Стабільність, кількість, якість, витрати, час

Операційний менеджмент

1. Цілі та основні завдання операційного менеджменту.

Предметомкурсу “Операційний менеджмент” є вивчення закономірностей, конкретних форм та інструментів управління операційною (виробничою) діяльністю сучасного підприємства.

змістом операційного менеджментує управлінські дії, спрямовані на забезпечення ефективного функціонування операційної системи організації та досягнення цілей, поставлених перед нею.

Основною метою операційного менеджментує забезпечення стабільної роботи операційної системи по виробництву продукції, виконанню робіт чи наданню послуг у запланованих обсягаху визначені терміниналежногорівня якості при максимальній продуктивності з підтримкою оптимальногорівня гнучкості операційної системи, що є гарантією її придатності до оновлення та розвитку.

Цілі і завдання - це ті кінцеві результати, на досягнення яких спрямована діяльність колективів підрозділів операційної системи. Кожний підрозділ може мати свої завдання, але всі вони повинні сприяти досягненню цілей підприємства

Завдання - Укомплектування належним чином штату організації

Об’єктами операційного менеджментує операційна система організації, а також сукупність процесів, що входять до складу операційної функції організації (основні операційні / виробничі процеси) та процесів забезпечення усталеного функціонування операційної системи (обслуговуючі та допоміжні операційні / виробничі процеси).

Суб’єктами операційного менеджменту є певне коло осіб, що реалізують його (управління) мету, тобто – суб’єктами операційного менеджменту є операційні менеджери організації.

2. Функції операційного менеджменту.

· цілевстановлення –виходячи з загальних цілей підприємства операційні менеджери визначають цілі та завдання в сфері операційної діяльності;

· планування –менеджери розробляють програми, політики, процедури, які будуть допомагати досягти поставлених у сфері операційної діяльності цілей, зокрема - здійснюють формування планів виробництва, планують потреби та терміни надходження необхідних ресурсів, займаються розробкою програм впровадження у виробництво нових продуктів, технологій, методів організації операційної діяльності тощо;

· організація та координація –функція “організація” забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм; з нею пов’язані питання розподілу матеріально-технічних, просторових, енергетичних, інформаційних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також в процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість (тобто – здійснюється координація) дій операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів. Розподіляючи задачі та ресурси поміж окремих виконавців, груп, відділів та підрозділів операційної системи для виконання виробничих планів, а іншими словами - займаючись організацією виробничого процесу, менеджери здійснюють формування та розвиток виробничої структури та системи управління виробництвом;

· мотивація –менеджери керують людьми та стимулюють персонал операційної системи організації до виконання поставлених завдань. Ця функція ґрунтується на використанні мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб’єктів управління операційною діяльністю і забезпечує вплив на виробничий колектив у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного тиску, колективних і особистих заохочувальних засобів і т. д.;

· контроль та регулювання –менеджери визначають стандарти виконання, проводять нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня виконання поставленим вимогам, здійснюють регулювання процесу, необхідне для того, щоб реалізація відповідних планів була успішною, а завдання, поставлені перед операційною системою підприємства, вирішувалися якісно і в строк. Функція “контроль” передбачає розробку стандартів для контролю у вигляді чіткої системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів та програм, або їх окремих елементів, з тим, щоб своєчасно здійснити оперативні заходи по усуненню виявлених відхилень та збоїв, тобто – відрегулювати характер перебігу процесу.

Окрім названих основних функцій операційним менеджерам доводиться виконувати і такі специфічні функції, як:

- проектування робіт;

- нормування витрат ресурсів та часу;

- облік та аналіз витрат ресурсів та часу

- управління якістю та продуктивністю операційної діяльності;

- управління інформаційними та матеріальними потоками у операційній системі;

- управління виробничою інфраструктурою.

3. Принципи і методи операційного менеджменту.

Розроблені чотири групи методів управління операційними системами:1. організаційні2. адміністративні3. економічні4. соціально-психологічніОрганізаційні методи. Сутність в тому, що перед тим, як будь-яка діяльність буде здійснюватись, вона повинна бути оптимально організована. Необхідно спочатку створити цех, дільницю підприємства, розробити правила їх діяльності, підібрати людей, дати їм завдання, потім керувати їх діяльністю.Адміністративні методи або методи керівної мотивації - відкрите примушення людей до тієї чи іншої діяльності. Ці методи широко застосовувались на промислових підприємствах і в сфері послуг при командно-адміністративній системі.Економічні методи: витісняють адміністративні, виражають непрямий вплив на об'єкт, та економічну зацікавленість людей.Соціально-психологічні методи застосовуються для творчих людей (інтелектуальних професій), для яких гроші - важливий, але не головний стимул до праці.

До базових принципівопераційного менеджменту слід віднести:

- принцип науковості в поєднанні з елементами мистецтва – операційний менеджер в своїй діяльності має використовувати дані та висновки багатьох наук, але в той же час повинен постійно імпровізувати, застосовуючи індивідуальні підходи до розв’язання кожної конкретної проблеми;

- принцип цілеспрямованості управління – управлінська діяльність завжди повинна бути зорієнтованою на вирішення ключових завдань, що стоять перед операційної системою організації;

- принцип функціональної спеціалізації у поєднанні з універсальністю– оскільки менеджмент – це завжди керівництво людьми, які діють спільно для досягнення певної мети чи певних цілей, то процесові управління притаманний універсальний характер; у той же час до кожного конкретного об’єкту управління має бути застосованим індивідуальний підхід, що враховує його специфіку;

- принцип послідовності управлінського процесу– будь-який управлінський процес вибудовується у відповідності до принципу послідовності, тобто – елементи, або стадії, з яких він складається, повинні слідувати одна за одною у певному порядку; в ряді випадків послідовність управлінських дій може мати циклічний характер, коли всі вони повторюються через певні проміжки часу. Циклічності підпорядковуються планування, складання звітів, контроль;

- принцип оптимального поєднання централізованого регулювання підсистеми, котрою управляють, з її саморегулюванням – цей принцип передбачає безпосередній контроль поведінки об’єкту управління, який під тиском зовнішніх та внутрішніх чинників періодично виходить з-під опіки з поєднанням саморегулювання у певних межах;

- принцип врахування особистих відмінностей працівників і суспільної психології,оскільки особисті психологічні відмінності полягають в основі прийняття самостійних рішень;

- принцип відповідності прав, обов’язків і відповідальності – надлишок прав порівняно із обов’язками приводить до управлінського свавілля; нестача ж прав паралізує ділову ініціативу;

- принцип забезпечення загальної зацікавленості усіх учасників управління в досягненні цілей, що стоять перед операційною системою,щодосягається шляхом матеріального та морального винагородження тих, хто цього гідний, а також за рахунок максимального залучення виконавців до процесу підготовки рішень на ранніх стадіях роботи над ними;

- принцип всебічного забезпечення умов для змагальності учасників управління, який вимагає заохочення конкуренції при заміщенні посад в сфері управління.

4. Сутність та етапи розробки операційної стратегії.

Операційна (виробнича) стратегія - це така функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, якості, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової. Основні завдання виробничої стратегії можна звести до наступних:- планування виробництва відповідно до корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприєм­ства;- створення системи контролю за реалізацією виробни­чих планів і завдань по стратегічних строках;- раціональне використання виробничих фондів, зростан­ня фондовіддачі;- раціональне використання особистого фактору вироб­ництва і зростання продуктивності праці;- систематичне оновлення техніки і обладнання;- оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозбері­гаючих технологій;- вдосконалення організації виробництва;- вдосконалення організації праці її і її оплати;- покращення умов праці;- економія ресурсів, зниження собівартості продукції;- інтенсифікація виробництва;- розвиток мотиваційних механізмів і інші завдання.

На першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

На другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві - на першому) визначають місію, мету і цілі підприємства.

На третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних стратегій - варіантів стратегічного розвитку.

На четвертому етапі моделюються варіативні сценарії
розвитку подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш
вірогідний) і досліджується вплив кожного на сформульовані
альтернативні стратегії.

Визначається конкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм.

На п 'ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з альтернативних.

На шостому - готується кінцевий варіант стратегічного плану підприємства.

На сьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються тактичні середньострокові плани.

Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес стратегічного управління. Він передбачає не лише організацію реалізації стратегії (9-й етап) але і її практичну оцінку, контроль за виконанням (10-й етап) і зворотний

5. Розробка стратегії процесу.

У будь-якому разі процес формування стратегії складається з трьох стадій. На стадії розробки створюється загальна концепція стратегії та в її межах — набір варіантів; на стадії доведення варіанти допрацьовуються доти, доки не будуть найбільш адекватно відбивати поставлену мету в усій різноманітності її проявів. Нарешті, на стадії стратегічного вибору варіанти аналізуються й оцінюються, у результаті чого кращий із них приймається як базовий для спеціальних і функціональних стратегій. В узагальненому вигляді процес розробки і реалізації стратегії можна подати так:Місія і мета — Аналіз зовнішнього середовища — Аналіз сильних і слабких сторін — Оцінювання стратегії — Управління реалізацією — Аналіз альтернатив при виборі стратегіїВарто підкреслити, що за розробкою стратегії звичайно настає фаза організаційного розвитку, в межах якої вживається заходів для істотного поліпшення стану справ організації, підвищення її конкурентоспроможності й готовності до подальшого розвитку.У практиці менеджменту існують різні моделі розробки стратегії фірми. Конкретна модель стратегії — це своєрідна процедура її розробки, результат суб'єктивного уявлення про різні варіанти формування і реалізації стратегії фірми на певних принципах. Серед різних моделей насамперед розглянемо планову.Планова модель, по-перше, передбачає визначення стратегії як продуманого, цілком усвідомленого і контрольованого розумового процесу.По-друге, розглядає стратегію як процес планування. Результат відносно стандартизований і звичайно виражається у вигляді позицій.По-третє, передбачає призначення головного виконавця, відповідального за розробку стратегії.По-четверте, планова модель припускає, що за визначенням стратегії у встановлений час піде її реалізація.По-п'яте, процес планування дає змогу розробляти стратегії, що можуть формулюватися і передаватися різними способами.По-шосте, зазначена модель припускає наявність централізованого штату і націлена на досягнення певного стратегічного становища.Модель підприємницького типу є теоретичним втіленням таких концептуальних положень: формулювання стратегії є напівусвідомлений процес, що відбувається в голові у лідера-підприємця; тривале вивчення логіки функціонування галузей та глибоке осмислення сформованих тенденцій дають процвітаючому підприємцю можливість сформулювати своє бачення перспективи бізнесу, під яким, ніби під парасолькою, можуть прийматися конкретні рішення, розроблятися детальні плани і вживатися відповідні дії; щоб забезпечити продуктивність і гнучкість, бачення перспективи повинне мати неформальний і особистий характер.Стратегія являє собою модель, сформовану під впливом зовнішніх імпульсів, одержуваних у процесі її реалізації. Стратегія викристалізовується поступово, і стратег має бути постійно готовим переглянути обрану лінію поведінки. Розробка стратегії закінчується створенням стратегічного плану. В одних організаціях це документ, у інших — єдине бачення і розуміння менеджерами перспектив розвитку організації. Чим більша організація, тим більша ймовірність, що план розроблено v вигляді документа.

6. Вплив життєвого циклу товару на операційну стратегію.

Кожному етапу ЖЦТ відповідає певна стратегія товаровиробника. Від моменту зародження ідеї про товар і до запуску його у виробництво величезне значення і зміст роботи маркетингової служби підприємства полягають у тому, щоб постійно підживлювати просування товару різноманітною ринковою інформацією.Стадія життєвого циклу суттєво впливає не тільки на вибір та коректування стратегії діяльності і, але, в свою чергу, на способи та процедури розробки та вдосконалення виробу. Так, на стадії росту домінуючими є стратегічні заходи, пов'язані з ре­алізацією в продукті нових технічних принципів; на стадії зрілості -розробки окремих модифікацій виробу; на стадії насичення - скоро­чення виробничих витрат; на стадії спаду - використання можливостей існуючої інфраструктури, скорочення експлуатаційних витрат. На операційному рівні проектування виробу фокусується на впровадженні процедур та методів, які підвищують ефективність операцій. Наприклад, стандартизація в процесі створення продукту допо­магає підвищити ефективність шляхом скорочення кількості компо­нентів, а також обсягу робіт і часу, необхідного для комплектування виробу.Після одобрення товару починається етап втілення його на ринок.Стратегічні і тактичні завдання підприємства полягають у формуванні попиту на товар, який прямо залежить від рівня ціни. Можна встановити високу “престижну” ціну, орієнтуючи покупця на новизну і особливу корисність товару для нього. Можливе встановлення максимально низької ціни для прискорення продажу і розширення ринкового сегменту.Якщо ця стадія проходить нормально, то саме збільшення попиту на товар веде до росту його продажу і долі ринку, контрольованої виробником.Для того, щоб максимально розтягнути період швидкого росту ринку, підприємство може використати декілька стратегічних підходів: . підвищити якість нового товару, надати йому додаткових властивостей, випустити його нові моделі; . проникнути в сегменти ринку; . використати нові канали розподілу; . переорієнтувати частину реклами з розподілу освідомленості про товар на стимулювання його придбання; . своєчасно знизити ціни з метою залучення додаткового числа покупців. Усі ці підходи можна об’єднати у три напрямки: модифікація ринку, модифікація товару, модифікація комплексу маркетингу.На стадіі зрілості виробник у повній мірі використовує методи цінової конкуренції, посилює рекламну діяльність, роблячи акцент на масового покупця-консерватора. Необхідний пошук додаткових ринків для нового товару і нових покупців. Збереження у своїй номенклатурі товару, що вступив у стадію спаду (старіння), може опинится для підприємства надзвичайно накладним. Такий товар може віднімати надто багато часу: він часто потребує коригування ціни і переоцінки товаро-матеріальних запасів. Такі товари підривають рентабельну діяльність сьогодні і ослаблять позиції виробника в майбутньому.

7. Сутність системного підходу до операційного менеджменту.

Представники системного підходу стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається та зв’язків з її зовнішнім середовищем. Тільки такий підхід дозволяє отримати цілісне уявлення про сутність управління. Схематично системний підхід до управління можна представити так:Системний підхід базується на вивченні об`єктів як складних систем, які складаються з окремих елементів з чисельними внутрішніми і зовнішніми зв`язками. Системний підхід дозволяє глибшн вивчити об`єкт, отримати більш повне уявлення про нього, виявити причинно-наслідкові зв`язки між окремими частинами цього об`єкта. Головні особливості сист. підходу - це динамічність, взаємодія, взаємозалежність і взаємозв`язок елементів системи, комплексність, цілісність, співпідпорядкованість, виділення ведучого звена. У самому процесі сист. аналіза можна виділити декілька послідовних етапів. На першому етапі дослідження об`єкт аналізу уявляється як певна система. Для цього спочатку виділяють окремі частини об`єкту, які можуть розглядатися як елементи системи. Окрім цього, на першому етапі аналізу повинна бути сформульована мета розвитку системи, задачі, які вона вирішує, зв`язок з ін. системами, взаємозв`язки між окремими елементами, ф-ціонування кожного елемента і системи в цілому. Основна мета другого етапу сист. а-зу - підбір показників, які здатні дати найбільш повну і якісну оцінку всім без виключення елементам, взаємозв`язкам (внутрішнім і зовнішнім), а також умовам, в яких існує система. На третьому етапі розробляється загальна схема системи, що вивчається. Графічно вона зазвичай представляється у вигляді блочного малюнку, де кожному елементу відповідає певний блок. Увесь наступний, четвертий етап аналізу присвячується побудові у загальному вигляді економіко-математичної моделі системи. При цьому на основі якісного аналізу визначаються математичні форми, коефіцієнти усіх рівнянь і нерівностей системи та параметри обмежень. У результаті за підсумками виконаної роботи буде отримана економіко-математична модель. Останній, п`ятий етап аналізу назив. "робота з моделлю". Його краще робити на ЕОМ у формі діалогу. Шляхом заміни окремих параметрів ек.-матем-ї моделі (коеф-тів, обмежень), які хар-ть ті чи ін. фактори вир-ва, визначають значення ф-ції. Порівняння цих показників з фактичними, плановими та ін. дозволяє оцінити рез-ти госп-ня, вплив факторів на величину результативних показників, визначити джерела та об`єм невикористаних внутрішньогосп-ких резервів. Описаний підхід до аналізу має суттєві переваги у порівнянні з іншими: він забезпечує комплексність і цілеспрямованість дослідження; методологічно обгрунтовану схему пошуку резервів підвищення ефект-ті вир-ва; об`єктивну оцінку рез-тів госп-ня; оперативність, дієвість, обгрунтованість, точність аналізу та його висновків.

 

8. Особливості та властивості операційної системи.

Операційні системи належать до категорії складних і мають такі характерні особливості:1. Складаються з великої кількості підсистем і елементів (технічних засобів, програмно-обчислювального та інформаційного забезпечення персоналу, який обслуговує систему під час її функціонування тощо). Залежно від типу і структури побудови операційної системи мають складні мережі передачі інформації.2. Вирішують комплекс різноманітних функціональних завдань,зокрема:- управління підготовкою виробництва;- техніко-економічне забезпечення;- оперативне управління виробництвом; - управління кадрами;- управління фінансами;- управління інноваціями тощо.3. Схема підпорядкованості ланок операційних систем здебільшого ієрархічна, тобто в системі існують верхні, нижні й середні ланки.4. Мають загальну мету: створення продукції та одночасне представлення її на ринку споживачів.5. Існування “зони обслуговування”, чи сегмента ринку, для кожної операційної системи.6. Залежність показників функціональної ефективності від структури операційної системи і технології її функціонування.До властивостей операційних систем належать:• нестандартність окремих параметрів системи і стохастичність їх поведінки (тобто випадкову або ймовірну природу, що не дає змоги точно передбачити процеси і зміни); унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах і водночас наявність у ній граничних можливостей, що визначаються ресурсами;• здатність змінювати свою структуру та формувати варіанти поведінки;• здатність протистояти ентропійним (тим, що руйнують систему) тенденціям;• здатність адаптуватися до умов, що змінюються;• здатність і прагнення до цілеутворення, тобто формування цілейусередині системи.Розглянуті особливості та властивості операційних систем потребують особливого підходу при дослідженні їх функціонування, проектування і модернізації.

 

9. Складові частини операційної системи та їх характеристика.

Виробничий процес по виготовленню визначеної продукції складається із сукупності технологічних (основних), допоміжних операцій і природних процесів. Повна система виробничої діяльності організації називається операційною системою. Вона складається з трьох підсистем: а)переробної, б) забезпечення, в) планування і контролю. Переробна підсистема виконує продуктивну роботу, безпосередньо зв'язану з перетворенням вхідних величин у вихідні результати. Наприклад, для машинобудівного заводу основними результатами його діяльності є зроблені машини й устаткування. Сировина, допоміжні матеріали, електроенергія і різні покупні вузли і вироби споживаються переробною системою за допомогою використовуваної робочої сили, або, як прийнято говорити, впливу людського фактора.Підсистема забезпечення прямо не зв'язана з результатами виробництва, але без неї виробництво неможливе. В умовах машинобудівного заводу в подсистему забезпечення входить електроцех, транспортний цех, ремонтно-механічна ділянка й ін.Функція, що вважається частиною підсистеми забезпечення в одній організації, може бути складовою частиною переробної системи в іншій.Підсистема планування і контролю одержує від переробної підсистеми інформацію про стан системи і незавершене виробництво. Інформація надходить як від внутрішнього середовища організації, так і від зовнішньої.

Підсистема планування і контролю повинна обробляти весь цей великий обсяг інформації і готувати необхідні пропозиції про роботу переробної системи в наступному. Виникаючі при цьому питання, як правило, стосуються використання виробничих потужностей, удосконалювання диспетчеризації, керування матеріально-виробничими запасами, якості продукції.

10. Системи масового виробництва.

Для масового виробництва характерним є те, що при обмеженій номенклатурі продукції її виготовлення ведеться постійно, цехи і дільниці організуються переважно за предметною і, у меншій мірі, за технологічною ознакою, устаткування переважно спеціалізоване або спеціальне, розташоване в технологічній послідовності, завантаженість цього устаткування постійна, кадри мають порівняно вузьку спеціалізацію.

Робочі місця масового виробництва спеціалізовані, як правило, на виконанні однієї постійно повторюваної операції. Коефіцієнт закріплення операцій у цьому випадку дорівнює одиниці.

Масове виробництво, як правило, є потоковим і може бути трьох видів:

• безперервно-потокове автоматизоване виробництво;

• безперервно-потокове неавтоматизоване виробництво;

Прямоточне виробництво.

У масовому безперервно-потоковому автоматизованому виробництві технологічний процес здійснюється за допомогою системи машин-автоматів, що об'єднуються в потоково-автоматичні лінії.

У масовому і безперервно-потоковому неавтоматизованому виробництві завантаження кожного робочого місця однією постійно повторюваною операцією поєднується з безперервним рухом виробів. Робочі місця розміщуються відповідно до принципу потоковості в порядку, що відповідає послідовності операцій технологічного процесу.

У масовому прямоточному виробництві кожне робоче місце також завантажене тільки однією операцією, але безперервність руху відсутня. Робочі місця також розташовуються у послідовності, що відповідає порядку технологічної операції.

Підприємства масового виробництва відрізняються масовістю виробничих процесів, масовістю технологічних процесів і масовістю випуску продукції.

11. Системи з безперервним процесом.

Безперервне виробництво — це переробка чи подальша обробка неподільних матеріалів або сировини (нафта, хімічні матеріали, молоко, пиво тощо). Виробничий процес протікає у певній послідовності. Такі технологічні процеси характеризуються високим рівнем автоматизації.

Ресурси, що надходять на вхід системи, безперервним потоком просуваються через неї, перетворюючись на продукт на її виході. Безперервний процес потребує високих капітальних витрат на його створення.

Цей процес є найпридатнішим для продуктів, які можна легко переміщувати (рідини і гази). Системи безперервного виробництва виробляють великі обсяги високостандартизованої продукції. Наведена класифікація умовна, особливо це стосується продукції сфери послуг, де часом важко віднести ту чи іншу послугу до конкретного виду виробництва.

 

Вибір типу виробничого процесу залежить від обсягів продукції, яка випускається.

Тип виробництва впливає на особливості його організації, управління й економічні показники. Організаційно-технічні особливості типів виробництва впливають на економічні показники підприємства й ефективність його діяльності.

Із покращенням технічного оснащення праці і зростанням обсягу випуску продукції при переході від одиничного до серійного і масового типів виробництва зменшується частка ручної праці, зростають витрати, пов’язані з експлуатацією устаткування. Це призводить до зниження собівартості продукції і зміни її структури. Собівартість продукції при різних типах організації виробництва залежить від таких факторів:

• концентрації виробництва однакової продукції;

• підвищення технологічності конструкцій і впровадження прогресивних типових технологічних процесів;

• застосування продуктивного устаткування;

• упровадження досконалих форм організації виробничих процесів — безперервно-потокових механізованих і автоматизованих потокових ліній;

• ступеня ефективності організації праці й управління виробництвом.

Кожен вид виробництва потребує своїх специфічних особливостей організації управління і відповідної структури.

12. Поняття операційної діяльності підприємства.

Операційна діяльність– це діяльність підприємства по виробництву продукції, наданню послуг чи виконанню робіт у певній сфері. Це основна діяльність підприємства, а також інші види діяльності, які не є інвестиційною чи фінансовою діяльністю.
Характер ОД визначається, перш за все специфікою галузі економіки, до якої воно належить. Основу ОД більшості підприємств складає виробничо-комерційна або торгова діяльність, яка доповнюється здійснюваною ними інвестиційною і фінансовою діяльністю.

Цілі операційної діяльності:

забезпечення чіткого виконання плану випуску продукції встановленої якості за кількістю кожної номенклатури і в заданий час на основі раціонального використання виробничих ресурсів, а також за допомогою виявлення і мобілізації внутрішніх виробничих резервів.

Стабільність, кількість, якість, витрати, час

13. Принципи організації та складність операційних процесів.

Операційний процес – це процес який складається із взаємопов’язаних у часі та просторі операцій, щодо трансформації вхідних ресурсів у вихідні результати. Найменшою ланкою об’єкта управління є операція

• Принцип пропорційності вимагає, щоб у всіх частинах виробничого процесу, у всій взаємопов’язаній ситемі підрозділів і машин була узгоджена пропускна спроможність, тобто однакова здатність виконання робіт і випуску продукції.

• Принцип паралельності передбачає одночасне виконання окремих операцій і процесів. Додержання цього принципу особливо важливе при виготовленні складних виробів, що компонуються із багатьох деталей, вузлів, агрегатів, послідовне виробництво яких зайняло б багато часу.

• Принцип прямоточності означає, що предмети праці в процесі обробки повинні мати найкоротші маршрути по всіх стадіях і операціях виробничого процесу, без зустрічних і зворотних переміщень. Для дотримання цього принципу цехи, дільниці, робочі місця, наскільки це можливо, розташовують за ходом технологічного процесу. , ^Допоміжні виробництва, служби, склади у свою чергу розміщують по можливості ближче до тих підрозділів, які вони обслуговують.

• Принцип безперервності вимагає, щоб перерви між суміжними технологічними операціями були мінімальні або зовсім ліквідовані. Найбільшою мірою цей принцип реалізується у безперервних виробництвах — хімічному, металургійному, енергетичному та ін.

• Принцип ритмічності полягає в тому, що робота всіх підрозділів підприємства і випуск продукції повинні здійснюватися за певним ритмом, планомірною повторюваністю. При додержанні принципу ритмічності у рівні проміжки часу виготовляється однакова або рівномірно зростаюча кількість продукції, забезпечується рівномірне завантаження робочих місць. Ритмічна робота дозволяє найповніше використовувати виробничу потужність підприємства і його підрозділів.

• Принцип автоматичності передбачає економічно обгрунтоване вивільнення людини від безпосередньої участі у виконанні операцій виробничого процесу. Особливо актуальна реалізація цього принципу у виробництвах з важкими і шкідливими умовами пращі. Автоматизуються не тільки виробничі процеси, а й інші сфери діяльності людини, в тому числі управління.

• Принцип гнучкості означає, що виробничий процес повинен оперативно адаптуватися до зміни організаційно-технічних умов, пов'язаних з переходом на виготовлення іншої продукції або її модифікацією. Гнучкість виробничого процесу дозволяє освоювати нову продукцію у короткий термін з меншими витратами. Значення принципу гнучкості особливо зростає в умовах швидких темпів науково-технічного прогресу, коли об'єкти виробництва часто міняються.

• Принцип гомеостотичності вимагає, щоб виробнича система була здатною стабільно виконувати свої функції в межах допустимих відхилень і протистояти дисфункціональним впливам. До стабілізаційних організаційних систем належать системи оперативного планування і регулювання виробництва, планово-запобіжного ремонту устаткування, резервних запасів та ряд інших заходів.

14. Поняття, структура та тривалість операційного циклу підприємства.

Операційний цикл представляє собою період повного обороту всієї суми оборотних активів, у процесі якого відбувається зміна окремих їх видів.

Рух оборотних активів підприємства в процесі операційного циклу проходить чотири основних стадії, послідовно змінюючи свої форми.

· На першій стадії грошові активи (у формі короткострокових фінансових вкладень) використовуються для придбання сировини та матеріалів, тобто вхідних запасів матеріальних оборотних активів.

· На другій стадії вхідні запаси матеріальних оборотних активів у результаті безпосередньої виробничої діяльності перетворюються в запаси готової продукції.

· На третій стадії запаси готової продукції реалізуються споживачам і до настання їх оплати перетворюються в дебіторську заборгованість.

· На четвертій стадії дебіторська заборгованість знову трансформується в грошові активи, частина яких до їх виробничої потреби може зберігатися у формі високоліквідних короткострокових фінансових вкладень.

Тривалість операційного циклу включає час від моменту витрати підприємством коштів на придбання вхідних запасів матеріальних оборотних активів до надходження грошей від дебіторів за реалізовану їм продукцію.

 

15. Проектування операційної системи: сутність, цілі та етапи.

Структура операційної системи — це сукупність елементів і зв’язків між ними, що забезпечують цілісність системи, тобто збереження основних властивостей системи при різних зовнішніх і внутрішніх змінах. Структура операційної системи визначається складом і взаємозв’язками її елементів і підсистем, а також зв’яз­ками із зовнішнім середовищем. Розрізняють просторову(розташування елементів системи у просторі) і часову(послідовність змін стану елементів і системи в цілому) структури виробничих систем. Вони тісно взаємопов’язані і взаємозалежні. На самому загальному рівні в складі операційної системи вирізняють три підсистеми: переробки, забезпечення та управління.

Операційна система організації - відкрита самостійна система, головне призначення якої полягає у створенні умов для задоволення потреб споживача у товарах або послугах, в рамках якої здійснюється реалізація операційної функції, що включає в себе дії, в результаті яких виробляються товари, надаються послуги, виконуються роботи для задоволення за­питів зовнішніх щодо даної організації споживачів.

Метою проектування будь-якої операційної системи є максимізація ефективності, тобто одержання максимального ефекту від використання на одиницю використаних ресурсів. Під ефектом для операційної системи розуміється ступінь досягнення поставлених перед системою цілей, у якості яких може виступити ряд необхідних властивостей

Процес проектування може бути представлений як послідовність наступних етапів.

Проектування виробів. Розробляється ескізний проект (креслення загального виду виробу, схеми його найважливіших вузлів, далі деталізований робочий проект.

Якщо продукція масового або серійного виробництва виконують дослідні зразки.

Проектування процесу виробництва.При цьому обирають:

- вибір технології (процес переробки, виготовлення, складальний);

- тип виробничого потоку визначається типом операційної системи (одиничний, велико, дрібносерійний, масовий);

- вибір устаткування (ціна; продуктивність; вимоги до експлуатації; якість продукції; сумісність із існуючим устаткуванням, технічне обслуговування);

- послідовність технологічного процесу (застосовуються: складальні креслення, складальні схеми, маршрутні карти, схеми технологічного процесу).

Вибір розміру виробничих потужностей.Виробнича потужність – це максимальна кількість продукції, яку може виробити операційна система за певний період часу.

Вибір місця розташування виробничих потужностей. Можна виділити два рівня рішень про місце розташування підприємства: макрорівень - рішення про країну, регіон, місто і мікрорівень - вибір конкретної площадки або будинку для підприємства.

Проектування підприємства включає: вибір схеми розташування устаткування та планування приміщень.

Проектування робіт конкретизації трудової діяльності окремого працівника або групи працівників у певних виробничих умовах.

При плануванні трудового процесу менеджери вирішують ряд питань:

- розподіл праці;

- організація робочого місця;

- нормування (норма часу, виробітку, керованості) та стимулювання;

- створення нормальних умов праці.

16.Стратегічне, тактичне та оперативне планування операцій.

У процесі стратегічного планування здійснюється визначення головних цілей підприємства та формування стратегії їх досягнення, формулювання ключових завдань розвитку, з’ясування потреб у ресурсах, необхідних для реалізації обраної стратегії, розподіл ресурсів за стратегічними напрямками. У ході тактичного плануваннявизначаються засоби досягнення стратегічних цілей; тактичні плани, що розробляються на рівні операційної системи, включають рішення щодо річних обсягів виробництва продукції, матеріально-технічного забезпечення виробництва, рівня запасів та ступеню залучення субпідряду тощо. Основним призначенням оперативного планування є визначення конкретних шляхів реалізації тактичних планів; оперативні плани завжди мають вузьку спрямованість, розробляються з високим ступенем деталізації, характеризуються великим розмаїттям застосовуваних прийомів та методів.

У процесі оперативного планування встановлюється:

– на яких робочих місцях, дільницях, в яких підрозділах операційної системи,

– в яких обсягах,

– в які терміни,

– в якій черговості

мають виконуватися ті чи інші операції з виготовлення продукції чи надання послуг відповідно до виробничої програми підприємства.

Система оперативного управління включає такі види планування, як об’ємне та календарне. В процесі об’ємного планування відбувається розподіл річної виробничої програми підприємства в об’ємному (трудовому) та натуральному виразі між цехами і дільницями (на квартал чи на місяць) відповідно до трудових та матеріальних ресурсів, що є наявними. Календарне плануванняє продовженням і розвитком об’ємного; об’єктом планування тут є окремі вироби, складальні вузли, деталі, детале-операції. Календарне планування базується на календарно-планових нормативах та планово-облікових одиницях.

Тактичний рівень планування операційної діяльності знаходить своє втілення в агрегованому плануванні. Агреговане планування перетворює загальні стратегічні плани та плани використання виробничих потужностей на річніплани виробництва (хоча, в залежності від тривалості виробничого циклу, плановий горизонт може коливатися від 6 до 18 місяців). Ці плани є більш детальними у порівнянні зі стратегічними і враховують чисельність робочої сили, кількість матеріальних запасів, обсяги попиту. У свою чергу, агреговані плани є основою для формування у подальшому ще більш детальніших планів – оперативних.

 

17.Агрегативне планування.

Агреговане планування – процес формування збалансованої по ресурсах виробничої програми підприємства та її розподілу за окремими календарними періодами та за окремими структурними підрозділами операційної системи.

Тактичний рівень планування операційної діяльності знаходить своє втілення в агрегованому плануванні. Агреговане планування перетворює загальні стратегічні плани та плани використання виробничих потужностей на річніплани виробництва (хоча, в залежності від тривалості виробничого циклу, плановий горизонт може коливатися від 6 до 18 місяців). Ці плани є більш детальними у порівнянні зі стратегічними і враховують чисельність робочої сили, кількість матеріальних запасів, обсяги попиту. У свою чергу, агреговані плани є основою для формування у подальшому ще більш детальніших планів – оперативних.

Агреговане планування являє собою процес формування збалансованої по ресурсах виробничої програми підприємства та її розподілу за окремими календарними періодами та за окремими структурними підрозділами операційної системи. Термін “агреговане” (чи “агрегатне” або ж “сукупне”), який застосовується до цього виду планових розрахунків, вказує на зведений характер планування виробничої програми.

 

18. Управління матеріально-технічним забезпеченням.

Матеріально-технічне забезпечення як одна з галузей сфери товарного обігу, що виконує функції обігу засобів виробництва, виконує велику роль у підвищенні ефективності виробництва. Воно виступає в якості опосередкованого зв'язку між виробництвом та виробничим споживанням продукції виробничо-технічного призначення та його діяльність з розширенням масштабів виробництва непреривно зростає.

Економічне значення матеріально-технічного забезпечення підприємства заключається в тому, щоб забезпечити:

ѕ безперебійне забезпечення підприємства необхідними засобами виробництва;

ѕ оптимізацію господарських зв'язків між підприємством та постачальником;

ѕ створення економічно обґрунтованих матеріальних запасів та маневрування матеріальними ресурсами;

ѕ застосовування прогресивних шляхів та засобів транспортування вантажів з метою прискорення та здешевлення процесу обміну;

ѕ раціональне і економічне використання засобів виробництва у виробництві;

ѕ зменшення витрат щодо матеріально-технічного забезпечення підприємства.

Управління матеріально-технічним забезпеченням операційної системи здійснюється в необхідності використання різного матеріально-технічного обладнання, без якого неможливо здійснювати операційний процес по виробництву продукції. В управлінні матеріально-технічним господарством тісно переплітаються технічні і економічні елементи, елементи стратегічного прогнозування у визначенні потреб стандартних універсально-нормативних інструментів, виготовлених на спеціалізованих підприємствах і призначених для виготовлення того чи іншого виробу. Менеджер управління матеріально-технічним господарством розробляє стратегічну систему прогнозного забезпечення необхідними матеріально-технічним оснащенням та інструментами, які необхідні для нормального функціонування операційної системи підприємства.

 

19. Організація диспетчеризації виробництва.

Завершальним етапом оперативно-виробничого планування є диспетчеризація.
Диспетчеризація – це централізований контроль та безперервне оперативне керівництво поточним ходом виробництва в обсягах підприємства та його підрозділів.
Завдання диспетчеризації:
· оперативний облік та контроль робіт за графіками, керівництво своєчасним забезпеченням робочих місць усіма елементами підготовки підприємства (матеріалами, інструментами, станками, своєчасним ремонтом тощо) без відриву виконавця від роботи;
· поточне узгодження виробничих завдань у межах дільниці, цеху та цехів, заводу з метою усунення і попередження порушень плану та забезпечення його безперервного виконання.
Зміст диспетчерського регулювання та його методи залежать від типу виробництва.
Задача диспетчеризації - централізований оперативний посібник по
виконанню плану; ціль - організація ритмічного і комплексного
випуску продукції відповідно до заздалегідь розробленого графіка.
Диспетчеризація виявляє, попереджує і ліквідує виробничі неполадки
і відхилення від плану, а також направляє прямування виробничого
процесу в рамки встановленого організаційно-технологічного режиму,
забезпечуючи умови для виконання виробничих завдань.
Для більшої оперативності диспетчеризація здійснюється за
допомогою спеціальних технічних засобів зв'язку і сигналізації. В
даний час в арсеналі диспетчерських служб підприємств є велика
розмаїтість різних приладів і апаратів засобів зв'язку,
телевізійні установки, світлові табло, блоки автоматичного рахунку
й обліку випуску виробів, апаратура магнітного запису і
звукопосилюввальні станції.
Організація диспетчеризації. Вся інформація, одержувана від цехів
і відділів, ділиться на три групи:
• перша - це інформація, спрямована на ліквідацію неполадок на тих
ділянках виробництва, що затримують або зривають добовий план
випуску продукції;
• друга - інформація, використовувана для ліквідації неполадок, що
порушують запланований хід виробництва, проте не зривають добового
плану випуску продукції;
• третя - систематична інформація про хід виробництва,
використовувана для контролю за процесом виробництв

20. Контроль операційного процесу.

Класичні, нерозривно пов’язані між собою функції менеджменту “Планування” та “Контролювання” на оперативному рівні інтегруються в системі оперативного управління операційною діяльністю (виробництвом).

Змістом оперативного управління є:

– оперативне планування, в процесі котрого здійснюється встановлення місця (підрозділ операційної системи, дільниця, робоче місце), часу (квартал, місяць, декада, зміна), обсягів та черговості виконання робіт, надання послуг, виготовлення товарів (або складальних одиниць чи деталей);

– оперативне контролювання (диспетчерування) –охоплюєоблікфактичного перебігу операційного процесу, визначення відхилень від встановленого плану та регулювання, яке здійснюється з метою ліквідації наслідків небажаних відхилень та забезпечення своєчасного досягнення цілей операційної діяльності.

Оперативне управління виробництвом має на меті:

1) спрямовувати діяльність операційної системи на виконання поставлених перед нею завдань;

2) підтримувати стабільне функціонування операційної системи, своєчасно діагностуючи та усуваючи відхилення, що виникають.

Конкретними завданнями, що вирішуються в процесі оперативного управління виробництвом, є:

– забезпечення виконання виробничої програми;

– ефективне використання устаткування, площ, персоналу;

– мінімізація рівня внутрішньовиробничих запасів;

– мінімізація тривалості виробничого циклу;

– мінімізація часу очікування клієнта тощо.

Оперативне управління операційною діяльністю (виробництвом) являє собою складну організаційно-планову систему, до складу якої входять функціональна, елементна та організаційнапідсистеми.

Функціональнийрозподілвизначає коло функцій, які має виконувати система оперативного управління. Такими функціями є:

– керівництво як процес прийняття рішень;

– планування як процес визначення лінії поведінки об’єкта управління для досягнення певної мети;

– облік як процес контролювання, аналізу та вияву відхилень від завданої планами лінії поведінки об’єкта;

– регулювання як процес локалізації відхилень, що виникають, та збереження визначеної лінії поведінки.

Поелементнийрозподілвизначає основні елементи, з яких складається система оперативного управління. В елементномувідношенні в залежності від рівня оперативного управління (організація в цілому, підрозділ, дільниця) система змінюється за:

– складом та кваліфікацією управлінського персоналу;

– математичним забезпеченням завдань планування виробництва;

– складом та кількістю комплексів технічних засобів, що використовуються;

– складом календарно-планових нормативів;

– характером планово-облікових одиниць;

– складом і змістом планово-облікової документації;

– характером і напруженістю інформаційних потоків.

Організаційнийрозподілвизначає побудову системи управління. В організаційному аспекті система оперативного управління здійснює свої функції через:

– виробничо-диспетчерський відділ (на рівні підприємства);

– виробничо-диспетчерське бюро (на рівні цеху);

– планово-управлінський персонал (на рівні виробничої дільниці).

 

21. Контроль якості сировини, матеріалів, товарів та послуг.

якість– це спроможність задовольняти потреби і вимоги усіх зацікавлених сторін

Для забезпечення всіх висунутих вимог до якості, на підприємстві має бути створеною система управління якістю, в рамках котрої здійснюється вплив суб’єкта на об’єкт управління. Як об’єкт управління якістю виступають процеси, від реалізації яких залежить якість кінцевої продукції. Ці процеси здійснюються на всіх етапах життєвого циклу продукту утворюючи так звану “петлю якості”

Діяльність, пов’язана з управлінням якістю, реалізується на трьох ієрархічних рівнях:

· на рівні організації: наміри, напрями, цілі діяльності стосовно якості, офіційно сформульовані та задекларовані вищім керівництвом;

· на рівні підрозділів: завдання, ресурси, критерії оцінювання діяльності, пов’язані із забезпеченням якості конкретної продукції;

· на рівні персоналу: відповідальність, повноваження, відносини виконавців усіх рівнів щодо питань якості.

Усі вони об’єднуються в межах функціонуючої на підприємстві системи управління якістю, яка в широкому розумінні виступає організаційною основою управління підприємством і може розглядатися як система менеджменту організації стосовно якості. До складу її елементів належать:

· відповідальність керівництва;

· управління ресурсами;

· процеси виробництва та реалізації продукції;

· вимірювання, аналізування і покращання.

Такий підхід до розуміння управління якістю склався на протягом останніх десятиріч. Якщо розглядати еволюцію розвитку підходів до змісту управління якістю, то певні відмінності простежуються по чотирьох взаємопов’язаних етапах зі спрямованістю дій на:

1) контроль якості;

2) забезпечення якості;

3) оперативне управління якістю;

4) поліпшення якості.

При контролі якості основна спрямованість дій — на продукт. При цьому організовувалися та розвивалися системи контролю продукції за параметрами якості. При забезпеченні якості основна спрямованість дій — на процес і контроль параметрів технологічних процесів у часі. На цьому етапі почали використовуватися статистичні методи контролю й регулювання. При оперативному управлінні якістю основна увага приділялася структурній організації систем забезпечення якості, оптимізації витрат на забезпечення якості. При поліпшенні якості мова йде про процес постійного вдосконалення з орієнтацією на вимоги споживача та людський фактор у виробництві.

Класифікація видів контролю:

Вхідний контроль — контроль сировини, матеріалів, комплектуючих виробів і готової продукції, які надходять від інших підприємств чи інших дільниць виробництва. Вхідний контроль дає змогу уникнути зниження якості продукції через помилки постачальника, зібрати об’єктивну інформацію про закупівельні матеріали для вибору найбільш прийнятного постачальника чи формулювання додаткових вимог до якості матеріалів.

Операційний контроль — контроль продукції (чи технологічного процесу), який здійснюють після завершення певної виробничої операції.

Приймальний контроль — це контроль готової продукції після завершення всіх технологічних операцій із її виготовлення, за результатами якого приймають рішення про придатність продукції для постачання чи використання

Суцільний—рішення про якість контрольованої продукції приймають за результатами перевірки кожної одиниці продукції.

Вибірковий—рішення про якість контрольованої продукції приймають за результатами перевірки однієї чи кількох вибірок із партії.

На підприємствах функції безпосереднього контролю якості складових частин і в цілому готових для споживання виробів виконують відділи технічного контролю (ВТК). Головне завдання технічного контролю — постійно забезпечувати необхідний рівень якості, зафіксований в нормативних документах, шляхом безпосередньої перевірки кожного виробу і цілеспрямованого впливу на умови і чинники, що формують його. Успішне розв'язання цього завдання може бути здійснене за правильного вибору об'єктів і методів контролю якості. Об'єктами контролю мають буги усі компоненти виробничої системи та її взаємозв'язаних елементів, тобто вхід (ресурси), сам виробничий процес, вихід (продукція).

Необхідність контролю ресурсів (матеріалів, енергії, знарядь праці, інформації, персоналу) на вході системи обумовлено тим, що їх якість у значній мірі визначає конкурентоспроможність готового продукту праці. Використання у виробничому процесі бодай частини ресурсів неналежної якості може призвести до непродуктивних витрат доброякісних ресурсів. Саме вхідний контроль ресурсів має попереджувати і не допускати витрат непродуктивного характеру. Об'єктами контролю на вході системи (підприємства) чи її (його) окремих виробничих блоків (цехів, дільниць) мають бути: 1) якість початкових основних і допоміжних матеріалів, заготовок' напівфабрикатів, комплектуючих виробів, окремих деталей і вузлів; 2) справність устаткування, пристроїв, робочого інструменту і контрольно-вимірювальних приладів, за допомогою котрих виготовляється продукція та визначається рівень її якості; 3) технічна документація, за якою здійснюється технологічний процес; 4) відповідність рівня кваліфікації персоналу вимогам, що забезпечують якісне виконання певної роботи.

 

22. Показники результативності функціонування операційних систем.

Операційна діяльність підприємства — це основна діяльність підприємства, а також інші види діяльності, які не є інвестиційною чи фінансовою діяльністю.

Для забезпечення ефективної операційної діяльності підприємства необхідно, щоб між структурними підрозділами було чітко розподілені обов’язки та відповідальність за вирішення питань і формування показників, від яких залежать результати діяльності підприємства.

Забезпечення ефективної діяльності підприємства можливе при чіткому розподілі обов’язків і відповідальності між структурними підрозділами підприємства та використанні системи показників для оцінки результативності їх роботи.

Для узгодженої діяльності всіх відділів та служб підприємства необхідне застосування принципу комплексного управління діяльністю, створення відповідної організаційної структури, яка об’єднає існуючі відділи підприємства у функціональні підрозділи з окремих питань, керівники яких будуть підпорядковані безпосередньо директору підприємства. Поділ всіх підрозділів підприємства за ознакою участі в управлінні витратами підприємства та в управлінні забезпеченням результатів діяльності підприємства.

Одна із необхідних систем функціонування операційного менеджменту є система управління матеріально-технічним забезпеченням. Вона значною мірою відображає початкову стадію технологічного процесу — це виробництво та постачання необхідних матеріалів, запасів сировини та напівфабрикатів — вхідні інформаційного процесу.

На вибір форми постачання операційної системи можуть впливати різноманітні фактори. Залежно від цих факторів, операційна система забезпечує себе ресурсами через товарносировинні біржі, аукціони, різні посередницькі підприємства і власним виробництвом комплектуючих виробів та інше.

На великих підприємствах роботу по забезпеченню всіма видами ресурсів здійснює управління (відділи) матеріально-технічного забезпечення. При формуванні управлінської структури матеріально-технічного забезпечення необхідно врахувати основні управлінські функції — це здійснення маркетингових досліджень ринку постачальників по видам ресурсів, доступними цінами і простотою схем постачання та їх стабільністю; стратегічного (перспективного, поточного) прогнозування потреб в усіх видах ресурсів; завчасна підготовка заявок на необхідні ресурси та подання їх у планові служби управління і здійснення управлінської діяльності з реалізації планів забезпечення ресурсами (укладання необхідних контрактів, тощо); управління прийняттям, розміщенням, зберіганням, забезпеченням ресурсами робочих місць; разом з технічними, планово-економічними, фінансовими управліннями проведення економічного обґрунтування норм запасів та контроль за їх станом; розроблення управлінських заходів щодо економії усіх видів ресурсів; управління оперативним обліком надходження усіх видів ресурсів, їх економічним аналізом використання та стимулювання поліпшенням їх використання; управління контролем якості усіх видів ресурсів та термінів виконання їх замовлень.

 

23. Основні принципи та завдання управління матеріальними ресурсами.

В теперішній час на основі наукових розробок і господарської діяльності практики підприємств сформулювали основні принципи управління матеріальними ресурсами:

· плюралізм джерел забезпечення (матеріальні ресурсі можна купувати як у оптовиків так і в самих виробників даних ресурсів);

· самостійність підприємств-постачальників і підприємств-споживачів в використанні ресурсів, що знаходяться в рамках їх власності;

· зарегулювання на основі діючих за допомогою керуючих дій елементів державної економічної політики для досягнення збалансованості виробництва з матеріальними ресурсами;

· ресурсозбереження і противитратність (ресурсі та витрати мають знаходить у рівновазі на загально необхідному рівні;

· ідентифікація використання матеріальних ресурсів в наслідок досягнення максимально можливого ступеню їх задіяння у виробничій обіг, тобто багатоцільового використання головним чином відходів;

· комплексність (тобто задіяні всі необхідні матеріальні ресурси);

· оперативність (спроможність системи швидко реагувати на потреби ринку та індивідуальні - окремих підприємств-партнерів);

· зворотність (можливість переходу продукції як товару з натурально-речової форми в вартісну і навпаки;

· сприйнятливість до науково-технічного прогресу (постійний розвиток, нова продукція, реклама, використання новітньої техніки у виробництві, маркетингу);

· реалізація пріоритету споживача - задоволення індивідуальних і суспільних потреб в матеріальних ресурсах і послугах на необхідному рівні при найменших витратах;

В наш час підприємства забезпечені сучасною обчислювальною технікою за допомогою якої стає можливим моделювання матеріальних потоків з врахуванням впливу різних факторів внутрішнього за зовнішнього середовища підприємства, а також розробка з урахуванням вказаних принципів систем управління матеріальними ресурсами.

В умовах ринкової економіки встановлюється поширений рівень витрат матеріальних ресурсів, який є суспільно необхідним, перевищення ж цього рівня негативно вплине на економіку підприємства - аж до банкрутства.

Раціональне та економне витрачання окремих еле­ментів оборотних фондів підприємств має неаби­яке економічне значення. Це зумовлюється пос­тійним збільшенням абсолютного споживання сировини, матеріалів, енергії для виробництва продукції в різних галузях народного гос­подарства, переважаючою часткою матеріальних витрат у загальній її вартості. Економія матеріальних ресурсів, що характеризується зниженням абсолютної та питомої витрати окремих видів ресурсів, дає змогу з такої самої кількості сировини й матеріалів виготовля­ти більше продукції без додаткових затрат суспільної праці, підви­щувати ефективність виробництва в цілому на кожному під­приємстві.

Управління запасами - це один з видів виробничої діяльності, об'єктом якої є створення і збереження запасів.

Ціль створення запасів на підприємстві - створення буферу між поставками матеріалів, комплектуючих і виключення необхідності безперервних поставок. А ціль управління запасами - знизити щорічні витрати на утримання запасів до мінімуму при встановленні задовільного обслуговування споживачів.

 

24. Методи диспетчеризації запасів.

Диспетчеризація - це система централізованого оперативного контролю і регулювання робіт по виконанню виробничих завдань згідно календарних графіків. Головна ціль такої системи - попередити, знайти і ліквідувати виробничі несправності та відхилення від графіку, а також направити рух виробничого процесу в рамках встановленого режиму, забезпечивши умови для виконання виробничих завдань.

Диспетчеризація являє собою заключний етап оперативного управління виробництвом. У відповідності з головною ціллю диспетчеризація охоплює наступні види робіт:

- безперервний облік і збір інформації про хід виконання розроблених і прийнятих до виконання календарних графіків виробництва;

- виявлення відхилень від встановлених завдань і аналіз їх причин;

- прийняття оперативних заходів по усуненню і подальшому попередженню відхилень від графіку;

- координація поточних робіт взаємопов'язаних виробничих підрозділів для забезпечення рівного ритму виробництва у відповідності з календарним графіком.

Диспетчеризація здійснюється за допомогою спеціальних технічних засобів зв'язку і сигналізації. В роботі диспетчерних відділів широко застосовуються різні прибори і апарати як провідникових так без провідникових засобів зв'язку, телевізійні установки, світові табло, блоки автоматичного підрахунку і обліку випуску виробів, апаратура магнітного запису, звукопідсилюючі станції тощо.

На основі даних оперативного обліку і контролю ходу виробництва здійснюється оперативне управління всією виробничо-господарчою діяльністю підприємства.

Вся інформація, що надходить, наприклад, від виробничих підрозділів підприємства поділяється на групи:

- перша - направлена на ліквідацію збоїв на дільницях виробництва, які затримують або зривають добовий (змінний) план випуску продукції;

- друга - використовується для ліквідації несправностей, які порушують запланований хід виробництва, але не зривають добового плану випуску продукції;

- третя - систематична інформація про хід виробництва, використовується для контролю за процесом виробництва.

Диспетчеризація зводиться до безперервного контролю за ходом виконання плану виробництва і до поточного керування орієнтованого на виконання планових завдань.

Так комплексна функція диспетчеризації охоплює облік, контроль, аналіз, регулювання і реалізується відповідним структурним підрозділом підприємства - "диспетчерська служба".

Вищою інстанцією диспетчерської служби підприємства є начальник виробництва - він же головний диспетчер підприємства. Головний диспетчер володіє всією повнотою повноважень в області виробничої діяльності. Саме йому, як правило, делегується право керівника підприємства при вирішенні більшості виробничих питань. Він організує виробництво підприємства, ритмічне виконання планів підрозділами, систематично розраховує календарно-планові нормативи, залучаючи для цього відповідні служби підприємства, і втілює їх у виробництво. На основі цих нормативів і вибраних планово-облікових одиниць з залученням виробничо-диспетчерського відділу розробляються плани-графіки запуску-випуску деталей, вузлів та виробів в цілому. На основі планів диспетчерський апарат планово-розпорядницьких бюро організують і відстежують реалізацію оперативних планів.

 

25. Система управління ,,точно у термін".

Найбільш розповсюдженою у світі серед мікрологістичних є концепція "just-in-time"- JIT ("точно у термін"), бо у наш час є стрімка тенденція до збільшення витрат на збереження запасів.

Однією із перших спроб практичного впровадження цієї концепції стала розроблена корпорацією Toyota Motor мікрологістична система KANBAN, що в перекладі з японського означає "карта". Система KANBAN є першою реалізацією "тягнучих" мікрологістичних систем у виробництві, на впровадження якої від початку розробки у фірми Toyota пішло 10 років. Термін був таким тривалим, тому що система KANBAN не могла працювати без відповідного логістичного оточення концепції JIT. Ключовими елеме