Успех Harley-Davidson на мировом рынке

Hariey-Davioson выигрывает конкурентные войны с иностранными про­изводителями в США и за границей, в то время как многие американские ком­пании их проигрывают. В США Harley вернула себе долю рынка, отвоевав ее у Kawasaki, Yamaha, Suzuki и Honda. В 1985 г. ее доля на рынке тяжелых мото­циклов составляла 28%, остальные 72% приходились на долю японских произ­водителей. К 1990 г. компания изменила ситуацию, добившись 66% продаж на рынке, тогда как на японские мотоциклы приходилось лишь 34% продаж. Harley добилась этого успеха, позиционируя свои мотоциклы для новой целе­вой группы — поколения бэби-бумерс.

Еще более впечатляют успехи компании за пределами США. Компания была вынуждена искать зарубежные рынки в связи с резким сокращением спроса на тяжелые мотоциклы в США. Занимая более 60% сужающегося рын­ка, компания не могла рассчитывать на значительный рост продаж. За рубе­жом Harlеy занимает лишь 10—20% рынка тяжелых мотоциклов и, согласно за­явлению представителя компании, в будущем рост продаж будет обеспечен за счет международных операций. В 1990 г. за рубежом было продано 15 000 мото­циклов, и можно было продать еще больше, однако производственные мощно­сти компании были полностью загружены.

С помошью рекламы Harley стремится поддерживать единый имидж в ми­ровом масштабе — силу и мощь. Хотя имидж компании одинаков во всех странах, этого нельзя сказать о мотоциклах. Harlеy модифицирует свой товар с учетом требований зарубежных рынков, например нанося на спидометры раз­метку, указывающую километры. В прошлом компания в этом отношении по­лагалась на зарубежных дилеров. В процессе адаптации к зарубежным рынкам компания вместо 250 произвела 1053 модификации мотоциклов. Это влечет за собой увеличение издержек производства и маркетинга, но, по словам дирек­тора компании по международным операциям, «если вы собираетесь работать на международных рынках, у вас должен быть соответствующий товар».

После продолжительных блужданий компания Harley-Davidson — единст­венный производитель мотоциклов в США — снова начала получать прибыль. На протяжении ряда лет проблема Harley-Davidson заключалась в том, что ком­пания при сбыте мотоциклов ориентировалась на «черные кожаные куртки» — лихачей, разъезжающих на больших мотоциклах. Однако вначале 80-х гг. тради­ционный рынок для больших мотоциклов стал сужаться, и компания столкнулась с угрозой банкротства. Чтобы сохранить компанию, потребовалось исполь­зовать ряд испытанных принципов маркетинга:

1) выявить группу потребителей;

2) определить, что они хотят;

3) позиционировать товары соответствующим образом.

Компании прежде всего потребовалось выявить новую группу потребителей. Ее внимание привлекли бэби-бумерс — люди, родившиеся в период бума рождае­мости после Второй мировой войны, — в качестве потенциальной целевой груп­пы, весьма отличающейся от традиционных покупателей мотоциклов. Второй этап заключался в выяснении, могут ли эти повзрослевшие и достаточно консер­вативно настроенные люди стать покупателями мотоциклов? Изучив эту группу, компания получила однозначный положительный ответ. К концу 80-х гг. многим из представителей бэби-бумерс перевалило за сорок и они вступали в полосу кри­зиса, свойственного этому возрасту. Им требовались разрядка и новые возможно­сти, которые могли предоставить большие мотоциклы Harley-Davidson.

Для успешного освоения рынка бэби-бумерс Harley требовалось сделать третий шаг: позиционировать свой товар для потребностей целевой группы покупателей. Нужно было, чтобы мотоцикл отвечал фантазиям бэби-бумерс. Люди этого поколения предпочитали большие мотоциклы, поэтому машины по-прежнему должны были выглядеть внушительными и американскими. Для производства мотоциклов, как и раньше, использовались в больших количест­вах хром и тяжелый металл, а мотор ревел подобно грому. Однако для того что­бы сделать продукцию привлекательной для покупателей с более высокими доходами, необходимо было повысить ее надежность и улучшить имидж.

Повысить надежность было нетрудно. Понимая, что новое поколение мо­тоциклистов не будет заниматься частыми ремонтами, компания предложила использовать новый мотор — усовершенствованный и уже известный тогда V-twin. Владельцам мотоциклов уже не приходилось пачкать руки при ремонте машин. Имидж оказался более сложной проблемой. Многие дилерские отде­ления фирмы выглядели мрачными и неприглядными, поэтому Harley потре­бовала от дилеров навести порядок в магазинах. Теперь дилеры продают не только мотоциклы, но и одежду для мотоциклистов соответствующего фасона п чистых магазинах, освещенных неоновыми лампами. Для мотоциклов была даже организована демонстрация модной одежды в Bloomingdaie.

С целью привлечь богатых бэби-бумерс компания пошла еще дальше, Ее мотоциклы рекламировали такие знаменитости, как Курт Рассел и Элизабет Тейлор. В рекламе также произошел сдвиг от «тяжелого металла» к более мяг­кому варианту, Чтобы сменить свой имидж, компания поместила свое наиме­нование на таких товарах, как одеколон и ведерки для охлаждения вина. Она также предлагает стереосистемы и радиотелефоны, вмонтированные в шлемы, чтобы привлечь внимание бэби-бумерс.

Успех Harley п привлечении бэби-бумерс повлиял на контингент нынеш­них владельцев мотоциклов: более 60% посещали колледж, один из трех — спе­циалист ил и менеджер, а их средний годовой доход равен 45 000 долл. — едва ли их можно считать изгоями общества. Успех компании отразился также на обо­роте и прибыли. В 1990 г. была продана 41 000 мотоциклов, что на 50% больше, чем в начале 80-х гг.. С1985 по 1989 г. выручка и прибыль возросли более чем в три раза.

Harley придерживается еще одного решающего принципа маркетинга; стремиться, чтобы покупатель ощущал чувство комфорта после покупки. Она образовала группу владельцев Harley (HOG), объединившую новых собствен­ников мотоциклов, обеспечивая их общение, организуя совместные поездки, гонки и благотворительные соревнования. Гонки HOG пользуются популяр­ностью у бэби-бумерс, избегающих мотогонок, в которых участвуют «черные кожаные куртки».

Компания ищет новые рынки для дальнейшей экспансии, например, пы­тается привлечь к этому виду спорта как можно большее число женщин, орга­низовав «Женский клуб Harley».

Компания добивается также увеличения продаж за рубежом. На зарубеж­ные рынки приходится свыше трети продаж, и они возрастают более быстры­ми темпам», чем в США. В то время как другие компании пострадали от иностранных конкурентов— особенно американские производители автомобилей и электроники, — Harley успешно справилась с конкуренцией, и на се долю приходится около 60% рынка тяжелых мотоциклов в США.

Продолжительные поиски Harley позади. Компания прочно встала на путь прибыльности как в США, так и за рубежом, поскольку следовала испытан­ным принципам маркетинга.

Вопросы к кейсу

1. Дайте характеристику международной товарной политики компании Harley.

2. Рекламная стратегия Harley достаточно стандартизована во всех стра­нах, тогда как мотоциклы адаптированы к местным условиям. Чем это обу­словлено?

3. Какой целевой сегмент был у компании Harley до возникших труд­ностей?

4. Какой новый целевой сегмент выбрала компания Harley?

5. Чем отличается новое позиционирование мотоциклов компании Harley?

6. Как строилась политика продвижения мотоциклов компании Harley и ее рекламная кампания?

7. Почему возрастают продажи мотоциклов компании Harley за рубежом?