Необхідність створення спеціальних логістичних структур на підприємстві
Організація управління збутом в рамках логістичного моделювання розглядається як сукупність органів управління підприємством, які забезпечують організацію збутової діяльності. Традиційні структури організації управління збутом зазвичай будуються за товарним, функціональним або регіональним принципом.
Необхідність створення спеціальних логістичних структур управління пояснюється рядом причин:
1) втратами через невідповідність матеріальних, фінансових, трудових і інформаційних потоків у збуті;
2) втратами через неузгодженість потоків закупівельної, виробничої і розподільчої логістики;
3) відсутністю явно вираженої ринкової орієнтації виробництва;
4) складністю практичного перетворення маркетингу в ідеологію підприємства.
Вирішення цих і суміжних їм проблем можливе через створення спеціальних логістичних структур управління.
Можливі два варіанти формування таких структур:
1) загальні логістичні структури на невеликих і середніх підприємствах;
2) спеціалізовані логістичні структури на великих підприємствах і в фінансово-промислових групах.
Звичайно в логістичних моделях визначальну роль відіграють матеріальні потоки. З врахуванням цього ієрархія логістичної структури управління першого варіанту включає елементи, відображені на рис. 15.
Введення посади керівника матеріальними потоками забезпечує координацію діяльності основних елементів матеріального потоку підприємства: постачання, виробництва і збуту. Це зовсім не виключає функціональної спеціалізації відділів постачання, виробничо-диспетчерського та збуту. Але існування координаційного центру створює передумови для зниження втрат через невідповідність між елементами матеріального потоку, дозволяє забезпечити орієнтацію всього матеріального потоку на виконання замовлень споживачів.
| ДИРЕКТОР |
| Керуючий матеріальними потоками |
| Виробничо-диспетчерський відділ |
| Виробництво |
| Відділ збуту |
| Склад готової продукції |
| Відділ постачання |
| Матеріальний склад |
Рис. 15. Модель логістичної структури управління підприємства
Для великих підприємств і фінансово-промислових груп виправданою є необхідність посади директора зі збуту (рис. 16).
Функції директора зі збуту зводяться до логістичної організації збутового процесу як потокової системи. На ньому лежить відповідальність за координацію діяльності всіх збутових підрозділів підприємства, а також за орієнтацію виробництва на виконання замовлень споживачів. Частину своїх повноважень він делегує керівникам окремих елементів збутового потоку.
В реальному житті ця модель може перенести найрізноманітніші зміни в залежності від масштабів виробництва, рівня спеціалізації, характеру ринків, що обслуговуються тощо, включаючи суб’єктивні якості керівництва підприємства.
| Директор зі збуту |
| Керуючий ФІЛІЯМИ |
| Відділи збуту філій |
| Відділ збуту |
| Канали розподілу |
| Керівник зі збуту |
| Керуючий каналами розподілу |
Рис. 16. Модель спеціалізованої логістичної структури управління збутом підприємства
Здатність логістичних моделей збуту ефективно функціонувати визначається в першу чергу готовністю керівництва підприємства на практиці застосовувати основні принципи логістики. Для цього необхідно удосконалити організацію і управління підприємством в таких напрямках:
1) ревізія цілей і задач підприємства з позиції логістики і з перспективною орієнтацією на перетворення маркетингу з функції збуту в ідеологію фірми;
2) удосконалення засобів і способів управління збутом, включаючи використання логістичного моделювання матеріальних, фінансових трудових і інформаційних потоків;
3) удосконалення організаційної структури підприємства, в якій відповідне місце повинні займати оргструктури закупівельної, виробничої і розподільчої логістики;
4) удосконалення системи внутрішньої інформації, підвищення гласності і прозорості управління, посилення позитивної мотивації робітників і загальної орієнтації виробництва на задоволення платоспроможного попиту споживачів;
5) перебудова стилю роботи керівників і удосконалення управлінського мислення, відмова від мислення категоріями дефіцитної економіки і освоєння ідеології ринкової орієнтації виробництва;
6) залучення робітників в управління підприємством, створення атмосфери співпраці між керівниками і виконавцями, а також між колективами різних підрозділів підприємства;
7) постійне підвищення кваліфікації кадрів як для технічного переозброєння виробництва, так і для успішної боротьби на конкурентних ринках.