Стратегии роста организации: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост
Стратегии концентрированного роста:
Более глубокое проникновение на рынок, реализует традиционный для нее товар на традиционном рынке сбыта. Активное использование маркетинга по направлениям: 1.увеличение потребления традиционного товара 2.привлечение покупателей конкурирующих товаров и активизация скрытой потребности (реклама). Преимущества данной стратегии: 1.возможноть использования традиционных способов действия и имеющихся навыков. 2.минимальный риск.
Стратегия развития рынка. Традиционный товар на новых рынках сбыта: 1.на новые географические рынки сбыта,2. новым сегментам покупателей. 3) новых областей применения значительными расходами на маркетинговое исслед, рекламу и выявление новых сегментов рынка.
Стратегия развития товара. Новый или модифицированный товар продается на традиционном рынке. организации работают с покупателями, которые благосклонно воспринимают все их новинки. Альтернативные варианты реализации этой стратегии: 1.увеличение уровня потребительских характеристик товара. 2.раширение ассортимента выпускаемой продукции.
Вероятность стратегии концентрированного рота: 1.Более глубокого проникновения на рынок = 50%. 2.Стратегия развития рынка = 20%. 3.Стратегия развития товара = 30%.
Затраты, связанные со стратегиями концентрированного роста: 1.более глубокого проникновения на рынок = х руб. 2.развитие рынка = 4хруб. 3.развитие товара = 8х руб.
Стратегии интегрированного роста:
Горизонтальная интеграция – объединение организаций, имеющих одинаковый профиль деятельности, работающих и конкурирующих в рамках одной отрасли. Цель– усиление позиций путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними. экономии на масштабе производства, снизить конкуренцию, расширить спектр товаров, географическое расширение рынка.
Вертикальная интеграция – процесс приобретения или включения в состав организации новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска продукта на этапах до и после производственного процесса.
1.Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция “назад”). Организация сама начинает выполнять функции, которые ранее выполнялись поставщиками.
2.Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (интеграция “вперед”). Организация приобретает торговые посреднические структуры (структуры розничной торговли)..
Стратегии диверсифицированного роста:
Диверсификация – это ситуация, когда организация одновременно действует в нескольких или многих отраслях, которые имеют существенно различающиеся рынки сбыта и различных потребителей. Ключевая проблема диверсификации: определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в хозяйственный «портфель» организации. Существует 3 категории «портфеля» хозяйственной деятельности организации:
1.специализация на уровне 95% -100% (монопроизводитель).
2.специализация на уровне 70% - 95% (организация с преобладанием какой-либо деятельности).
3.специализация менее 70% (диверсифицированная организация).
Мотивы диверсификации:
Группа 1.мотивы наступательного характера, то есть связанные получением выгоды.
1.1.распределение. 1.2.инвестирование избыточных средств.
1.3.поиск сфер деятельности с высокой рентабельностью.
Группа 2.мотивы оборонительного характера, то есть, связаны с предотвращением потерь.
2.1.нижение спроса на продукцию традиционной для предприятия отрасли.
2.2.появление в традиционной для предприятия отрасли товаров заменителей.
2.3.ухудшение имиджа предприятия в традиционной для него отрасли.
2 стратегии диверсификации 1.стратегия связанной или родственной диверсификации. имеется критерий, по которым эти различны виды деятельности оказались в хозяйственном «портфеле» одной организации. 2.стратегия по связанной или не родственной диверсификации. существует очень слабое стратегическое соответствие. Имеются следующие основные варианты реализации стратегии связанной и не связанной диверсификации: 1.поощрение уже существующей организации путем либо приобретения, либо слияния. 2.создание организации на пустом месте. 3.создание совместных предприятий.
9. Стратегии темпов развития и конкурентных преимуществ: стратегические альтернативы, стратегическая модель Портера, наступательные и оборонительные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ.
Общие стратегические альтернативы:
Стратегия ограниченного роста. цели не существенно превышающие показатели, достигнутые в прошлом. не предполагает существенных изменений внутри организации и является наименее рискованной.
Стратегия роста. цели, существенно превышающие показатели прошлого года. проведение существенных внутриорганизационных изменений.
Стратегия сокращения. цели на будущее устанавливаются на более низком уровне, чем достигнутые в прошлом показатели.1)полная ликвидация фирмы с распродажей материальных запасов и активов) 2. перепрофилирование.
Стратегия сочетания (комбинированная стратегия). Предполагает одновременное использование рассмотренных выше альтернатив в рамках одной организации, которая одновременно действует в нескольких отраслях.
Стратегическая модель Портера:
Стратегия преимущества по издержкам. Организация все свои усилия направляет на всестороннее сокращение затрат без снижения качества продукции. Условия использования стратегии: 1)большая доля занимаемого рынка; 2)строгий контроль расходов; 3)низкие расходы на доставку и продажу товаров; 4)доступ к долевым источникам сырья; 5)внедрение прогрессивного оборудования и т.п.
Стратегия дифференциации. Организация все свои усилия направляет на создание продукта, который обладает большой полезностью для потребителя по сравнению с товарами конкурентов, при этом затраты не являются первоочередной проблемой. Условия использования стратегии: 1)особый престиж изготовителя; 2)высокий потенциал в области НИОКР; 3)совершенный дизайн продукции; 4)использование материалов самого высокого качества;
Стратегия концентрации. Данная стратегия применяется небольшими фирмами, которые все свои усилия направляют на определенный достаточно узкий сегмент рынка, то есть специализируются. Условия стратегии: 1.наличие обособленных от остальных лиц обладающих специфическими потребностями в определенном товаре. 2.спообность захватывать и качественно обслужить лишь небольшой рыночный сегмент, не привлекательный для конкурентов, но имеющий достаточную высокую прибыльность и потенциал роста.
Наступательные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ:
1)Противостояние сильным сторонам конкурентов. Существуют две возможности таких действий: а)отобрать долю рынка у более слабых конкурентов; б)устранение конкурентного преимущества сильного противника.
2)Использование слабых сторон конкурентов. Развивать те направления, которые у конкурентов слабые.
3)Наступление на нескольких фронтах. Комбинация наступательных действий, направленных на сильные и на слабые стороны конкурентов одновременно.
4)Захват не занятого конкурентами пространства.
5)«Партизанская война». 1.атака на группу покупателей, не представляющих интересов для крупных конкурентов. 2.атака на покупателей со слабой приверженностью к товарам конкурентов.
3.атака с помощью тактики разового снижения цен.
6.стратегия упреждающих ударов – осуществление некоторых действий, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании.
Оборонительные стратегии для сохранения конкурентных преимуществ:
снизить риск быть атакованными и создать возможности для перенесения атаки с меньшими потерями.
I подход. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия: 1.раширение номенклатуры выпускаемой продукции 2.предложение моделей продукции близких к продукции конкурентам, но по более низким ценам. 3.предложение бесплатного или по более низкой цене сервисного облуживания. 4. скидок клиентам конкурентов. 5.увеличение объема продаж в кредит.
II подход. Доведение до сведений конкурентов, что их действия не останутся без ответа, и что организация готова к отражению атаки: 1.публичное заявление руководства организации об обязательстве сохранить существующую долю рынка. 2.заблаговременное распространение информации о новых товарах. 3.публичное заявление о намерении организации не отставать от конкурентов в изменениях цен и условий продаж
III подход. Попытка снизить собственную прибыль, которая привлекает конкурентов и подталкивает их к наступательным действиям. Когда прибыльность организации чрезмерно высока или отрасль эта может служить приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия. В этой ситуации организация может защититься от конкурентов отказавшись от краткосрочной прибыли и используя учетные механизмы позволяющие показать сравнительно низкую прибыль.
10. Стратегии организации в зависимости от отраслевой ситуации: в новых, зрелых, сокращающихся и раздробленных отраслях.
Стратегии в новых отраслях. Закономерности функционирования отрасли еще не сформировались и могут быть оценены только экспертно. Входные барьеры в новую отрасль незначительны и в ней динамично осуществляются инновации. 2 вопроса 1.как осуществлять финансирование на первоначальном этапе? 2.на каких рыночных системах работать и к каким конкурентным преимуществам стремится?
1.стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара.
2.стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от конкурентов.
3.использование различных преимуществ первопроходца.
4.наступательная стратегия.
5.оборонительная стратегия.
6.стратегия формирования известной торговой марки (бренда).
Стратегии в зрелых отраслях. Основные характеристики зрелой отрасли: 1.доходность отрасли начинает снижаться. 2.потребители становятся более требовательны и их поведение представляет собой серьезную конкурентную силу. 3.конкуренция заставляет снижать издержки и повышать уровень обслуживания. 4.возникают серьезные проблемы при расширении производственных мощностей:
1.сокращение ассортимента выпускаемой продукции – производство слишком большого количества модификации не позволяет использовать эффект масштаба.
2.модернизация производственного процесса –более низкие издержки, более высокое качество, сокращение времени между разработкой новой продукции и выводом ее на рынок.
3.усиление внимания снижению издержек. Резервы снижения издержек: а)более выгодные цены поставщиков. б)использование более дешевых компонентов товара. в)ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей
4.увеличение продаж существующим потребителям (стратегия глубокого проникновения на рынок).
5.приобретение фирм-конкурентов.
Стратегии в сокращающихся отраслях. Отрасль на стадии спада имеет следующие основные черты: 1.спрос на продукцию отрасли снижается. 2.усиливается конкуренция. 3.усложняется процесс создания инновации. 4.снижается среднеотраслевая прибыль. 5.увеличивается количество поглощений слияний. Типичные стратегические ошибки организации, действующие в таких отраслях: 1.вовлечение в изнуряющую конкуренцию. 2.лишком быстрое изъятие денежной наличности из оборота. 3.оптимистическое отношение к ситуации и ожидание того, что ситуация изменится сама собой. Можно добиться успеха используя следующие стратегии:
1.стратегия фокусирования путем выявления растущих рыночных сегментов.
2.ориентация на дифференциацию на основе инноваций в области товара
3.работать над снижением уровня издержек.
В подобных отраслях также возможна следующая стратегия:
1.дезинформация конкурентов, чтобы они массово выходили из отрасли.
2.выход на новые рынки, например, международные.
3.сокращение номенклатуры производимой продукции, чтобы использовать эффект масштаба.
4.выход из данной отрасли.
Стратегии в раздробленных отраслях. Раздробленные отрасли состоят из множества мелких и средних организаций и ни одна из них не играет существенной роли в отрасли. В такой отрасли нет лидера. Основные признаки раздробленной отрасли: 1.отсутствие эффекта масштаба. 2.низкие входные барьеры. 3. разбросанность потребителей по регионам. 4.высокие транспортные издержки. Возможные варианты стратегий для раздробленных отраслей:
1.создание и эксплуатация типовых условий. Этот подход используется в том случае, если организация осуществляет свою деятельность в различных регионах. Этот подход включает в себя создание типовых условий деятельности, а затем доведение их до каждого из филиала.
2.обепечение низких издержек.
3.вертикальной интеграции «вперед» или «назад».
4.специализация на виде товара.
5.специализация на типе потребителя.
6.фокусирование на определенных географических регионах.
11. Стратегии организации в зависимости от занимаемой позиции: для лидеров, средних и слабых организаций.
Стратегии фирм-лидеров. Лидерами считаются компании, чьи позиции изменяются от сильной до очень сильной. Обычно лидеры очень хорошо известны. Для лидеров отрасли возможны следующие основные стратегии:
1)Стратегия постоянного наступления. лидеры стремятся постоянно быть первыми в конкурентных преимуществах, характерных для их отрасли. непрерывное совершенствование и инновации.
2)Стратегия обороны и укрепления. Затруднить претенденту на лидерство, а также новым фирмам в отрасли путь к лидирующим позициям. Основные оборонительные действия: 1.поднятие «планки требований» для претендентов на лидерство. 2.переход к более выраженной персонализации обслуживания для усиления лояльности потребителей. 4.создание новых производственных мощностей. 5.потентование альтернативных технологий. 6.заключние эксклюзивов с лучшими поставщиками и посредниками.
3)Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. Данная стратегия предполагает давление на конкурентов, которые являются простыми последователями, но имеются некоторая вероятность того, что они захотят стать претендентами на лидерство. ценовые выгоды, продвижение своего продукта на рынке конкурентов, проникновение в сбытовые сети конкурентов и т.д.
Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях. Организации, находящиеся на вторых ролях занимают более слабые позиции по сравнению с лидерами отрасли. Среди таких компаний выделяются преследователи лидеров и «послушные» последователи. Рекомендуемые стратегии для таких фирм., действующих в отраслях где имеет место эффект масштаба:
1)Стратегия увеличения доли занимаемого рынка, например, за счет снижения издержек или дифференциации продукции;
2)Стратегия ухода из этого бизнеса (постепенного, быстрого).
Если же такие фирмы действуют в отраслях, где нет эффекта масштаба, то могут применяться следующие стратегические подходы:
1.Стратегия вакантной ниши. Предполагает фокусирование на потребителях, не замеченных крупными конкурентами.
2.Стратегия специалиста. В данном случае фирма направляет свои усилия на конкретный рыночный сегмент, на определенный товар или определенный способ конечного использования товара.
3.Стратегия «послушного последователя». Предполагает, что фирма выбирает стратегические шаги, не нарушающие сферу влияния лидера.
4.Стратегия «рост за счет приобретения конкурентов».
5.Cтратегия характерного имиджа.
Стратегии для слабого бизнеса. Слабым бизнесом считаются фирмы конкурентное положение, которых постоянно ухудшается. Для слабого бизнеса рекомендуются следующие основные стратегии:
1.стратегии активного наступления за счет наращивания конкурентных преимуществ для того, чтобы уйти с позиции аутсайдера.
2.стратегия обороны уже достигнутых позиций. Предполагается борьба за сохранение объема продаж, прибыльности, доли рынка на уже достигнутом уровне.
3.стратегия немедленного ухода из отрасли.
4.стратегия «сбора урожая». Предполагает минимизацию инвестиций в деятельности и максимизацию краткосрочных денежных потоков, то есть это стратегия постепенного ухода из отрасли. Стратегия «сбора урожая» является правильным выбором в следующих ситуациях:
1)в случае непривлекательности долгосрочных перспектив в отрасли;
2)когда развитие организации в данной отрасли является дорогостоящим и не достаточно прибыльным;
3)если есть возможность направить средства в более привлекательные сферы деятельности;
4)если сокращаемый вид деятельности не является главным в портфеле диверсифицированной организации.
Управление реализацией стратегии: стратегические изменения в структуре и культуре организации, бюджет стратегии, мотивация на реализацию стратегии, и преодоление сопротивлений, стратегический контроль.
Стратегические изменения в организационной структуре. Если структура не соответствует новой стратегии, то необходимо решить какие изменения в организационной структуре необходимо сделать для успешного осуществления стратегии:
1)Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?
2)Должны ли решения приниматься централизованно или децентрализовано?
3)Должна ли организация иметь жесткое или демократичное управление?
Признаки эффективной структуры организации: 1.Структура соответствует стратегии организации. 2.Структура соответствует среде функционирования организации. 3.Отсутствуют противоречия между элементами организационной структуры.
Шаги по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией.
1.Определение основных видов деятельности и ключевых звеньев в «цепочке ценностей», которые имеют повышенное значение для успешной реализации стратегии.
2.Установление связей между подразделениями и обеспечение необходимой координации, 3.Определение объема полномочий, необходимого для руководства каждым подразделением, обеспечивая эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
4.Определение того, могут ли сопутствующие виды деятельности осуществляться вне организации более эффективно, чем в самой организации.
Организационная культуракак область стратегических изменений.
Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между работниками. Культура определяет нормы и правила поведения персонала на всех уровнях управления и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.
На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения в организационной культуре представляют собой сложную задачу.
Взаимосвязь стратегии и бюджетов. В согласовании с принятой стратегией необходимо предусмотреть бюджеты подразделений, призванные направлять финансы в наиболее важные, с точки зрения исполнения стратегии виды деятельности. Составление бюджета направлено на решение трех задач: установление способа количественного определения и оценки результатов деятельности; содействие в распределении ресурсов; обеспечение контроля над затратами.
Процесс составления бюджета включает следующие этапы.
1.Разработка прогнозных показателей объема продаж, т.к. от этого зависит деятельность всех подразделений организации.
2.Планирование производственных затрат.
3.Нахождение соотношения между планируемыми затратами и прибылью, которое соответствует интересам организации.
4.Проверка реальности бюджета. Необходимо ежемесячно проводить анализ с целью выявления расхождений и внесения корректировок.
Мотивация на реализацию стратегии. С точки зрения успешного выполнения стратегии важно, чтобы каждая структурная единица, и каждый работник были вовлечены в этот процесс. Для достижения такого положения используется правильная система мотивации Ф. Герцберга: «Если вы хотите мотивировать человека хорошо сделать определенную работу, дайте ему для выполнения хорошую работу». Хорошими мотивирующими факторами являются:
1.понимание меры ответственности за выполняемую работу, за собственное будущее и будущее организации;
2.участие в разработке стратегических решений и путей их наилучшего выполнения;
3.предоставление интересной и приносящей внутреннее удовлетворение работы.
Принцип стратегического менеджмента: главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей. Важным шагом в создании системы поощрения, поддерживающей стратегию, является увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами, а не с обязанностями и функциями, вытекающими из должностной инструкции.
Преодоление сопротивлений стратегическим изменениям. Всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть настолько сильным, что его не удается преодолеть. Поэтому, для того чтобы провести изменения необходимо проделать следующее:
1.предположить заранее, какое сопротивление может быть вызвано планируемым изменением;
2.уменьшить до возможного минимума это сопротивление;
3.установить статус-кво нового состояния.
Носителями сопротивления являются люди. Люди боятся, что изменения затронут их работу и положение в организации.
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений.
уменьшить сопротивление полезно:
1.провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения;
2.привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников;
3.провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу.
Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий уровень уверенности в его необходимости и стараться быть последовательными в реализации программы изменения.
Стратегический контроль и регулирование. Заключительный этап стратегического управления — контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных с не выполнением стратегии и нерациональным расходованием ресурсов.
1.Определение параметров, подлежащих оценке или сфер стратегического контроля.
2.Разработка стандартов контроля или стратегических целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.
3.Оценка фактических результатов за обозначенный период.
4.Сопоставление фактических результатов с установленными стандартами или целями.
5.Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения оказались больше допустимых.
три типа контроля:
1.стратегический контроль (результаты функционирования более чем за год);
2.тактический контроль (результаты функционирования за 6—12 месяцев);
3.операционный контроль (результаты функционирования до 6 месяцев).
Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль
На уровне подразделений преобладает тактический контроль,
Для функционального уровня характерен тактический и операционный контроль,