Горизонтальные организации

Горизонтальная организация — это обобщающее название для целой совокупности различных структур, отличающихся от традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы. Уже матричные и проектные структуры можно считать одним из воплощений принципов горизонтального построения организаций, хотя и появились они раньше.

основные принципы горизонтальной организационной структуры:

Построение организации вокруг бизнес-процессов. Чаще всего это: разработка продукта, производство продукта, сбыт, поддержка клиентов. Таких процессов должно быть не более 5, у каждого должны быть специфичные цели и параметры и свой полноправный руководитель.

· Уплощение иерархии.

· Сокращение числа «надзирателей» и контролеров, объединение задач, исключение работ, не создающих стоимости, уменьшение числа обслуживающих каждый процесс.

· Создание межфункциональных групп (команд). Эти группы должны составить основу организационной структуры. Они самоуправляемы и ориентированы на единую цель и несут полную ответственность за результат.

· Потребитель — главный оценщик достижений. Критерием эффективности является степень удовлетворенности потребителей, а не курс акций или прибыль. Суть смены акцентов в том, что высокая удовлетворенность потребителей «принесет» нам прибыль, улучшит имидж и повысит капитализацию.

· Стимулирование командной работы. Поощряться должны команды за показатели коллективной работы. Стимулировать нужно также стремление работников расширить свои знания и навыки, а не углубление специализации.

· Укрепление связей с поставщиками и потребителями. Идеал — введение представителей поставщиков и потребителей в состав рабочих команд.

· Информирование и обучение. Нельзя дозировать информацию по принципу «Это все, что вам надлежит знать». Информация должна быть как можно более полной и всесторонней. Нужно также постоянно обучать работников, в том числе и тому, как использовать информацию для самостоятельного принятия решений. Многие ведущие компании мира делают шаги по направлению к горизонтальным структурам, хотя их менеджеры и отмечают, что это весьма сложный и болезненный процесс. Но, и практически все менеджеры сходятся в этом — это главная тенденция развития организационных структур.

15.Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг"

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.

· производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

· обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

· отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

· одразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

· создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

· многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

16. Круговая организация – это демократическая иерархия, позволяющая разрешать противоречия, связанные со всеми видами взаимодействия внутри организации или вне ее.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет.

Каждый совет должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя.

Например, в совет функциональных корпоративных подразделений, таких как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений.

В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов, часто входят руководители этих подразделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете.

Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включаются в совет, то подчиненные участвуют в их выборе.

Советы руководителей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные органы, каждый из которых состоит только из одного типа акционеров. Такие советы решают лишь относящиеся к ним вопросы.

Для того чтобы расширить представительство в совете, структурные звенья, где число подчиненных слишком велико, разбивают на автономные группы и подгруппы. Каждая группа избирает лидера, который будет отчитываться перед руководителем низового уровня.

Масштаб группы, которую руководитель может контролировать, зависит от характера функций, выполняемых работниками, а также от степени взаимодействия между ними.

Участие в совете обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. В круговой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных.

Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько автономными являются структурные единицы организации и какой объем самоконтроля они осуществляют.

Групповой лидер, избранный рабочими, участвует в работе совета, который состоит из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы. Такая структура позволяет сократить число руководителей низового уровня. Рабочие группы низового уровня должны решить, как избрать своих лидеров и на какой срок. Там, где у руководителей высшего звена много подчиненных, им также требуется аналогичное формирование подгрупп.

17. Интеллектуальные организации – это организации, основывающиеся на научно-технических, интеллектуальных, трудовых и других исследованиях, оказывающих влияние на изменение организационных систем.

Характеристики:

· Интеллектуальная организация формируется из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу свободного общества.

· Структура интеллектуальных организаций гибкая, способная изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на местные условия. Дееспособной и адаптивной организацию должны сделать не руководители, а работники среднего и нижнего уровней управления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом.

· переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей.

· Равенство людей и уважение их права на выражение своей

Центральное правление интеллектуальной организации имеет свои ограничения, потому что роль центра заключается не в том, чтобы руководить лицами, призванными выполнять задачу организации и контролировать рабочие группы.

Роль центра заключается в создании условий, позволяющих работникам формировать эффективные коллективы.

Функции правления интеллектуальной организации состоят в создании необходимых норм и правил работы, разработке и внедрении стандартов бухгалтерского учета, наблюдении за работой и обеспечении качества, ожидаемого внешними потребителями.

Важные направления деятельности: разработка инструкций и стимулов, обеспечивающих адаптивность организации к внешней среде; введение стандартов; создание системы безопасности; обеспечение принципа системы справедливости.

Организационное обучение – это непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна – решить проблему или выполнить проект; другая – учиться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования.

Теорией организационного обучения предложено пять условий, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала.

1. Системное мышление.

2. Личное мастерство

3. Ментальная модель.

4. Создание общего видения

5. Групповое обучение

четыре категории обучающих способов:

1) используемые при стратегии «подготовки соглашений»;

2) используемые для «выработки стратегий будущего»;

3) используемые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»;

4) применяемые для всех стратегий.

Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем.

Для этого необходимы подготовленные работники, высказывающие свое мнение, ценящие знания и наилучшие решения, стремящиеся объединить свои усилия для общей творческой работы.