Врума-Йетона – частный случай дерева решений.
А1 – вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в вашем распоряжении в данный момент информацию
А2 – вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.
В1– вы излагаете проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом вы не собираете их вместе в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать или не отражать мнение подчиненных.
В2– проблема доводится до сведения всех подчиненных. И группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных
С2– вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете возможные альтернативы и пытаетесь достичь согласия роль руководителя схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
технологии
-выбор адекватной орг формы разр-ки УР:
1индивидуальная
2коллективная
Из множ-ва форм ЛПР должен выбрать оптим.
Преим-ва индивид-й формы:
-требует
Конструктивные решения – сочетают в себе достоинства индивидуальной и коллективной форм разработки УР: в максимальной степени можно учесть личные интересы и одновременно обеспечить эффективную реализацию данного решения.
Конструктивные решения – решения, которые, по сути, являются индивидуальными. А формально выглядят как коллективные. И исполнители считают, что это их решения.
- Задача по формированию оптимальной технологии разработки УР.
Методы:
o Генерация альтернатив
o Сравнительный анализ
o Выбора конечной альтернативы.
o Оценки качества.
Надо выстроить цепочку методов, выбрать оптимальный, генерировать их.
Преимущества индивидуальной формы:
- Требует гораздо меньше временных затрат. Вы лично, независимо ни от кого принимаетесь за разработку УР в удобном для вас месте и время.
- Когда вы самостоятельно разрабатываете УР, то получаете 100%ю возможность учесть в решении свои личные интересы, либо сделать оптимальный выбор между личными, групповыми интересами или организационными целями.
Достоинства коллективных решений:
- Чем больше людей, принимают участие в разработке УР, тем больше альтернативных вариантов решения они могут предложить => выше вероятность, что среди этих альтернатив окажется лучшая.
- Когда происходит выбор, то в коллективе он более объективен.
Если привлекаются к разработке УР исполнители. В случаях, если вы понимаете, что ваше решение недостаточно детерминировано, когда многое зависит от исполнения решения. Ваша задача максимально заинтересовать исполнителей в эффективной реализации решения.