Метод аналитической иерархии
· Иерархия критериев, значимость (веса) на основе парного сравнения
· парные сравнения альтернативных вариантов по критериям (9- балльная шкала)
· ранжирование набора альтернатив по всем критериям и целям.
«-« сравнение не > 9 альтернатив
Это связано с психолог.фактом, что обычному человеку трудно осуществлять рациональный выбор, если число объектов выбора превышает 7 ± 2.
Метод рейтинговых оценок - разновидность метода категорий предпочтения.
· Отбор критериев, установление значимости (веса)
· Балльная оценка критериев экспертным путем.
· Итоговое значение рейтинга – суммирование произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку для каждого поставщика.
· Если одинаковый рейтинг, добавляют критерии.
Метод оценки затрат (затратно-коэф-ый). Разновидность метода ранжирования важности каждой отдельной статьи затрат на закупку.
· Факторы
· Стоимостная оценка факторов
· Идентификация суммы затрат на каждого поставщика
«-« требует большого объема информации и проведения анализа по каждому поставщику.
Доминирующих характеристик- сосредоточения на 1 выбранной характеристике как основе для последующей оценки. (наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие... )
«+» - простота, «-« - отсутствие внимания к остальным факторам.
Метод категорий предпочтения.Оценка поставщика, в том числе и выбор метода оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Использование такого метода подразумевает наличие информации из множества источников – обширной и разнообразной информационной базы, рассматривающей каждый фактор наравне с остальными, в то время, как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.
Критерии оценки коммерческих предложений:
þ функциональные характеристики (потребительские свойства)
или качественные характеристики товара;
þ расходы на эксплуатацию товара;
þ расходы на техническое обслуживание товара;
þ сроки (периоды) поставки товара;
þ сроки и объёмы предоставления гарантии качества;
þ цена контракта;
þ другие критерии в соответствии с законодательством РФ.
. Место службы снабжения в структуре компании. Основные функции отдела снабжения(в чем отличие снабжения от логистики снабжения – просто снабжение – коммерческий вид деятельности, а логистика снабжения совмещает в себе коммерческий и маркетинговый аспект, т.е. межфункциональная координация).
Роль логистики снабжения – обеспечение необходимого по качеству и количеству сырья, материалов, товаров и услуг в нужное время, в нужном месте от надежного поставщика, с хорошим сервисом и по выгодной цене. Соответственно место логистики снабжения находится на начальном звене цепочки создания ценности/стоимости.
Логистика снабжения – это координация и интеграция видов логистической деятельности с маркетинговой и коммерческой для достижения корпоративных целей с оптимальными затратами ресурсов (межфункциональная координация). Снабжение – коммерческий вид деятельности.
Снабжение в тактическом плане – это ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на исключение проблем, связанные с отсутствием предмета снабжения (МР или ГП). Хорошее снабжение = отсутствие претензий.
Снабжения в стратегическом плане – это все процессы управления закупками и взаимоотношениями с поставщиками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, потребностями и запросами конечных потребителей, а так же планирование и разработка новых закупочных схем и методов.
Функции логистики снабжения:
· определение объемов и сроков закупок продукции;
· расчет средств на приобретение продукции;
· поиск, анализ и выбор поставщиков;
· определение условий поставки и оплаты;
· заключение договоров и контроль их исполнения;
· управление заказами и запасами закупаемой продукции;
· приемка и размещение продукции на складах;
· входной контроль поступающей продукции;
· работа с контрагентами и субподрядчиками.
Основные стратегические цели:
· обеспечить непрерывный поток внешних ресурсов, требующихся для деятельности компании;
· оптимизировать общие затраты, связанные со снабженческой деятельностью и уровни запасов закупаемых предметов снабжения;
· обеспечивать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов;
· формировать и вести рациональную базу поставщиков, развивать отношения с компетентными поставщиками;
· усиливать конкурентную позицию компании за счет адекватной стратегии снабжения;
· координировать снабженческую деятельность с другими функциональными сферами бизнеса компании;
· добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными административными затратами.
Полномочия по принятию решений отделом снабжения в линейно-функциональных структурах управления:
· Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении того, кто способен производить нужную продукцию, и как анализировать надежность поставщика.
· Использование соответствующего метода ценообразования. Это также включает определение общей стоимости приобретения для выработки цены и условий соглашения. Это одна из главных экспертных областей отдела закупок. Здесь должно быть место для маневра, если необходимо достичь минимальных цен и общей стоимости приобретения предметов снабжения.
· Решение вопроса сертификации. Процесс закупок часто предполагает замену или наличие альтернативных предметов снабжения, которые могут выполнять ту же функцию. Отдел закупок обязан предлагать эти изделия вниманию пользователей или лицам, которые в последующем работают с этой продукцией.
· Контроль за контактами с потенциальными поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если сотрудники компании (например, производственного отдела) будут непосредственно сами работать с поставщиками без уведомления об этом отдела закупок, то это будет способствовать осуществлению продажи «с черного входа», при которой потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификации таким образом, что это приведет к возникновению ситуации единственного источника снабжения. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно переговорить с инженерами или служащими фирмы-покупателя, то отдел закупок должен организовать такие встречи и подвести их итог.
хз надо – нет
Пример: Организационная структура управления снабжением (пример ОАО «Электросила»)
