Значение корпоративной культуры для организации
Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении достижения организацией своих целей за счёт регулирования и развития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии её социально-экономического развития. Основным постулатом управления человеческими ресурсами (УЧР) является признание принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных ресурсов - материальных, природных или финансовых[16, с.30].
Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.
Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
С точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.
В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.
Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности[7, с.92].
Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:
предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей. [14, с.5]
Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:
идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.
Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве “моделей должного”, в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.
Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги “В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)”, на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.
Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.
Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.
“Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор “Хонда Мотор Ко., Лтд” Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия”. Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы “Хонда”. Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. “Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова” - был убежден С.Хонда.
Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.
Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.
Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала “Путь Hewlett-Packard”. В компании 3М существуют две фундаментальных ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).
Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.
| прежде чем приступить к дальнейшему должны будем несколько остановить наше внимание на том факте, что господствовавшее в течение всего века учение о государственной власти стало подвергаться критике и встречать известное разочарование в своем построении. Недовольство выработанным в. политическим и административным строем не может не поколебать и веру в безусловную необходимость известных теорий. Когда в настоящее время идет переоценка всех понятий, когда мир в искании какого-то недостижимого земного идеала начинает в последнее время проявлять известное разочарование в своих стремлениях, это разочарование передается и в область политических учений, в область тех учений, в которых, начиная с Русо, проповедовалось, что идеальное государство даст человечеству и рай и блаженство. В различного типа конституциях искали страны этого идеала, история в. с ее многочисленными переворотами и различными системами государственного строя указывает, как много и с какими реками крови люди ищут в государстве этого идеала. Представители науки государственного права обожествили эту науку, облекли понятие государства в божеские почести и вместо того, чтобы признать, что оно существует для человечества, объявили, что человечество существует для него. Такое возвеличение понятия государства, несомненно, поставило население в известный конфликт с его велениями, так как нередко они не могли соответствовать, до известной степени, и народной психике и общему народному сознанию, а подчас являлись творящими известные новые нормы морали, не согласующиеся иногда с общими принципами морали существующей. Один из наибольших апологетов божеской власти государства пр. говорить, что государство находит в самом себе основания своих прав и обязанностей. Сильнейшей и крайней реакцией против таких идолопоклоннических идей уже давно явился анархизм как философская теория, которая в своих выводах, отстаивая индивидуальную свободу человека, видела в его внутреннем сознании те нормы, которыми должны руководствоваться люди в своих отношениях без помощи государственной власти. Одни, как напр., - личный эгоизм. Однако теория анархического государства не выдерживает в настоящее время критики, так как человечество слишком связано в своих отношениях между собой и чрезвычайно нуждается в регулирующих эти отношения нормах. Но идея божественности государственной власти с ее основой — неограниченной волей народа, теория старых энциклопедистов, постепенно стала встречать возражения со стороны писателей, рассматривавших государство с социологической, психологической и моральной точек зрения. Теория слишком скользила па поверхности жизни, и знаменитая общая воля существовала только в идее. Вместо естественной гармонии — естественная борьба, классовый и групповой антагонизм, которые и наполняют собой жизнь общества и которые исключают всякую возможность такой единой неизменной общей воли. Оказывается, что и эта воля и ее источник крайне неустойчивы: органы общественного мнения, во всяком случае, пытаясь ее брать, как существующее, и выразить, в действительности сами являются весьма могущественным фактором в ее образовании. На этом основано и, так называемое, господство партий, возмущающее многих, которые в них видят тиранию сплоченного меньшинства и победу частных взглядов, интересов и пожеланий этого меньшинства над действительной волей большинства. Такой действительной воли вовсе не оказывается, и большинство остается при пассивной роли. Целый ряд статей и сочинений констатирует наличие этого кризиса в общественном сознании. А некоторые писатели прямо указывают полнейшее крушение тех начал либерализма, которые проповедовались в старых теориях. в своем сочинении: пишет: великим политическим заблуждением прошлого было божественное право королей, великим политическим заблуждением настоящего времени является божественное право парламента. Вот почему, по его мнению, если «обязанности либерализма в прошлом заключались в ограничении власти королей, То обязанности истинного либерализма в будущем должны сводиться к ограничению власти парламентов». Если в чрезмерной, непостоянной власти парламента, видел угрозы общественной свободе, то другой мыслитель - просто высмеивал все отвлеченные идеи государственной общей воли и парламентарного рая, который в реальной жизни не имеет ничего общего с идейными о нем представлениями, так как теория парламентарного строя не похожа на его практику, и красивые слова теории на практике должны быть, понимаемы совсем в обратном смысле. Чрезмерное развитие власти парламента в руках отдельных партий сопровождается, с другой стороны, прогрессирующим развитием абсентеизма при парламентских выборах. Подобно древним, борьба партий стала, основой государственной жизни, и парламентарный режим, как говорит, получил ныне имя парламентаризма, обозначающее собой гипертрофию парламента. |
Значение корпоративного духа для сотрудников и для организации зависит от восприятия человеком окружающей среды и восприятия организацией каждого сотрудника как отдельную личность. Это всегда проблема личностная и корпоративная. Есть дух корпорации, он говорит, что корпорация превыше всего. Т.е. сотрудник - это винтик, но винтик, которому хорошо платят. К тому же в разумной корпорации понимают, что человек не может стоять на месте, это непременно учитывается.
В большинстве организаций, сотрудник может особенно не выделяться своей деятельностью, но если он стал членом коллектива, то вопрос о его увольнении не встанет никогда. Все будут знать, что он бездельник, но зато хороший человек. В ход идут непрофессиональные признаки.
Человек не мотивирован, когда результаты его труда оценивает безликий коллектив, он теряет мотивацию. На старте приходит молодой мотивированный человек, а потом у него быстро возникает ощущение, что он с его огромным потенциалом никому не нужен. Коллектив не предъявляет запрос, никто не хвалит, у него нет перспектив продвижения, и мотивация угасает. Если ему надоедает постоянно находиться в поисках работы, он превращается в бездельника. А если он много работает, он становится так называемым «козлом отпущения», на него валится вся работа, а коллектив все равно не сдвинется. Все чаще у российских работников действует принцип - лишь бы не выгнали. У западников другой принцип: им хочется двигаться, расти и получать заработную плату пропорционально выполняемой ими работе. И в этом случае просто стыдно не двигаться. А во многих российских организациях двигаться некуда, поэтому лишь бы не свалиться. Складывается такой стереотип - неуважение к индивидуальному успеху. «Есть люди, которые любят поработать и понимают, что это редкая возможность у нас. Потому что принцип «один с сошкой, семеро с ложкой» до сих пор соблюдается. На хорошего профессионала приходится семь бездельников».
То есть, все выше сказанное это - коллективное состояние сознаний. Оно имеет и другое название - эгрегор (коллективный стереотип).
Всякий раз, когда даже небольшое число людей начинает что-то делать сообща (учиться, работать, молиться, бороться за власть) - не важно что, главное, что вместе часто и регулярно, - тут же возникает соответствующий эгрегор. Он определенным образом изменяет структуру сознания всех вовлеченных в совместную деятельность - людям кажется, что они чуть ли не читают мысли друг друга. И как всякое коллективное состояние ума, эгрегор характеризуется мощностью (силой действия) и пороговой энергией разрушения. Иными словами, чем больше люди работают вместе, тем скорее у них возникают новые взаимосвязи - и даже похожий стиль мышления.
Против сильного, старого эгрегора так просто не пойдешь. Как говорил Черчилль: «Сначала мы формируем структуру - потом структура формирует нас».
Тот, чьи личные качества превышают коллективный эгрегор, способен как минимум не идти на поводу общественного мнения. А максимум - вытеснить его влияние на сознания своим влиянием, то есть в итоге стать лидером и центром формирования нового эгрегора, часто способного к самостоятельному существованию даже после физического исчезновения (например, после смены работы).
Нет особой необходимости и в том, чтобы проводить время вместе, если людям это не нужно. Конечно, это искусственно. Причем к этому приучают. Первый раз искусственно, потом становится странно, что этого нет. В принципе человек может и не посещать коллективные собрания, корпоративные вечера, но он одновременно понимает, что не сходив, он останется в стороне. Поэтому все ходят. Наконец, это некая планка. Компания показывает, на каком уровне жизни она находится - об этом свидетельствуют стол, наряды, приглашенные звездные гости. Такие вечеринки показывают, что все собравшиеся сотрудники принадлежат одной компании, что они объединены неким единым духом, общими интересами и целями.
Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому “механистическому” устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды “спокойного существования рынка” корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном “механизме.” “Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге “Перестройка управления” Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей”. В современных условиях развития рыночной экономики “мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...”.
Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.
Отношение к бизнесу как к “механизму”, а к работникам как к взаимозаменяемым “винтикам” - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции “корпорация - сообщество” в противовес подходу “корпорация - машина”. Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: “Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата”.
Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией “Dell” входящей по рейтингу журнала “Fortune” в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: “Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать “прогореть” энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию”.
Создание именно сообществ, а не систем “механизмов” дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.
Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции “корпорация - машина”. Д.Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами “корпорации - машины” являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция “корпорация - машина” заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: “Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания”.
Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 году компания “IBM”, один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании “Маккинзи.” Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:
внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;
компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;
весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании.
Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. “Вертикальный менеджмент” необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины”, считает Надя Крылов, консультант из США. “Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления”, полагает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти “золотую середину” между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, “перетягивание одеяла на себя”. Представители компании “Рибок” в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании “ПепсиКо” М.Бакшинский видит один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном информировании своих коллег о персональных планах.
К сторонникам вертикального менеджмента нельзя отнести коммерческого директора агентства дизайна и рекламы “Contradesign” А.Ватушина, который высказывает следующее мнение: “Дизайнер - это скорее вольный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в четкие рамки невозможно, да и просто гибельно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой свободе и экспериментах; ...а вопрос об ответственности решается так: каждый отвечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги”. При этом, считает Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине.
Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на “нет”. Поэтому, автор считает, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.
Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.
Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании “Крафт” претендент проходит три, а в американской фирме “3М” - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в “Лореаль”, главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.
Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.
Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.
В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.
Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам. Вот комментарий директора по персоналу “ПепсиКо” М. Островской: “Мы учим сотрудников позитивному отношению к делу и людям. Отношения между людьми внутри компании строятся по принципу “чем я могу Вам помочь?”. Фразы типа “у меня много работы, отстаньте от меня” здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании”.
Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в “Джонсон и Джонсон” заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов “Проктэр энд Гэмбл” и “Эрнст и Янг”: обучают их и всячески поощряют карьерный рост.
Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть “одухотворена”, “оживлена” корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.