РАЗБИРАЕМСЯ С ТОВАРНЫМИ ЗАПАСАМИ
Большинство компаний, когда они попадают в полосу экономических трудностей — и хотят выжать какие-то дополнительные деньги из системы — прежде всего обращают внимание на товарные запасы. С точки зрения логистики имущество, называемое в балансовых ведомостях товарными запасами, представляет собой вложение денег. Независимо от того, является ли это сырьем, полуфабрикатами или готовым продуктом, это имущество может быть снова превращено в деньги, если вы продадите товар окончательным пользователям — вашим клиентам.
Очевидно, готовый продукт достаточно легко превратить в деньги. Просто надо сохранять тот же уровень продаж и снизить объем товарных запасов. Или ускорить оборот запаса готовых товаров, что определенно приведет к высвобождению денег для других целей.
Уменьшить запасы незавершенного производства может быть значительно сложнее. Но обычно они составляют небольшую долю всех запасов, за редким исключением, например, в самолетостроении и кораблестроении, или при изготовлении виски во время специального процесса старения напитка. При отсутствии других ограничений, лимитирующим фактором для хранения полуфабрикатов бывает лишь площадь и потребность в выполнении текущих заказов, так как для хранения новых поступающих по расписанию полуфабрикатов также нужно свободное пространство.
Запасы сырья, неизменно приобретаемые у другой компании, могут быть сокращены благодаря работе с поставщиками с целью достижения своевременности поставок. Четыре поставки в месяц, раз в неделю, вместо одной крупной поставки раз в месяц, обязательно увеличат оборачиваемость. С другой стороны, средний объем товарных запасов этой категории будет сокращен более, чем на половину.
Хотя такой подход к сокращению товарных запасов и высвобождению денег и кажется ориентированным на здравый смысл, но он не всегда оказывается панацеей для компании, остро нуждающейся в деньгах. Товарные запасы выполняют полезную функцию. Готовые продукты, хранящиеся на складе рядом с клиентом, дают возможность быстро выполнить заказ. Закрытие склада и концентрация товаров на складе, расположенном в другом месте, конечно, высвободит деньги. Но необходимо задать себе вопрос: Что при этом произойдет с продажами?"
Суть комплексного управления затратами заключается в общем системном подходе. При изменении объем товарных запасов необходимо следить за тем, какое влияние оказывает это изменение на эффективность производства и на обслуживание клиентов. Возможно, заказы можно было бы делать сразу на несколько видов товаров. И товары могли бы производиться сразу после поступления заказа и по низкой цене и доставляться к заказчику не позднее, чем длится цикл заказа у вашего конкурента. Термин индивидуальный заказ популяризирует эту концепцию. К несчастью, сегодня у нас еще нет ни оборудования, ни технологии для того, чтобы достичь этой цели. До тех пор, пока значительные средства все еще вложены в производственное оборудование вчерашнего дня, мы будем продолжать нуждаться в запасах.
Мы можем попросить поставщиков доставлять нам товар четыре раза в месяц вместо одного, и благодаря этому уменьшить фонды, связанные в запасах. Но каким образом при этом изменятся расходы на перевозку грузов? Или как это повлияет на количество бумаг, необходимых для оформления этих поставок, включая покупку, получение и учет? Истина заключается в том, что объем товарных запасов представляет собой соотношение между эффективностью производственной деятельности (поставки сырья осуществляются реже и в больших количествах) и вложенными в них деньгами. Если бы вы заказывали ровно столько, сколько вам необходимо, раз в неделю, то вам могли бы предложить заказывать реже, но большими количествами, чтобы сэкономить деньги! Сокращение товарного запаса для экономии денег — гениальная идея, но она автоматически концентрирует все внимание только на одной переменной, входящей в уравнение, в результате многие компании сменили это направление на противоположное, как только в полной мере поняли, к чему приводит такое решение.
В отличие от счетов к получению, когда дополнительные усилия, предпринятые для обзванивания всех должников, приносят деньги (как итог этих усилий), в случае с товарными запасами нельзя также легко проследить соответствующую взаимосвязь и получить простые ответы на все вопросы. Хуже всего то, что сверху иногда спускают произвольные приказы: "Ты должен сократить товарные запасы на 10 процентов в течение 90 дней". Когда цель поставлена таким образом, любой менеджер по логистике может выполнить задание за короткий срок. Если цель заключается только в снижении объема запасов, и руководство не в курсе побочных расходов, возникающих из-за реакции клиентов на такое сокращение товаров или из-за увеличения расходов на производственную деятельность, то большинство менеджеров будут кое-как сводить концы с концами за счет товаров, пользующихся большим спросом. Таким образом, запасы готовой продукции будут сокращены, вероятно, за счет создания дефицита товара. Запасы сырья тоже будут сокращены, но за счет увеличения фрахтовых расходов и, возможно, за счет потери предлагаемых поставщиком скидок на объем. Когда сокращение товарного запаса происходит в результате произвольного приказа, то существует много способов выполнения этого приказа.
Единственный способ, с помощью которого товарные запасы могут быть существенно сокращены — применить методы комплексного управления затратами, включающие в себя составление графика, которому должны следовать все отделы с перекрестными функциями, уполномоченные вносить реальные изменения в способ ведения бизнеса. Результаты перестройки системы товарных запасов могут проявиться чрезвычайно быстро, и обычно они сохраняются длительное время. По-видимому, каждая компания может получить высокую прибыль, потратив время на разработку новых методов управления с целью внесения значительных изменений в процесс производства.