Методические указания к выполнению задания

Требования

По выполнению контрольной работы

Исходя из содержания дисциплины «Стратегический менеджмент» контрольная работа выполняется в письменном виде.

Вариант контрольной работы выбирается по последней цифре номера зачетной книжки студента. Так, студент, номер зачетной книжки которого № 01267-С09/104, выполняет контрольную работу под вариантом №7. Если последней цифрой является ноль, то выбирается десятый вариант.

Вариант 1

Задание 1. В чем заключается сущность стратегического менеджмента?

Задание 2. Выберите из приведенного ниже списка характеристики, которые, по вашему мнению, должны обязательно присутствовать в формулировке миссии организации.

Характеристики организации	Да	Нет
1. Отраслевая принадлежность
2. Получение прибыли
3. Назначение
4. Роль для общества
5. Ассортимент продукции
6. Принципы работы с персоналом
7. Способы выхода на рынок

Задание 3. Что вы знаете о стратегии вертикальной интеграции?

Задание 4. Рассмотрите ситуацию А и ответьте на следующий вопрос: как бы вы охарактеризовали компанию «Форд», учитывая ее взаимодействие с внешним окружением?

Задание 5.Выберите правильный ответ.

1. Какие из существующих утверждений вы считаете верными:

а) существуют оптимальные для всех фирм стратегии;

б) процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален;

в) фирмы должны использовать единые методы стратегического управления;

г) при выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы.

2. Миссия «Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от реализации» характерна для:

а) стратегического управления;

б) оперативного управления;

в) обоих видов управления.

3. Что является характерным для менеджеров при стратегическом управлении:

а) ориентация внутрь организации;

б) поиск путей более эффективного использования ресурсов;

в) поиск новых возможностей в конкурентной борьбе;

г) отслеживание и адаптация к изменениям в окружении;

д) ориентация на внешнюю среду.

4. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность, исходя из того, что:

а) окружение не будет изменяться;

б) в окружении не будет происходить качественных изменений;

в) в окружении постоянно будут происходить изменения.

5. Какова последовательность действий в рамках стратегического управления:

а) определение целей – определение миссии – выбор стратегии;

б) выбор стратегии – определение миссии – определение целей;

в) определение миссии – определение целей – выбор стратегии;

г) определение миссии – выбор стратегии – определение целей.

Вариант 2

Задание 1.Раскройте причины возникновения стратегического менеджмента в России.

Задание 2. Заполните приведенную ниже таблицу, сгруппировав
цели организации по критерию деления на постоянные и разовые.

Цели организации	Разовые	Повторяющиеся
1. Разработать новую модель продукции
2. Разработать систему учета и контроля, соответствующую мировым стандартам
3. Корректировать цены на продукцию в зависимости от затрат и качества
4. Систематически вести учет накладных затрат
5. Разработать проект формирования предпринимательской сети
6. Планировать работу бизнес-единиц и функциональных служб

Задание 3. Что вы знаете о стратегии горизонтальной интеграции?

Задание 4. Рассмотрите ситуацию А и ответьте на следующий вопрос: в чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 1990-х годов?

Задание 5

1. Конкурентная среда организации определяется:

а) только внутриотраслевыми конкурентами;

б) внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию;

в) фирмами, производящими замещающий продукт;

г) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом.

2. Миссия организации:

а) дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности;

б) задает направления движения организации;

в) определяет отношение организации к процессам внутри и вовне ее.

3. Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если
отрасль идет к упадку:

а) концентрированного роста;

б) интегрированного роста;

в) диверсификации;

г) сокращения.

4. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии:

а) наличие финансовых ресурсов;

б) отношение к высшему руководства к риску;

г) обязательства по предыдущим стратегиям;

д) все перечисленные факторы.

5. Какие стратегии может выбрать фирма, имеющая сильные конкурентные позиции, при медленном росте рынка:

а) совместное предприятие в новой области;

б) концентрическая диверсификация;

в) горизонтальная интеграция;

г) сокращение;

д) вертикальная интеграция.

Вариант 3

Задание 1. Назовите основные компоненты и этапы стратегического управления.

Задание 2. Проверьте возможные противоречия, заложенные в следующие первоначальные формулировки целей, и приведите обоснование вашего мнения.

Формулировка целевых заданий	Есть ли противоречие
Да	Нет
1. Снизить издержки производства и повысить инновационный потенциал организации
2. Повысить объемы продаж и снизить себестоимость выпускаемой продукции
3. Реализовать стратегию нововведений и ежегодного прироста прибыли
4. Развивать творческий потенциал и повысить исполнительную дисциплину персонала
5. Реализовать план социального развития коллектива и обеспечить рост производительности труда
6. Расширить полномочия работников по принятию решений и усилить контролирующие функции руководства

Задание 3. Что вы знаете о стратегии несвязанной диверсификации?

Задание 4. Рассмотрите ситуацию А и ответьте на следующий вопрос: в чем преемственность подходов по взаимодействию с внешней средой
в прошлом (начало ХХ в.) и настоящем (программа «Форд 2000»)?

Задание 5. Выберите правильный ответ.

1. Факторами внешней среды организации прямого воздействия являются цели, структура, задачи, технология и люди:

а) верно;

б) неверно.

2. Среда косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации,
но тем не менее сказываются на них:

а) верно;

б) неверно.

3. Среда, представляющая собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ее стратегию, это:

а) внешняя среда предприятия;

б) внутренняя среда предприятия.

4. Анализ, состоящий в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты деятельности предприятия, это:

а) SWOT-анализ;

б) PEST-анализ.

5. Верно ли утверждение, что не только внешняя среда влияет на организацию, но и организация влияет на внешнюю среду, изменяя ее:

а) верно;

б) неверно.

Вариант 4

Задание 1.Перечислите принципы стратегического управления.

Задание 2. Разработайте для предприятия, на котором вы проходили практику, миссию и определите ее целевые приоритеты.

Задание 3. Что вы знаете о стратегии организации производства?

Задание 4. Рассмотрите ситуацию А и ответьте на следующий вопрос: какие параметры внешней среды влияют на компанию «Форд», какие являются решающими для поведения компании в прошлом и настоящем?

Задание 5. Выберите правильный ответ.

1. Деятельность стратега требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности, верно ли это:

а) да;

б) нет.

2. Совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке представляет собой:

а) стратегическое поле бизнеса;

б) хозяйственная отрасль.

3. Как называется анализ, предложенный М. Портером, позволяющий определить прибыльность и привлекательность отрасли:

а) Модель пяти сил М. Портера;

б) «Цепочка ценностей» М. Портера.

4. Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление им:

а) да;

б) нет.

5. Согласны ли вы с утверждением: «Стратегический анализ – обследование внутренних сильных и слабых сторон организации»:

а) да;

б) нет.

Вариант 5

Задание 1.Определите характеристику и цели анализа внешней среды предприятия.

Задание 2. Постройте дерево целей организации.

Задание 3.Что вы знаете о стратегии размещения производства?

Задание 4.Рассмотрите ситуацию А и ответьте на следующий вопрос: каково действие на компанию «Форд» каждой из пяти сил конкуренции (по модели Портера). Ответ обоснуйте.

Задание 5.Выберите правильный ответ.

1. Какая функция стратегического управления предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию:

а) планирование стратегии;

б) организация выполнения стратегических планов;

в) координация действий по реализации стратегических задач;

г) мотивация за достигнутые стратегические результаты;

д) контроль за процессом выполнения стратегии.

2. Какая функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов:

а) планирование стратегии;

б) организация выполнения стратегических планов;

в) координация действий по реализации стратегических задач;

г) мотивация за достигнутые стратегические результаты;

д) контроль за процессом выполнения стратегии.

3. Какая функция стратегического управления состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов:

а) планирование стратегии;

б) организация выполнения стратегических планов;

в) координация действий по реализации стратегических задач;

г) мотивация за достигнутые стратегические результаты;

д) контроль за процессом выполнения стратегии.

4. Какой принцип стратегического управления подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися
обстоятельствами:

а) научность в сочетании с элементами искусства;

б) целенаправленность стратегического управления;

в) гибкость стратегического управления;

г) единство стратегических планов и программ;

д) создание необходимых условий для реализации стратегии.

5. Какой принцип стратегического управления предполагает, что для достижения успеха, стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой:

а) научность в сочетании с элементами искусства;

б) целенаправленность стратегического управления;

в) гибкость стратегического управления;

г) единство стратегических планов и программ;

д) создание необходимых условий для реализации стратегии.

Вариант 6

Задание 1. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли.

Задание 2.

Близкая к идеалу формулировка миссии должна включать следующие шесть моментов:

· провозглашение ценностей и убеждения;

· продукты, которые предприятие будет производить и потребности, которые оно собирается удовлетворять;

· рынок, на котором предприятие позиционируется;

· способы выхода на свой рынок;

· ключевые технологии, которые будет использовать предприятие;

· стратегические принципы развития и финансирования.

Для выбранного вами предприятия сформулируйте миссию организации.

Задание 3. Что вы знаете о стратегии фокусирования?

Задание 4. Рассмотрите ситуацию Б и ответьте на следующий вопрос: насколько управление в фирме может рассматриваться как стратегическое?

Задание 5. Выберите правильный ответ.

1. Какому элементу стратегии соответствует следующее определение: совокупность конкретных действий с учетом располагаемых ресурсов:

а) цели;

б) политика;

в) планы.

2. Какая стратегия характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности:

а) корпоративная;

б) деловая;

в) функциональная.

3. Какой вид стратегии разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия:

а) корпоративная;

б) деловая;

в) функциональная.

4. При какой базовой стратегии компания будет производить или поставлять тот же продукт (с длительным жизненным циклом) тем же покупателям:

а) без изменений;

б) рост;

в) сокращение.

5. Какой тип стратегии целенаправленного сокращения осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес:

а) стратегия сокращения;

б) стратегия сбора урожая;

в) стратегия ликвидации.

Вариант 7

Задание 1. Определение сферы и миссии бизнеса.

Задание 2. Для выбранного вами предприятия постройте дерево целей организации.

Задание 3. Что вы знаете о стратегии дифференциации?

Задание 4. Рассмотрите ситуацию Б и ответьте на следующий вопрос: какие стратегические и оперативные цели вы бы поставили для комбината исходя из его стартового положения?

Задание 5.Выберите правильный ответ.

1. На каком этапе выполнения стратегии происходит углублённое изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий:

а) 1-й этап;

б) 2-й этап;

в) 3-й этап;

г) 4-й этап;

д) 5-й этап.

2. На каком из этапов выполнения стратегии высшее руководство принимает решение о внешнем изменении в действующую организационную структуру:

а) 1-й этап;

б) 2-й этап;

в) 3-й этап;

г) 4-й этап;

д) 5-й этап.

3. На каком этапе выполнения стратегии происходит корректировка стратегического плана в том случае, если этого требуют вновь возникшие обстоятельства:

а) 1-й этап;

б) 2-й этап;

в) 3-й этап;

г) 4-й этап;

д) 5-й этап.

4. Обмен информацией, на основе которого руководство получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работника фирмы, называется:

а) приказами;

б) коммуникацией;

в) изменениями.

5. Группа людей или отдельный человек, которые могут влиять на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации, это:

а) поставщики;

б) руководство компанией;

в) стейкхолдеры.

Вариант 8

Задание 1. Организационные изменения.

Задание 2. Рассмотрите деятельность конкретного российского предприятия и определите основные стратегические факторы макросреды предприятия.

Методические указания к выполнению задания

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по пятибалльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Пример проведения анализа внешней среды представлен в таблице.

Результаты анализа внешних стратегических факторов (условный пример)

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Благоприятная демографическая ситуация	0,05		0,20
Развитие розничной сети	0,10		0,20
Государственная поддержка малого бизнеса	0,20		1,00
Экономическая стабилизация	0,15		0,15
Угрозы
Усиление государственного регулирования	0,15		0,60
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10		0,40
Новые технологии	0,15		0,30
Снижение активности потребителей	0,10		0,20
Суммарная оценка	1,0		3,05

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Задание 3.Что вы знаете о стратегии лидерства в издержках?

Задание 4. Рассмотрите ситуацию Б и ответьте на следующий вопрос: какие оперативные действия вы предприняли бы для стабилизации ситуации на комбинате?

Задание 5

1. Какая стратегия концентрированного роста заключается в поисках новых рынков для уже производимого продукта:

а) стратегия усиления позиций на рынке;

б) стратегия развития рынка;

в) стратегия развития продукта.

2. Какая стратегия конкуренции направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами:

а) стратегия лидерства в издержках;

б) стратегия дифференциации;

в) стратегия фокусирования.

3. Процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства, это:

а) вертикальная интеграция;

б) горизонтальная интеграция;

в) несвязная диверсификация.

4. Главной целью какой стратегии является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения отдельных конкурентов или установление контроля над ними:

а) вертикальная интеграция;

б) горизонтальная интеграция;

в) несвязная диверсификация.

5. Целью какого анализа является согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании:

а) PEST-анализа;

б) портфельного анализа;

в) анализа сильных и слабых сторон.

Вариант 9

Задание 1. Основные стадии выполнения стратегии. Стратегический контроль.

Задание 3. Что вы знаете о продуктовой стратегии предприятия?

Задание 4. Рассмотрите ситуацию Б и ответьте на следующий вопрос: какие стратегические действия вы бы спланировали для стабилизации и дальнейшего развития комбината?

Задание 5.Выберите правильный ответ.

1. Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упадку:

а) концентрированного роста;

б) интегрированного роста;

в) диверсификации;

г) сокращения.

2. Верно ли утверждение, что не только внешняя среда влияет на организацию, но и организация влияет на внешнюю среду, изменяя ее:

а) верно;

б) неверно.

3. Группа людей или отдельный человек, которые могут влиять на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации, это:

а) поставщики;

б) руководство компанией;

в) стейкхолдеры.

4. Какая стратегия характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности:

а) корпоративная;

б) деловая;

в) функциональная.

5. Какая функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов:

а) планирование стратегии;

б) организация выполнения стратегических планов;

в) координация действий по реализации стратегических задач;

г) мотивация за достигнутые стратегические результаты;

д) контроль за процессом выполнения стратегии.

Вариант 10

Задание 1. Общие сведения об информации. Стратегическая информация.

Задание 2. Для выбранного вами предприятия постройте дерево
целей организации.

Задание 3. Что вы знаете о стратегии первопроходца?

Задание 4. Рассмотрите ситуацию Б и ответьте на следующий вопрос: какие оперативные и стратегические решения были предприняты генеральным директором по реализации сильных сторон и возможностей комбината, а также по устранению слабых сторон и потенциальных угроз на этапе стабилизации производства?

Задание 5.Выберите правильные варианты ответов.

1. Миссия организации:

а) дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности;

б) задает направления движения организации;

в) определяет отношение организации к процессам внутри и вовне ее.

2. Анализ, состоящий в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты деятельности предприятия, это:

а) SWOT-анализ;

б) PEST-анализ.

а) Модель пяти сил М. Портера;

б) «Цепочка ценностей» М. Портера.

4. Какой принцип стратегического управления предполагает, что для достижения успеха, стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой:

а) научность в сочетании с элементами искусства;

б) целенаправленность стратегического управления;

в) гибкость стратегического управления;

г) единство стратегических планов и программ;

д) создание необходимых условий для реализации стратегии.

а) стратегия сокращения;

б) стратегия сбора урожая;

в) стратегия ликвидации.

Ситуация А

Генри Форд был великим руководителем, представляющим собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале ХХ в. на фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда заключались в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. фирма «Форд Мотор» контролировала 56 % рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок.

В то время как фирма «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск запоздавшей модели «А». Это позволило фирме «Дженерал Моторс» захватить 43,5 % автомобильного рынка, оставив фирме «Форд Мотор» менее 10 %.

Несмотря на жестокий урок, Г. Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. Следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги.

«Форд» – вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания – в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам.

Стремясь повысить эффективность своих громадных инвестиционных программ, и одновременно расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.

Крупные японские фирмы – «Тойота», «Нисан» и «Хонда» – сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом поэтому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если учитывать основные характеристики, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.

Напротив, дочерние компании американских гигантов – «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» – созданы как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний – производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимых региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции, направлений – в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один – в Европе.

«Объединив все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы», – считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире.

В то же время упрощение процессов конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2–3 млрд. долл. в год.

Уже более десяти лет компания «нащупывала» свой путь к расширению масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» – общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных континентах.

Первая попытка была сделана в конце 1970-х гг., когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе, в Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 1980-х гг., не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе.

За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации шестимиллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд-Темпо» / «Меркьюри Топаз» – в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему.

Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» – так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Диборне. Другие главные центры находились в Дантоне (Англия), Кёльне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой системы использовать местных экспертов или оборудование на благо компании «Форд» в целом.

Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, например, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 мес. по сравнению с 35 мес., что «ушли» на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США – 54 мес.

Замысел компании «Форд», отмечают независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая при этом человеческого суждения и личного взаимодействия.

Суть программы «Форд 2000» – универсальность и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Анализировать результаты программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее приоритет – ориентация на весь мир.

Программа «Форд 2000» позволит компании быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь – мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за их пределами. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку). Время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель – сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора – с одного года до трех месяцев.

Ситуация Б

Лианозовский молочный комбинат был построен в 1987 г. для обеспечения Москвы молочными продуктами и планировался как одно из крупнейших в мире отраслевых предприятий. При проектной мощности в 2 тыс. т молочной продукции в сутки максимальная величина выпуска в годы застоя составляла только 1100 т.

Качество продукции не выдерживало никакой критики: люди не успевали привезти молоко домой, а оно уже скисало. Уровень качества продукции предопределялся уровнем техники и технологии, которыми комбинат был изначально оснащен. Ассортимент продукции состоял лишь из двух видов молока (стерилизованное в бутылках и стерилизованное в пакетах), сметаны, творога и кефира. Торговля велась при помощи металлических контейнеров, вместимостью 150 кг молочной продукции в одной партии. Чтобы довести производство до проектной мощности, увеличили численность работающих до 1900 человек. Уровень заработной платы на комбинате был самым низким по сравнению
с мясомолочными предприятиями Москвы и составлял 60–70 руб. в месяц, что порождало систему «несунов». На балансе комбината находились объекты социальной сферы: детский садик и школа.

В 1992 г. коллектив комбината пошел на приватизацию убыточного предприятия по второму варианту приватизации: 51 % – коллективу;
29 % – поставщикам сырья; 20 % – правительству Москвы.

На момент приватизации на комбинате было средств на заработную плату только на 1,5 месяца, и практически полностью отсутствовали оборотные средства.

Владимир Тамбов, генеральный директор Лианозовского молочного комбината, так описывает первые шаги по стабилизации ситуации на комбинате: «Первое, что сделали, конечно, наполовину сократили персонал. Другого выхода просто не было. Ну, был там у нас какой-то садик, я от него сразу избавился, вовремя. Школа еще какая-то была на балансе. Скинули это сразу. Городу передали».

Далее генеральный директор предпринял очистку производственных фондов. «Выбросили все неэффективное оборудование по разливу в молочные бутылки, сдали в металлолом. Всё равно его никто не мог купить – ни у кого не было денег, а потом оно ведь очень специфичное, мало кому нужно. Облегчили технологический процесс. Всё, что нам мешало, мы выбросили и ушли, вырвались от этих пресловутых металлических контейнеров. Энергоемкость уменьшилась, недопотребление уменьшилось. Затраты механически упали в несколько раз».

Конечно, предпринятые действия не решили кардинальных проблем, но это дало возможность снять с ног пудовые гири. «Если бы мы этого не сделали, все предприятие надо было бы просто останавливать. Самые большие оптимисты в то время прогнозировали, что наш комбинат сможет просуществовать полгода максимум», – вспоминает Владимир Тамбов.

Лианозовскому молочному комбинату была оказана поддержка административными и кредитными учреждениями Москвы. Комбинат взял небольшой кредит в Агропромбанке на закупку новой упаковки, вмещающей 12 л молока и 9 кг творога. Московское правительство предоставило молочной отрасли существенную помощь: освободило комбинат от налогов в городской бюджет и договорилось о получении по линии гуманитарной помощи дешевого сухого молока. Это позволило комбинату держать достаточно низкие цены на молоко по сравнению с другими продуктами, что помогло широким массам населения пережить шоковую терапию, по крайней мере, с молоком и кефиром.

Продолжает генеральный директор Владимир Тамбов: «Итак, мы чуть-чуть стабилизировались, разобрались немножко в своем хозяйстве и легко увидели, что надо делать. Мы ведь неоднократно ездили на Запад и хорошо представляли, что там есть по нашей части. Мы поняли, что изобретать велосипед не стоит, люди уже придумали до нас, как делать качественно и хорошо. Понятно, что надо поставить какое-то оборудование, поднять качество продукции и увеличить ассортимент – мы это все знали, но денег-то не было». Однако комбинат их нашел. В 1993 г. комбинат перешел на обслуживание из Агропромбанка в Московский Сбербанк. Последний пошел на большой риск и выделил комбинату валютный кредит в 7 млн. долл. на хороших финансовых условиях.

Основные денежные вливания были сделаны в самые эффективные производства: стерилизацию молока, производство творога, йогуртов, а также в автоматизированную укладку всей продукции. Всё это сопровождалось сокращением численности работающих при увеличении объемов выпуска продукции. Так, в 1991 г. комбинат производил 200 тыс. т молочной продукции, в 1992 г. – 59 тыс. т (наихудший показатель в истории комбината), в 1995 г. – около 180 тыс. т. Таким образом, выпуск продукции стал близок к доперестроечным объемам производства, но с совершенно другими качеством и ассортиментом.

Список рекомендуемой литературы

1. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент : учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. –М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2009. – 256 с.

2. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент : учебник / А.Н. Люкшинов. – М. : Юнити, 2007. – 375 с.

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент : учебник / Р.А. Фатхутдинов. – Изд. 9-е, испр., доп. – М. : Акад. народ. хозяйства при Правительстве Рос. Федерации : Дело, 2008. – 448 стр.

4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. – М. : Финансы и статистика, 2008. – 198 с.

5. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников. – М. : Филинъ, 2008. –158 с.

6. Стратегическое планирование : учебник / под ред. Р.А. Уткина. – М. : Мысль, 2009. – 240 с.

7. Стратегическое планирование : учеб. пособие / под ред. А.Н. Петрова. – Спб. : Знание, ГУЭФ, 2007. – 200 с.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер ; пер. с англ. – М. : Прогресс, 2008. – 491 с.

9. Экономическая стратегия фирмы / под ред. А.П. Градова. – СПб. : Спец. лит., 2007. – 290 с.