Консультирование по подбору персонала
Особенность существования предприятий малого бизнеса в современных условиях, его характерные особенности (высокая конкуренция, низкая финансовая свобода, нестабильность, зависимость от экономической ситуации в стране и от особенностей управления конкретного руководства предприятия, непосредственность связей и отношений, гибкость, маневренность, многофункциональность работы специалистов и пр.), особое место в экономике страны диктуют специфические требования к организации развития персонала. Наличие корпоративного университета, отдела по обучению, даже содержание в штате организации специалиста по обучению и развитию персонала дорого для предприятий малого бизнеса. Кроме того, имеется нехватка специалистов-преподавателей (знающих особенности и технологию обучения взрослых, учитывающих специфику предприятий малого бизнеса), готовых осуществлять развивающую работу на каждом предприятии. Это приводит к тому, что руководители ищут нестандартные пути решения задач развития предприятия.
Организация обучения на предприятии часто сталкивается с трудностями, связанными с различием в уровнях потребности в развитии у руководителей и персонала, в осознании необходимости в прогрессивном изменении. Существует тревожность руководства по поводу стоимости и оправданности вложений в развитие персонала, когда много финансовых и материальных проблем. Одновременно присутствует невысокая готовность персонала к интеллектуальному напряжению, связанному с обучением и ориентация на решение узких бытовых проблем. Это сталкивается с необходимостью предприятия занять стабильное места на рынке производства товаров и услуг, быть конкурентоспособным. Аналогичная потребность есть и у персонала, которому надо быть конкурентоспособным на кадровом рынке. Общая потребность в обучении персонала в малом бизнесе довольно высока и связана с необходимостью предприятия и персонала быть конкурентоспособными. Но образовательные потребности руководителя и работников не актуализированы. Трудности в работе руководителя и его сотрудников формулируются как объективная неизбежность, с которой не ясно, что надо делать и кому производить изменения. У современного руководителя предприятия малого бизнеса, вынужденного решать множество задач одновременно, мало ресурсов (финансовых, материальных, организационных). Самостоятельно поставить задачи и организовать обучение персонала руководителю, обремененному частными практическими вопросами функционирования организации, очень трудно. Возникает противоречие между реальными актуальными потребностями и осознанием их, или, как сформулировали бы маркетологи, — спросом. Несоответствие потребностей и особенностей спроса проявляется в сопротивлении обучению, переносом ответственности за его организацию на самих работников или даже препятствование обучению.
Часто задачи развития персонала и его обучения формулируются или упрощенно, или узко, основываясь на обрывках информации о «волшебных» тренингах за границей и в столицах, наличии специалистов, способных одномоментно решать сложные задачи.
Стратегическим ходом и одновременно методическим приемом в постановке задач организации консультирования организации и руководителя, а в дальнейшем планировании организационных изменений и обучения персонала, является консультирование по подбору персонала и формированию штатов. Одной из постоянно осуществляемых функций руководителя является подбор работников. С возникновением необходимости укомплектования штата перед руководителем встают задачи работы с персоналом. С ним связываются вопросы управления персоналом и эффективности работы отдельных работников. Консультирование по подбору персонала является удобным поводом для руководителя поставить задачи развития и осознания проблем. Активным участником и организатором развития организации становится психолог-консультант, осуществляющий работу по подбору персонала.
Психологическое сопровождение процесса подбора и отбора специалистов на вакантные должности проходит на всех этапах данной работы и является, по сути, консультацией, имеющей временные и организационные рамки. Основываясь на подходе к консультированию, предложенном Пригожиным А.И., который описывает основные этапы консультационного процесса — организационная диагностика, выработка проектов решений, разработка реализационных процессов и их реализация мы видим эти этапы в консультировании при подборе персонала. Консультант помогает клиенту искать решение его проблем, используя при этом методы, адекватные конкретному руководителю-обучающемуся, это — направленная саморефлексия, работа с группой. Основной метод – индивидуальное консультирование, хотя в зависимости от задач возможно применение активных методов – групповое консультирование, разработка проектов, проведение центра оценки (assessment-center). Участие руководителей в разработке программы оценивания кандидатов предполагает активную работу в выработке критериев и анализе ситуации с кадрами в организации. Консультативная работа с руководителем имеет в основе партнерство. Психолог-консультант не решает проблемы клиента-руководителя, суть консультирования — раскрытие потенциала руководителя, создание условий для понимания актуальной ситуации и ее последствий, нацеленность на результат. Консультирование в режиме коучинга — модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности, как у себя самого, так и у своих сотрудников.
Внешний коучинг, осуществляемый психологом-консультантом, помогает руководителю осознать, что он хочет получить от своей деятельности, какие цели ставит и чего хочет достичь. Работа в таком стиле не только решает оперативные задачи, занимается постановкой системы развития в организации, проводит к постановке новых задач в групповой и индивидуальной работе. Консультирование формирует условия для появления нового способа взаимодействия между людьми и пониманию себя в организации, позволяет делать рывок к достижении цели организации, ее миссии.
Форма коучинга – консультация, беседа, где определяются цели, формируется осознание, чего руководитель хочет достичь и изменить, каковы методы и как он собирается делать изменения, с кем, каковы ориентиры. Важно активизировать сознание самого руководителя, создать условия для самостоятельного поиска решения и принятия ответственности за него.
Процесс консультации по подбору персонала включает в себя несколько этапов. Первый этап, по сути, – организационная диагностика, где ставятся задачи понимания роли нового работника, понимание изменений, произошедших в организации, которые привели к ситуации поиска нового сотрудника. Консультирование включает в себя рассмотрение вопросов, касающихся ситуации в организации, отношений в коллективе. Особое место занимают вопросы рассмотрения и описания организационной культуры фирмы, ее место на рынке, отношения с конкурентами и партнерами. Один из вопросов, возникающий в консультации – конкурентные преимущества организации. Руководитель должен осознать и сформулировать это понимание.
Задача консультанта создать условия для понимания значения изменения, связанного с появлением нового сотрудника. Что принесет новый человек — укрепление позиций организации, расширение бизнеса, увеличение оборачиваемости средств, снижение нагрузки персонала или руководителя.
Консультирование включает в себя этап обсуждения требований к человеку, исполняющему функции на вакантной должности. Описание и формализация рабочего места, связанная со спецификой организации, содержанием ее деятельности, приводит к тому, что руководитель осознает условия эффективности деятельности сотрудников, при этом часто ставятся задачи развития персонала или руководства. Соотношение объективных и субъективных трудностей в поиске специалиста способно повлиять на установки руководителя относительно требований к человеку, выполняющему необходимые профессиональные действия, сопоставить требования рабочего места и возможности поиска конкретного специалиста, готового его занять и эффективно работать.
Руководитель формулирует ключевые характеристики специалистов, основываясь на ситуации на кадровом рынке, условиями появления специалистов нужного уровня. Это — профессионально важные качества специалиста, требуемый опыт, образование — базовое и уровень и способы повышение квалификации, должностные обязанности и функции в конкретной организации, особенности мотивации и мотивационного соответствия потребностей потенциального работника и возможностей работодателя, условия работы и оплаты данного сотрудника, возможности карьерного роста, насыщенность рынка труда данными специалистами, условия работы данных специалистов на современном рынке труда.
Обсуждение с руководителем этих вопросов позволяет не только точнее сформулировать требования к будущему работнику. Важно то, что в ходе консультирования происходит осознание потребностей организации в работе с собственными кадрами, понимается роль конкретных людей в организации. Помимо решения конкретного кадрового вопроса у руководителя организации появляются мысли относительно постановки задач развития организации и решения комплекса кадровых проблем. Руководитель задумывается о роли данной должности в структуре фирмы, о фирме в целом.
Ключевой вопрос — возможности и условия карьерного роста (по вертикали и горизонтали) в организации, проблема сопровождения профессиональной карьеры, возникает при принятии специалиста, ориентированного на развитие и создание условий для привлекательности предприятия для кандидатов на вакансии. Важно иметь понимание необходимости и условий для обеспечения осознанного личностного роста, в консультации с кандидатом на вакансию определить потребность в росте и заранее спланировать индивидуальную профессиональную карьеру, создать возможности эффективной ее реализации. В связи с этим ставятся вопросы о внутрифирменном обучении и его планировании.
Дальнейшее консультирование строится на сопоставлении выдвигаемых требований с реальным состоянием рынка труда. Психолог-консультант дает обратную связь руководителю через описание общей характеристики, особенностей специалистов данной профессии, имеющихся на рынке труда — их образование, опыт, личностные особенности, как результат — выдвинутые требования подвергаются корректировке.
Происходящее обучение руководителя включено в контекст его непосредственной деятельности и функционирования предприятия и не только не нарушает ход привычной работы и практики, но включает в решение задач развития других специалистов, ключевых фигур предприятия на разных этапах консультирования. При этом результаты обучения немедленно внедряются в практику, сразу обсуждаются и корректируются. Производимые планируемые изменения имеют практическую реализацию сразу по мере принятия решения, что позволяет оперативно вмешиваться в работу предприятия и реально влиять на эффективность работы персонала и организации в целом.
Консультирование по подбору персонала помогает осознать и сформулировать основные потребности в обучении, создает условия для преодоления сопротивления обучению, мотивирует руководство на дальнейшее собственное развитие. Анализ кадровой ситуации на предприятии, сделанный на основе соотнесения требований появившейся вакансии и рабочего места с одной стороны, и характеристик конкретных людей, работающих в организации и приходящих из других предприятий, с другой, позволяет руководителям увидеть собственную деятельность по-новому. Результатом консультирования становится пересмотр элементов кадровой политики, управления персоналом, ставятся задачи анализа и изменения системы мотивации, планируется и осуществляется последующее организационное консультирование.
Заключение
Потребность в консалтинговых услугах не зависит от формы собственности организации или вида бизнеса. Спрос на услуги консультанта определяется не типом собственника, а прежде всего его реальными потребностями предприятия в услугах такого рода и, конечно же, деловыми качествами менеджеров данного предприятия. Сегодня на рынке отчетливо виден спрос на услуги консультантов со стороны тех предприятий, во главе которых стоят сильные менеджеры, осознающие ценность профессиональной консультационной помощи. Консультант ценен не просто тем, что выполняет разовый проект, а тем, что помогает предприятию наладить эффективную самостоятельную каждодневную работу. В связи с этим предприятия в первую очередь нуждаются в комплексной реструктуризации, основной упор в которой делается на создание стратегии и реформировании бизнес – модели, на постановку процедур регулярного менеджмента, на формирование системы финансового управления и управленческого учета, на постановку маркетинговой деятельности компании. Из исследования данной работы, стало ясно для, чего нужны консультационные компании и что они могут дать своим клиентам, как они помогают развиваться компаниям, пользующимся их услугами.
Как и в прочих организациях в консалтинговых компаниях существуют свои, пока ещё нерешенные проблемы и задачи, такие как:
1. Формирование понимание в среде предпринимателей места и роли профессиональных консультантов в развитии успешного бизнеса.
2. Формирование профессиональных стандартов, этических норм и правил поведения на рынке консалтинговых услуг.
3. Повышение профессионального уровня консультантов.
4. Защита профессиональных и иных интересов консультантов.
5. Участие в разработке и реализации комплексных инвестиционных проектов и конкретных региональных программ.
6. Сотрудничество с российскими и зарубежными консалтинговыми фирмами и профессиональными союзами.
7. Институционализация профессии консультанта.
Решение проблем консультантов является основной задачей. Из-за неразвитого спроса в консультационном бизнесе отсутствует конкуренция по качеству, поэтому соперничество между компаниями идет, сегодня в русле привлечения новых клиентов для консалтинга вообще, а не их перехода к более профессиональному консультанту.
Список литературы
1. Консалтинговые услуги в реструктуризации российских предприятий: обобщение передового опыта. М.: 2007.
2. Кубр Милан. Управленческое консультирование и перспективы сотрудничества Восток-Запад//ПтиПУ, №4 2001.
3. Макхель К. Управленческий консалтинг. М.:2000..
4. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2005.
5. Управленческое консультирование. Под. ред. Кубра М. – М., 2002 в 2-х томах. пер. с английского Интерэксперт.
6. Уткин Э.А. Консалтинг. – М., 2008. 6. Чокыров К. Управление консультационной деятельностью//ПТ и ПУ, № 1 2000.
7. Эдгар Х.Шейп. Консультант и стратегия развития//ПтиПУ, №4 2002.
8. Эффективность гос.управления. с. 692-706, М.: 2001
9. Юксвярав Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. М., 2008.
10. Посадский А.П.Основы консалтинга: пособие для преподавателей экон. и бизнес-дисциплин / Гос. ун-т – Высш. школа экономики. – М.: ГУ ВШЭ, 2008.