Роль «Сису» в стратегии финской компании
То, чего еще никто не писал про Нокиа, Элопа и горящую платформу
Новая Нокиа, после 2011 года и старая Нокиа до 2011 года – это две РАЗНЫЕ организации. Их объединяет только общее название и операционка S40 для телефонов Asha.
В сложное положение Нокиа загнали годы расслабленного лидерства и тупоголовые амбиции предыдущего топ-менеджмента.
С бюрократией и бизнес-процессами, имеющимися на 2010 год, Нокиа не спас бы ни Андроид, ни половина населения Бангалора.Даже если бы Apple бесплатно передал Нокиа iOS и все сервисы, то они бы выродились за счет действий всяких Requirement Manager’ов в дизайн-химеры и в итоге загнулись бы через какое-то время.
То, что сделал великий CEO Элоп, было единственно возможным разумным решением, дающим хоть какие-то шансы на выживание.
Вопрос «каким образом он это сделал?», остается открытым, равно как и вопрос «поможет ли это Нокиа?» в итоге. Не следует забывать, что нынешняя Нокиа — это совершенно новая организация, поэтому глупо предполагать, что она разом вернет себе лидерство. Как и всем новым организациям, ей придется за это лидерство долго бороться.
Роль «Сису» в стратегии финской компании
Страна Финляндия и финское общество имеет несколько очень интересных черт, которые могут объяснить странное поведение Нокиа в тех или иных ситуациях. Финны в большинстве своем работают очень старательно, прилежно, не ноя по пустякам и не смотря на трудности В этом финны немного похожи на японцев, которые имеют тенденцию шлифовать отдельные элементы своего труда до абсолютного искусства.
Финские инженеры в большинстве своем – интроверты Интроверты, умеющие тщательно и аккуратно работать, могут сворачивать горы. Если дать финскому инженеру рельсу и напильник, поселить его в домике с сауной у озера и кормить сосисками, то через пять лет он выпилит точную работающую копию Айфона, не сомневайтесь. Умение что-то методично делать в течение долгого времени, преодолевая трудности и стремясь к далекой, иногда нереальной цели, называется у финнов словом «сису» Причины всего этого по большей части исторические. Финляндия долгое время находилась под гнетом Швеции, потом была частью Российской Империи, потом выстояла зимнюю войну с СССР, потом долгое время платила СССР репарации за участие во Второй мировой войне на стороне Германии. Такое ощущение постоянного прессинга, сплотило финский народ и выработало вот такие элементы психологии, как «сису».
В среде, требующей быстрой реакции и принятия быстрых решений, внестандартных динамичных ситуацияхфинские тщательные инженерычастотеряются.Причина в том, что для того, чтобы приступить к работе, им надо все аккуратно спланировать и выверить, прочитать документацию, обговорить все детали В динамичных же ситуациях действовать часто приходится без выяснения всех деталей, видя только малую часть общей картины, и не остается времени на что-то фундаментальное. Этот момент тоже надо учесть.
С такими вводными представим себе Нокиа, образца, скажем, 2001 года. К этому году финские инженеры, путем упорного труда над NMT и простыми, но надежными GSM-телефонами заработали себе авторитет и компания начала реально утопать в деньгах. Как следствие, компания начала активно расширяться, тем не менее, фокусируясь именно на мобильных телефонах. В течение нескольких лет Нокиа продала все свои подразделения, с тракторами и телевизорами, которые напрямую не относились к основному бизнесу.
Но нам интересно, что именно происходило внутри.
Как Пекка стал менеджером…
А происходило вот что. Хороший инженер, скажем по антеннам, которого зовут, скажем, Пекка, становился старшим инженером, потом специалистом, потом старшим специалистом, а потом — все. Карьерный рост его по линии инженерии останавливался и более позиций для его роста Нокиа на тот момент не предусмотрела. Это уже потом осознали, что не всем надо менеджерами быть. А на тот момент у Пекки, скажем, пятеро детей, домик с сауной в кредит и все хотят кушать. На 2003 год политика компании Нокиа подразумевала непрерывный карьерный рост наверх только через менеджерское звено. То есть на каком-то этапе Пекке, чтобы получать побольше денег, надо было стать менеджером.
Не совру, что для этого зачастую специально организовывались позиции внутри уже существующей команды, и такое превращение происходило в зависимости от отработанных на одном месте лет – кто постарше, тот и менеджер
По такой схеме Нокиа, для многих людей там работающих, в связи с относительной стабильностью стала очень похожа на государственную организацию с элементами иерархии за выслугу лет. То есть 3 года работы – старший инженер, еще 3 – специалист ну и так далее. Повышения внутри одной и той же организации, как правило, происходили в соответствии с количеством проработанного времени,и все те, кто ещене повысился до менеджера,терпеливо ждали своейочереди.
Итак, Пекка - классный инженер по антеннам, но плохой менеджер. Он отлично умеет работать в одиночку, но чувствует себя некомфортно, управляя работой других. Кроме того, как только Пекка становится менеджером, его автоматически приглашают на 20 разных заседаний в течение недели, где необходимо его мнение по тем или иным вопросам, плюс рабочие совещания, планирование, отчетность и т.д.
За короткое время Пекка понимает, что времени на свою работу в новой роли ему хватает исключительно на посещение митингов и пересылку полученной на них информации в разные инстанции.
Общее правило таково – чем выше инстанция, тем меньше слов и слайдов в PowerPoint. Чем ниже инстанция, тем больше каверзных вопросов с просьбами предоставить детальные ответы. При этом в среде себе равных Пекка чувствует себя отлично. Он что-то еще помнит про свои антенныи может ввернуть словечко-другое, например, в обсуждении технических планов на следующий год.
Поскольку на бумаге все выглядит красиво, планы утверждаются и его мнение ценят, но через какое-то время Пекканачинаетотрываться от реальности.Роадмапы, планы и прочая говорильня легко и красиво выглядят только в его голове, а реальность начинает от его полета мысли отставать, потому что кому-то надо работать руками, а если это финн, то еще и основательно все прикинуть и продумать. И вот через какое-то время мы получаем типичного представителя менеджерской прослойки Нокиа середины 2000-х – менеджера-болтуна-теоретика, который по старому жить уже не может, а по новому не умеет.
Пекка каждый год участвует в создании и утверждении стратегии и планов развития, скажем антенн. Он представляет интересы своих инженеров, определяет, что они смогут делать, а что нет за нужный период времени. Кроме того, без его участия не может приняться ни одно решение. И вот тут приходит еще парочка парадоксов.
Во-первых, по истечении нескольких таких годичных итераций, Пекка понимает, чтокаждый годон утверждаетпо сути одно и то же,и каждый год это ему дается все более гладко, потому что он повторяет одни и те же аргументы — выверенные, точные, краткие, умные, словом отполированные до блеска. В какой-то момент Пекка задается вопросом – а почему? То есть почему, скажем, суперантенна, запланированная в плане на 2004 год, присутствует в планах 2005 и в 2006 и так далее? Пометим это как «озабоченность номер 1» и пойдем дальше.
Во-вторых, в какой-то момент Пекка понимает, что количество комитетов и групп, в которые он входит как менеджер, уже начинает превышать его способности. Каждое принятие решения в конкретной группе требует от него вникать в детали реальных предложений. Но Пекка физически не успевает вникать во все эти детали, плюс как специалист по антеннам он уже начинает терять квалификацию. Кроме того, никто без его согласия не может принять решениеи начать работать, поэтому решения принимать надо, и желательно быстро. Пометим это как «озабоченность номер 2».
В-третьих, видя, что реализация планов не успевает за болтологией, Пекка отправляется на курсы повышения квалификации и узнает про такое понятие как риски. Понятие «риски» конкретно для Пекки хорошо тем, что в анализ любой проблемы можно внести бесконечное их количество. Поэтому, если какая-то задача просто не получается, то всегда можно сказать, что уровень рисков очень высок.
Как работали озабоченные менеджеры…
Вернемся к «озабоченности номер 1» и вспомним про суперантенну. После того как планы и стратегии (в которые попала суперантенна) были утверждены, скажем на 2003 год, большинство менеджеров, ответственных за это, в следующем году получают повышение и начинают заниматься другими, более важными проблемами. А Пекка тратит еще один год, чтобы объяснить все тоже самому новому поколению управленцев, которые естественно «не в курсе», а должны быть «в курсе». Потом еще один год и т.д. и так пока он сам не перейдет на более высокую должность и не спихнет эту проблему своему преемнику.
Никто не сможет упрекнуть Пекку в том, что он не продвигал суперантенну. Но вот еще проблема: чтобы ее продвинуть и начать над ней работать, нужен продукт, который ее согласится взять. А там свои менеджеры со своим видением рисков, которые очень не хотят брать именно в свой продукт новую, не обкатанную «фишку» А вникать в детали, которые их смогут убедить, у них тоже нет времени, им надо все кратко, гладко и понятно, потому что они страдают той же самой болезнью, что и Пекка. То есть, с одной стороны Пекка сам не успевает во все вникать, чтобы принять решение, а с другой стороны его не понимают по той же самой причине.
Для того, чтобы разрешить сложившуюся ситуацию в такой среде начинают применяться анти-паттерны т.е.негативные управленческие решения:
· Откладывание принятие решений путем реструктуризации постановки проблемы, разбиения ее на несколько составляющих, либо ее переформулирования, и последующей выдачи за новую проблему.
· Принятие решений путем компромисса и разделения ответственности на нескольких человек, типа – «я согласен, если все согласны»
· Откладывание принятия решений, используя риски как ключевой аргумент, скрывающий неуверенность или нежелание брать на себя ответственность.
В итоге получаем «паттерн» той самой менеджерской прослойки, которая со временем воцарится в Нокиа. Куча народу много и умно разговаривающего и находящего бесчисленное количество поводов «поговорить об этом позже» и «более детально», но реальных решений не принимающего, а ждущего указаний свыше, либо принимающего их «со скрипом» на основе уродских компромиссов, дабы не создавать конфликты интересов, либо вообще отбивающих принятие решений на корню, основываясь на странной системе рисков, а на самом деле ждущих, чтобы эти проблемы решил со временем кто-то другой.
Такая оценка менеджерской прослойки – это крайняя степень гротеска, нельзя сказать, что поголовно все управленцы в Нокиа середины 2000 были такие. Но чтобы понять картину, используется именно гротеск.
Следует понять, что система принятия решений, внедрения новых технологий и т.д. в Нокиа была безнадежно испорчена многоуровневой иерархией бюрократии и борьбой менеджеров с самими собой. Как-то давно в одном новостном издании, некоторые мобильные аналитикивосхищались тем, что Нокиа не спешит с внедрением новых технологий, обосновывая это зрелостью компании, ее умением тщательно анализировать рыночную ситуацию и т.д. Правда в том, что большинство таких «зрелых» решений было принято исключительно из-за неповоротливости компании, а в ряде случаев вынужденно, то есть только тогда, когда ситуация доводилась до состояния критической и требовала немедленной эскалации.