Триступінчаста модель Курта Левіна
План
1. Сутність реструктуризації.
2. Реструктуризація з позиції індивідуальних змін (модель Ноєра).
3. Триступінчаста модель Курта Левіна.
4. Причини реструктуризації.
5. Критичні чинники успіху змін.
6. Моніторинг та аналіз змін.
7. Роль команд в процесі реструктуризації
| РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА 1. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010. – 320 с. 2. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: навч. посіб. / В. Г. Герасимчук. -К: КНЕУ, 2000. — 360 с. 3. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / И. Н. Герчикова.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с. 4. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент: ученик / Ф. Котлер.-СПб: Питер Ком, 1998. - 896 с. 5. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 1992. - 702 с. 6. Кардашевский В., Бондаренко А. Повышение производительности: европейский подход//Вопр. экономики. — 2000. — № 11. — С. 35—40. 7. Растимешин В., Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту // Человек и труд. — 1996. — № 8. — С. 70-73; № 9. — C. 67-69. 8. Фильев В. Управление ростом производительности труда // Экономист. - 1997. - № 3. - С. 60-66. 9. Басовский Л. Б. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 1999. - 260 с. 10. Батра Раджив, Майерс Джон Дж., Аакер Дэвид А. Рекламный менеджмент: Пер. с англ. — 5-е изд. — М.; СПб.; К.: Издат. дом "Вильяме", 1999. — 784 с. 11. Витт Юрген. Управление сбытом: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 112 с. |
Сутність реструктуризації
У перекладі з англійської «реструктуризація» (restructuring) – це перебудова структури чого-небудь. Латинське слово структура (structura) означає порядок, розташування, будова. Якщо розглядати компанію як складну систему, піддану впливу факторів зовнішнього оточення й внутрішнього середовища, то терміну «реструктуризація підприємства (компанії)» можна дати наступне визначення:
Реструктуризація підприємства – це цілеспрямована зміна структури підприємства (компанії) та елементів, що входять до неї, та які формують процеси в організації, під впливом факторів зовнішнього чи внутрішнього середовища.
Основною причиною, чому компанії прагнуть до реструктуризації, зазвичай є низька ефективність їх діяльності, яка виражається в незадовільних фінансових показниках, в нестачі обігових коштів, у високому рівні дебіторської та кредиторської заборгованості. Втім, і успішні компанії часто проводять структурні перетворення. Адже будь-яка модифікація масштабів бізнесу або ринкових умов вимагає адекватної зміни системи управління й проведення реструктуризаційних програм.
У процесі реструктуризації може відбуватися вдосконалення системи управління підприємством, зміна фінансово-економічної політики, операційної діяльності, систем маркетингу та збуту[1].
Реструктуризація, що залежить від цільових установок і стратегії підприємства, може бути оперативною або стратегічною. Залежно від кількості структурних змін існує комплексна і часткова реструктуризація[1].
Оперативна реструктуризація означає істотну зміну структури компанії, що переслідує такі цілі: як можливість фінансового оздоровлення чи поліпшення платоспроможності компанії.
Стратегічна реструктуризація також призводить до змін у структурі організації (компанії), але в першу чергу спрямована на поліпшення привабливості організації для інвесторів, розширення її зовнішнього фінансування, а також підвищення вартості самої компанії.
Комплексна реструктуризація в основному проводиться в кілька етапів, поступово зачіпаючи всі елементи компанії.
Часткова реструктуризація вносить зміни лише в один або декілька елементів підприємства.
Вибір конкретних видів реструктурування залежить від конкретних внутрішніх можливостей та інтересів самого підприємства, а також від зовнішніх умов, що характеризують дану ситуацію. Можна виділити три основні напрямки реструктурування підприємств:
зміна масштабу (сфери діяльності) підприємства;
зміна внутрішньої структури підприємства;
зміна структури власності, капіталу та корпоративного контролю
Зміна масштабу підприємства може відбуватися як при його збільшенні, так і при зменшенні.
Збільшення масштабу (у тому числі розширення сфери діяльності) підприємства як особливий тип реструктурування може бути здійснено шляхом злиття, поглинання приєднання іншого підприємства (або кількох підприємств), шляхом консолідації або купівлі майна іншого підприємства, шляхом створення спільного підприємства (в тому числі і з іноземною участю), шляхом купівлі іншого підприємства або майна іншого підприємства, шляхом оренди або лізингу майна.
Зменшення масштабу підприємства як окремий тип реструктурування може бути здійснено шляхом поділу підприємства на окремі фінансово-самостійні підрозділи або окремі дрібні підприємства, виділення будь-яких служб чи виробництв, шляхом продажу майна підприємства, скорочення власного капіталу, здачі майна в оренду, створення дочірніх підприємств, передачі майна іншому підприємству безоплатно або у залік зобов'язань, консервації майна, ліквідації самого підприємства або частини його майна.
Зміна внутрішньої структури підприємства може здійснюватися за рахунок зміни виробничої та організаційної структури підприємства.
Зміна складу і структури власності, капіталу та корпоративного контролю підприємств виражається в:
змінах складу й структури власників (пайовиків, акціонерів) здійснюється шляхом перетворення підприємства, його продажу або продажу часток, акцій, шляхом приватизації та шляхом банкрутства підприємства
змінах складу й структури власності (активів і пасивів) здійснюється шляхом купівлі та продажу активів і пасивів підприємства
Якщо слідувати основним принципам методу управління проектами, то можна виділити кілька етапів реалізації проекту реструктуризації (рис. 7. 1).
Рис. 7. 1 Схема реструктуризації підприємства
Перший етап – визначення цілей реструктуризації. Власники і менеджмент повинні визначити, що саме їх не влаштовує в поточній діяльності компанії, і чого вони хочуть досягти в результаті структурних змін. Від того, наскільки грамотно вони визначать цілі і коло завдань, залежить подальший розвиток компанії і відповідно доля реструктуризаційних програми.
Другий етап – діагностика компанії. Її проводять для того, щоб виявити проблеми компанії, визначити її слабкі та сильні сторони, зрозуміти перспективи розвитку і рентабельність подальшого інвестування в цей бізнес. При проведенні діагностики, як правило, здійснюється правовий, податковий аналіз, аналіз операційної діяльності, ринку та інвестиційної привабливості компанії. Також вивчається її фінансовий стан, стратегія і діяльність керівництва.
Третій етап – розробка стратегії і програми реструктуризації. На цьому етапі за даними, отриманим в результаті діагностики, складається декілька альтернативних варіантів розвитку компанії. Для кожного варіанта визначаються способи реструктуризації, розраховуються прогнозні показники, оцінюються можливі ризики, обсяги задіяних ресурсів. На основі різних критеріїв власниками компанії і менеджментом проводиться оцінка ефективності тієї чи іншої альтернативи і здійснюється вибір, відповідно до якого розробляється програма реструктуризації. При цьому формалізуються й уточнюються стратегічні цілі підприємства, деталізуються якісні і кількісні цільові параметри, які повинна досягти система з урахуванням ресурсних обмежень.
Четвертий етап – здійснення реструктуризації відповідно до розробленої програми. Формується команда фахівців, задіяних в роботі. Потім опрацьовуються і послідовно реалізуються всі етапи програми. В ході проведення четвертого етапу реструктуризації уточнюються цільові показники і, якщо відбувається їх відхилення від запланованих значень, компанія здійснює коригування програми.
І, нарешті, п’ятий етап – супровід програми реструктуризації та оцінка її результатів. На останньому етапі команда, відповідальна за реалізацію програми, здійснює контроль за виконанням цільових показників, аналізує отримані результати і готує підсумковий звіт про виконану роботу.
Види реструктуризації за різними класифікаційними ознаками наведено на рисунку 7.2.
Рис. 7. 1 Форми і види реструктуризації підприємств
Готовність співробітників до структурних змін можна визначити через два аспекти:
r ступінь задоволеності працівника існуючим станом справ в організації;
r • сприйманим особистим ризиком при можливе проведення змін.
Сказане зручно представити у вигляді матриці:
Якщо працівник задоволений існуючою ситуацією, а ризик змін високий - зміни стають неможливі.
В умовах же, коли, співробітники незадоволені сформованим положенням справ, а ризик їх не лякає - організація має великий шанс на проведення вдалих змін.
Необхідно також звернути увагу на те, що очікування співробітниками неможливого може на першому етапі підштовхнути організацію до змін, але в майбутньому привести до сумних наслідків.
О. С. Виханський і А. І. Наумов А.І. виділили дев’ять вихідних положень, дотримання яких сприяє проведенню успішних структурних
організаційних змін:
Щоб щось змінювати, потрібно це зрозуміти.
Не можна змінювати щось одне в системі.
Люди чинять опір всьому, за що їх можуть покарати.
Люди готові йти на поступки заради майбутнього виграшу.
Зміни не проходять без стресу.
Залучення до участі у визначенні цілей та стратегії змін скорочує рівень опору їм і збільшує вірогідність взяття необхідних зобов'язань з боку працівників. Зміни трапляються тільки тоді, коли кожен з учасників прийме рішення реалізувати цю зміну.
Зміни в поведінці робляться маленькими кроками.
Правда більш важлива в період змін.
Розумові процеси і динаміка відносин стають стійкими, якщо зміни успішні.
Триступінчаста модель Курта Левіна
Курт Левін (К. Lewin, 1947) виділив три етапи процесу змін (управління змінами):
®«Розморожування»;
® «Рух»;
® «Заморожування».
«Розморожування» – це етап, коли дії менеджера спрямовані на те, щоб змусити людей визнати необхідність змін. У 1513 р. Макіавеллі писав: «Новатор має своїми ворогами всіх людей, яким було добре в старих умовах, і не дуже ревними прихильниками тих людей, кому може стати добре в нових умовах» (Marriott, 1908). «Розморожування» – це етап, коли слід дозволити людям випробувати законну гордість за ведення справ звичними способами, а також продемонструвати визнання їх минулих досягнень. Людям повинні бути забезпечені достатні підтримка й особиста безпека, щоб вони зважилися взяти участь у ризикованому підприємстві проведення змін.
Друга фаза – рух, або практичне здійснення змін, для чого потрібне ретельне планування і мудре управління.
Згідно К. Левіна, фінальним етапом є «заморожування», коли встановлюються нові норми поведінки. Проходження старими нормами тим або іншим чином «карається», а новим нормам – «винагороджується». На цьому етапі можуть знадобитися зміни систем контролю. Наприклад, якщо зміна полягала в перенесенні акценту на амбулаторне лікування та лікування вдома, то було б помилкою продовжувати оцінювати діяльність стаціонарного лікувального закладу по відсотку зайнятих ліжок.
Етап 1 «Розморожування»
«Розморожування» може бути раптовим і незапланованим. Наприклад, несподівана локальна катастрофа може змусити громадськість засумніватися в усталеному порядку речей.
Воно може відбуватися на індивідуальному рівні. Наприклад, клініцист, упевнений у своєму високому професіоналізмі і освоєних ним методи лікування, одного разу може бути шокований зібраними ним самим даними про клінічні результати, несподіваними і розчаровують.
«Розморожування» може бути проведено на рівні групи і бути результатом неофіційних бесід, порівняння з колегами з інших організацій чи конфлікту інтересів між різними професіями, а також може бути результатом зовнішніх впливів, що виходять від окремих пацієнтів або організацій, таких як професійна асоціація лікарів якоїсь або спеціальності.
Проте менеджер, який вирішив здійснити зміни, не може чекати, поки відбудуться подібні «розморожують» події. Він повинен шукати способи втручання для покращення нинішньої ситуації, визначити можливі джерела опору передбачуваним змінам і знайти способи подолати цей опір.
Дж. Коттер і Л. Шлезінгер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) виділили наступні чотири загальні основні причини, через які люди можуть чинити опір змінам:
v дрібні, особистіні інтереси;
v нерозуміння і недолік довіри;
v відмінності в оцінці ситуації;
v низький рівень готовності до змін, а також:
v вплив колег;
v втома від змін;
v попередній невдалий досвід змін.
Ці ж автори описали методи подолання опору змінам:
v роз'яснення та спілкування;
v залучення до участі;
v допомога і підтримка;
v переговори і угоди;
v маніпулювання і кооптація;
v явний або неявний примус.
Етап 2 "Рух"
Рух – це друга фаза трьохетапний моделі проведення змін, а саме: практичне
здійснення змін.
Дж Коттер і Л. Шлезінгер вважають широко розповсюдженою помилкою менеджерів спробу здійснювати зміни без ретельно розробленого плану.
Для успішної реалізації змін недостатньо мати хорошу ідею і захопити нею учасників процесу, необхідна також стратегія змін, узгоджена з основними особливостями ситуації.
Дж. Коттер і Л. Шлезінгер описують спектр стратегій змін, від швидких до повільних.
Швидкі зміни включають в себе:
®детальне планування;
®мале число учасників;
® придушення опору.
До повільних змін відносяться:
® відсутність детального плану;
® велике число учасників;
ослаблення опору.
Як зазначають автори, "наскільки добре не була виконана робота з вибору стратегії і тактики змін, на етапі здійснення обов'язково відбудеться щось несподіване". Можуть розладнається справи, виникнути нові види опору. Отже, необхідно відстежувати процес змін і своєчасно вживати коригувальні заходи.
Без ретельного управління етап 2 не може бути успішно пройдений. Пам'ятайте про те, що до завершення змін вам доведеться розподіляти свої ресурси між управлінням старими і новими методами і, безумовно, управлінням самим процесом здійснення змін.
Продумано розподіляйте свій час. Пам'ятайте про те, що старі методи мають звичку перемагати.
Чарльз Ханд в книзі "Розуміння організацій" (розділ "Менеджер як лікар загальної практики") уподібнює менеджера лікарю, який спочатку встановлює симптоми хвороби, потім ставить діагноз, вибирає курс лікування і, нарешті, приступає до лікування.
Етап 3 "Заморожування"
У стають все більш хаотичним світі може здатися смішним говорити про заморожування. У наш час це менш доречно, ніж в 1940-і рр.., Коли К. Левін запропонував трьохетапну модель. Недолік ресурсів, підвищення вимогливості пацієнтів, ослаблення державного регулювання, розукрупнення організацій, технічний прогрес, старіюче населення - усі ці чинники провокують прискорення змін всередині організацій. Наступну реформу зазвичай доводиться розпочинати раніше, ніж завершиться попередня реформа.
Проте заморожування необхідно для того, щоб закріпити досягнутий успіх і скористатися благами змін. Для визначення завдань, які необхідно вирішити на етапі заморожування, може виявитися корисною модель Д. Надлер і М.Л. Ташмана.
Причини реструктуризації
Залежно від причин, які послужили підставою для реструктуризації бізнесу, вибираються не тільки напрямки, типи і види реструктуризації, а й її стратегія.
Стратегія і тактика реструктуризації зазвичай припускають її проведення в два етапи: оперативної, що включає заходи, що дають швидкі результати, спрямовані на ті ділянки роботи, які найбільш чутливі на коригувальні заходи; стратегічної, яка передбачає глибинні перетворення, що забезпечують довгострокове стійке розвиток, запас міцності при коливаннях зовнішньої кон'юнктури і порушення рівноваги по внутрішнім для підприємства причин.
Завдання, які вирішуються при реструктуризації бізнесу:
¢ захист майнових інтересів власників бізнесу і побудова ефективної системи правового контролю;
¢ забезпечення безпеки бізнесу (захист від недружнього поглинання);
побудова ефективної структури компанії / групи компаній відповідно до стратегії розвитку;
¢ оптимізація бізнес-процесів;
¢ ефективне використання ресурсів (матеріальних, інтелектуальних та ін);
¢ знизити ймовірність банкрутства;
¢ оптимізація оподаткування та фінансових потоків;
¢ збільшення прибутковості бізнесу;
¢ підвищення інвестиційної привабливості компанії / групи компаній; контроль за перспективними активами;
¢ звільнення бізнесу від неліквідних активів.
Основними етапами реструктуризації є:
¢ Комплексна діагностика фінансово-господарської діяльності компанії.
¢ Розробка детального поетапного проекту плану реструктуризації, що включає в себе аналіз і вироблення практичних рекомендацій з докладним описом:
цілей і завдань;
¢ організаційно-економічної схеми;
¢ організаційно-управлінської схеми;
¢ організаційно-технічних заходів;
¢ фінансово-економічного забезпечення;
¢ юридичної підтримки;
¢ кадрового ресурсу;
¢ практичної адаптації проекту реструктуризації до реальних умов.
¢ Узгодження і затвердження плану реструктуризації з власниками бізнесу та керівництвом компанії.
¢ Практичне здійснення всіх заходів затвердженого плану реструктуризації.
¢ Оцінка ефективності від реструктуризації (наприклад, порівняння прибутковості до і після реструктуризації).
Процес реструктуризації займає від 4 до 12 місяців залежно від цілей та обсягу реструктуризації.