Когда начинаются реальные переговоры
Материалы к Мастер-классу
«Социально-партнерские отношения в вузе, регионе. Развитие студенческого самоуправления»
Приведенные ниже рекомендации по ведению коллективных переговоров описаны на примере взаимоотношений «работодатель – работники». Используйте описанные подходы и принципы построения переговорного процесса в своей деятельности при подготовке и заключении Соглашений между администрацией вуза и коллективом студентов, а так же на региональном уровне.
Подготовка переговоров
Переговоры обычно возникают вслед за разницей во мнениях. Они могут принимать или не принимать форму диспута. Однако переговоры являются также одним из средств регулирования этих споров и разногласий, которые возникают как на рабочем месте, так и на других уровнях. Поэтому перед началом переговоров всегда необходимо анализировать различные типы ситуаций, потенциальные или реальные расхождения между работодателями и работниками, которые могут привести к началу переговоров. Это незаменимая часть в процессе понимания трудовых отношений и, следовательно, их роли в переговорном процессе.
Этот анализ нужно проводить заранее, потому что в первую очередь он должен дать возможность профсоюзной организации разработать наступательную и независимую стратегию. Важно избегать, насколько возможно, ведения переговоров «со спиной прижатой к стене», в ситуации, когда работодатель определяет условия возможных переговоров. Любые переговоры по мере возможности должны составлять часть долговременной стратегии профсоюзной организации: каковы приоритеты, что должно быть достигнуто в настоящем, что может подождать при наличии понимания, что сейчас этого достигнуть невозможно и т.д.
1.1. ТИПЫ ТРЕБОВАНИЙ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРИВЕСТИ К РАЗНОГЛАСИЯМ
Требования работников, касающиеся различных аспектов условий труда в широком смысле. Они бросают вызов – в частностях или в целом – следующему:
- системе распределения: оплата труда, продвижение по службе, премии, присвоение разрядов;
- структуры предприятия: как работодатель использует свою власть, организация труда, ритм труда, безопасность, здравоохранение…;
- человеческие взаимоотношения на предприятии: несовместимость между людьми, социально-психологическая атмосфера, система коммуникаций, как работники привлекаются к процессу принятия решений…;
- борьба за сохранение рабочих мест: закрытие предприятий, увольнения, реструктурирование, промышленная конверсия…
1.2. КОНСУЛЬТАЦИЯ С РАБОТНИКАМИ
Подготовка переговоров в первую очередь является делом всех заинтересованных работников. Если, по очевидным причинам эффективности, лишь некоторые работники должны получить специальные полномочия, касающиеся переговоров, то жизненно важно, чтобы каждый работник мог напрямую вмешаться на этой важной стадии переговоров, когда ведется обсуждение принципиальных положений тех полномочий, которые даются участникам переговоров.
Существует два основных метода достижения этого: косвенные консультации со всеми работниками путем контактов, опросов и прямые консультации, нацеленные главным образом на то, чтобы обеспечить активное участие работников. Косвенные консультации являются подходящим методом для того, например, чтобы свести воедино отдельные положения для включения их в список требований к работодателю. С другой стороны, перед началом переговоров важно взвесить все основные пункты в ходе прямых дискуссий во всеми рабочими. Только с помощью общего собрания работники могут определить полномочия, которые они дают своим представителям. Это означает, что они приходят к согласию относительно требований, которые они хотят защищать, но также значит, что они подтверждают свою поддержку своих представителей. Это особенно важно, когда участники переговоров сталкиваются с непредвиденными трудностями в получении тех уступок от своих партнеров по дискуссии, на которые они надеялись.
1.3. ПОДГОТОВКА ТЕХНИЧЕСКОЙ СТОРОНЫ ПЕРЕГОВОРОВ
Проблема переговоров, расхождения или разногласия, вызвавшие их, должны быть рассмотрены в свете некоторых положений, которые заслуживают более тщательного изучения:
- юридические решения и прецеденты, созданные судами;
- коллективные договоры (соглашения), подписанные на других предприятиях или в других отраслях экономики;
- общая экономическая ситуация и конкретная экономическая ситуация на предприятии или в отрасли промышленности;
- представление и перспективный взгляд на развитие (или реструктурирование, закрытие) предприятия;
- статистика занятости, покупательной способности, движения цен, прогнозы различных официальных органов;
- правила, касающиеся работы, рабочих мест, организации труда;
- исследование последствий использования того или иного типа технологий, того или иного материала, характеристики разных работ;
- инициативы, предпринятые в других странах, предложения, выдвинутые другими профсоюзными организациями;
- и т.д. и т.п.
При подготовке технической стороны переговоров часто бывает необходимо и полезно проконсультироваться с техническими службами (там, где они существуют) профсоюза (на региональном, отраслевом или национальном уровне).
Другой деликатной задачей является подбор документов, полезных для переговоров. Опасно приносить с собой тонны документов, положив их на стол переговоров, так как это будет означать трату драгоценного времени переговоров на поиски информации, необходимой для поддержки ваших аргументов.
1.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ «ПРОСТРАНСТВА» ДЛЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Доверие к представителям профсоюза является важнейшим фактором переговорного процесса. Ничего не может навредить больше, в этом смысле, чем постановка максимальных, недостижимых целей только для того, чтобы обеспечить отступление и принять полупоражение. Представители работников, которые будут действовать таким образом, скоро потеряют доверие как участников переговоров со стороны работодателя, которые быстро поймут, что их оппоненты будут просить за все и обо всем, так и работников, которые также быстро осознают, что их представители дают обещания, которые не в состоянии выполнить. Требования профсоюзов должны быть реалистичными, так как ничего нельзя добиться, выдвигая утопические требования. Подготовка переговоров – средство обеспечения того, что выдвинутые требования могут быть удовлетворены в рамках структуры предприятия в данный момент. Более того, это должно быть соотнесено с расписанием постепенной реализации конкретных требований.
Определение реалистического «пространства» для переговоров – иными словами, поля для маневра между желаемым максимальным и минимальным уровнем, которого вы полны решимости достичь любыми средствами – является, таким образом, важной подготовительной стадией для любого участника переговоров. Если вы требуете повышения платы на 20 франков в час, и в результате переговоров увеличение составит 5 франков в час, это будет рассматриваться как неудача и окажет демобилизирующий эффект на предприятии. «Требование» должно быть очень близко к «минимуму», который необходимо получить. Используя тот же пример, если вы требуете поднять плату на 7 франков в час и получаете после переговоров 5 франков в час, это будет рассматриваться как победа и усилит боевой дух союза. Вот почему важно, чтобы выдвигаемые требования были максимально реалистическими в рамках экономической ситуации на предприятии, в регионе, на национальном уровне при данном соотношении сил. Что необходимо выработать предварительно, так это то, насколько широко пространство для маневра работодателя (в чем работодатель готов уступить и что он будет рассматривать как невыполнимое требование), это пространство должно быть соотнесено с пространством профсоюза. Переговоры, в конечном счете, состоят из максимально возможного сближения этих двух позиций или пространств.
1.5. ПОЛНОМОЧИЯ УЧАСТНИКОВ ПЕРЕГОВОРОВ
Проблема, касающаяся участников переговоров, в первую очередь количественная. Физическая проблема: вы не можете вести переговоры с пятьюдесятью людьми, и приход целой толпы представителей для того только, чтобы «придать вес» за столом переговоров своей стороне часто ведет к совершенно формальному стилю обсуждения. С другой стороны, сведение переговоров к дискуссии с глазу на глаз между работодателем и делегатом работников может привести к разного рода искажениям (участники переговоров не видят дальше, чем позволяют им их личные представления, или находятся под влиянием ситуации, которая способствует молчаливому попустительству…). Следовательно, важно предоставить полномочия слаженной команде и иметь возможность положиться на компетенцию и способности каждого участника, необходимо в то же время организовать встречи с представителями, на которых они могли бы сделать отчет и где могла бы состояться публичная дискуссия с работниками.
Когда начинаются реальные переговоры
2.1. ПОДДЕРЖИВАТЬ ДИНАМИКУ ПЕРЕГОВОРОВ
Чтобы начать переговоры, должны быть установлены соответствующие процедуры:
- организация встречи (пост председателя или секретаря, их замещение…);
- ход дискуссии (первоначальное представление позиций, представление аргументов, рассмотрение возможных решений…).
Установление процедур важно потому, что их четкое определение позволяет избежать конфликтов, заложенных в самой динамике встречи, обсуждения повестки дня и т.д.
Обе стороны должны объяснить свои представления о том, что привело их за стол переговоров. Это первоначальное представление не должно служить тому, чтобы прямо высказывать решения, к которым стремится профсоюз. Просто это служит для определения фактов и составления списка приоритетных пунктов переговоров (содержание списка требований). Было бы неразумно сразу выкладывать все карты на стол, не зная, что приготовил ваш партнер по переговорам (следовательно, на этой стадии вы не должны раскрывать свое представление о пространстве для маневра).
2.2. КАК ВЕДУТСЯ ПЕРЕГОВОРЫ
Вторя стадия переговоров – это обмен аргументами, или их противопоставление. Очевидно, что переход от первой ко второй стадии незаметен. Нет никакой особенной точки перелома или временного ограничения.
Эта стадия начинается, когда вам кажется, что вы имеете достаточно гарантий относительной процедур и необходимую информацию от другой стороны.
2.3. СООТНОШЕНИЕ СИЛ
Во время этой стадии переговорного процесса участник переговоров со стороны профсоюза должен постоянно сверяться со своими полномочиями: он/она представляет профсоюзную организацию, работников предприятия. Он/она не является просто госпожой Х или г-ном У. Он/она является представителем работников. Поэтому он/она не должны говорить от первого лица единственного числа; он/она не скажет: «Я полагаю… Я хочу…Я думаю», но скорее: «Мы полагаем…..мы хотим….мы думаем».
Переговоры не должны вестись за закрытыми дверями. Открытость – часть общественного действия. Победа профсоюза не достигается за столом; она зависит от уровня мобилизации работников и их готовности к борьбе. Переговоры санкционируют действие. Тем не менее важно всегда иметь в виду соотношение сил, которое в такой же степени основывается на общей социальной, финансовой и экономической ситуации, на контексте и возможной политической поддержке той или другой стороны, от солидарности, которую каждая из сторон может получить в их собственных региональных, отраслевых, национальным и международных структурах…, как и на простой и ясной решимости работников и работодателей.
2.4. АРГУМЕНЫТ И КОНТРАРГУМЕНТЫ
Переговоры выигрываются умением преподнести аргументы вашему сопернику и, следовательно, умением участника переговоров опровергать аргументы другой стороны. Это требует не только хорошего понимания своей собственной позиции, но также требует времени для определения взглядов другой стороны, понимания их образа мышления. Это единственный способ определения аргументов, которые будут эффективно противостоять возможным контраргументам другой стороны.
Таким образом, стратегия переговоров состоит из трех важных элементов:
- опровержение чужих аргументов: это означает подмечать неточности, нелепости, противоречия; важно «расчленять» то, что говори другая сторона, и представить вашу версию услышанного;
- объяснение: это означает добавление все новых деталей к конкретным фактам, которые оспаривают противоположной стороной, прояснение некоторых позиций, представление дополнительной информации, установление связей с другими положениями или ситуациями;
- предложения: это означает представить ваши требования, обосновав их, если необходимо, выдвигать альтернативные предложения, которые были приготовлены в ответ на аргументы работодателя.
2.5. КАК ВЫ ДОЛЖНЫ ВЕСТИ СЕБЯ В ХОДЕ ПЕРЕГОВОРОВ?
Ключевой пункт переговоров – противостояние. Важно избегать постоянно оказываться в роли обороняющегося.
Вы должны сделать все возможное, чтобы заставить работодателя думать в терминах профсоюзных забот, показывая, что работодателя заботят те же самые вещи, но с противоположной точки зрения. Важно также избежать уклонения в сторону из-за вопросов, которые не имеют ничего общего с целью переговоров. Это стандартная техника затягивания переговоров и потери представления об их первоначальной цели.
Хотя он/она и должен показывать, некоторую гибкость, участник переговоров со стороны профсоюза должен тем не менее быть способен сконцентрировать обсуждение на списке требований и возвращать дискуссию к целям переговоров, несмотря на попытки другой стороны увести их в сторону.
2.6. ТАКТИКА ПЕРЕГОВОРОВ
Избегайте обсуждать принципы: переговоры ведутся о конкретных фактах, о целях, которых необходимо достичь. Они определяются терминами конкретных результатов, а не терминами, например, «обращения» другой стороны к идеям и принципам, которые вы сами пропагандируете. Каждый должен играть свою роль, иметь свои собственные взгляды, и именно соглашаясь оставить эти аспекты одной стороне, вы достигните успеха в формулировании соглашения, в котором в большей или меньшей степени отражены интересы каждого. Принципы являются в некотором смысле «программы» участника переговоров от профсоюза, но не предметов переговоров.
2.7. ПОИСК ВОЗМОЖНЫХ ТОЧЕК СОГЛАСИЯ
Так как достижения соглашения обычно требуется как можно быстрее, участник переговоров от профсоюза должен подчеркивать те пункты, где интересы пересекаются.
Это делает возможным отметить те положительные пункты, которые помогают участникам переговоров наметить путь к согласию. Важно, однако, избегать достижения временных соглашений во время переговоров. Это влечет за собой риск, в то время, как определенное число пунктов уже согласовано, отложить дискуссию по остальным вопросам не неопределенное время. Ничего не согласовано, пока не согласовано все.
Отмечать точки соглашения – просто означает подготовить их для той стадии, когда будут достигнуты результаты, на первый взгляд приемлемые (пока у вас не будет общего представления о переговорах, невозможно оценить реальную ценность временных и частичных соглашений).
2.8. ИЗБЕГАЙТЕ БЫСТРЫХ УСТУПОК
Важно избегать делать слишком быстрые уступки. Вы можете обнаружить, что защищаете свои минимальные требования, «последнее, что необходимо сохранить».
Уступки только тогда выгодны, когда что-то дается за них, другими словами, если другая сторона также идет на уступки. Таким образом это «выгодно», если ваш партнер по дискуссии готов взамен сделать уступку примерно той же важности.
Уступки являются центром философии переговоров, философии компромиссов. Однако, компромисс – это не негативное явление. Наоборот, только потому, что каждая сторона готова сделать все возможное для достижения компромисса, переговоры могут состояться. Если это не так, вы не ведете переговоров, вы просто навязываете свой собственный закон или подчиняетесь другой стороне. Компромисс – это возможность признать право другой стороны на защиту своих интересов и принять их во внимание. Это первое условие для совместной работы.
2.9. ПОДГОТОВКА СЦЕНЫ
Переговоры – это так же и драма, которую следует разыграть. Существует целый ритуал с разработанным сценарием. Таким образом, иногда даже полезно отметить переговоры несколькими драматическими жестами:
- имейте в резерве аргументы, которые могут быть использованы в последнюю минуту (например, угрожайте всеобщей забастовкой на предприятии);
- добейтесь перерыва в заседании;
- ищите путь из тупика или, наоборот, отказывайтесь уступать вообще;
- организуйте поддержку переговоров со стороны работников извне.
Эти шаги помогут оживить переговоры, когда они начнут надоедать. Не забывайте, что переговоры – это не просто обмен рациональными аргументами, они также отражают динамику человеческих отношений, и с ними надо иметь дело как с таковыми.
2.10. ПОВЕДЕНИЕ ДЕЛЕГАЦИИ
Роль каждого должна быть определена заранее. Как правило, каждая делегация имеет председателя, который отвечает за процедуру и координирует деятельность различных членов делегации. Не забывайте, что переговоры ведет именно делегация, а не отдельные личности со своими собственными полномочиями. Тщательная координация команды приобретает еще большую важность, когда, как это часто бывает, делегация работодателя очень централизованна (когда работодатель ведет переговоры сам или контролирует свою делегацию). Любой ценой избегайте противоречий между членами своей команды и не прерывайте один другого во время выступления.
РЕЗУЛЬТАТЫ ПЕРЕГОВОРОВ
Результаты переговоров не могут анализироваться по горячим следам. Вам надо сделать шаг назад, чтобы иметь возможность правильно оценить уровень достижения или неудачи (сравнивая «пространство» на переговорах). Уход от стола переговоров не
Обязательно означает окончание переговорного процесса. Раунд переговоров может быстро смениться конфронтацией. Более того – и это необходимо подчеркнуть – достижение не достигается к концу раунда переговоров. В большинстве случаев может быть подготовлен проект соглашения, который должен быть предложен заинтересованным работникам и, если необходимо, региональным, профессиональным (отраслевым) и национальным структурам профсоюзной организации. Если проект соглашений разработан, он в первую очередь должен быть оценен участниками переговоров, которые должны решить, будут ли они аргументировать свою поддержку проекта, когда они будут знакомить с ним работников, или они просто ознакомят с результатами, или они потребуют нового подтверждения своих полномочий для возобновления переговоров.
3.1. ОТЧЕТ О ПЕРЕГОВОРАХ
Люди, ведущие переговоры, получают свои полномочия от работников. Последние имеют право знать, как их представители оправдывают свой мандат. Сообщение – лучше в прямой форме, например, на общем собрании – должно быть отчетом не только об итогах (проект соглашения, или информация о патовой ситуации), но и о все ходе обсуждения. Таким образом, работники смогут оценить позиции, занятые их представителем и работодателем, получить относительно ясное представление о тоне и стиле, в котором шли переговоры (например, знание о том, проявляла ли каждая сторона гибкость и готовность добиться согласия … или же они просто заявляли свои позиции без поисков путей к сближению).
3.2. ПРОЯСНЕНИЕ НЫНЕШНЕЙ СИТУАЦИИ
Переговоры дают возможность более четко оценить ситуацию в результате их работники обычно имеют больше информации, чем при начале. Они узнают также – и это очень важно – взгляды работодателя, получают представление о «пространстве», в котором может маневрировать работодатель, о том, насколько жестка его позиция. В итоге в свете всего этого важно пересмотреть позиции, занятые перед началом переговоров.
3.3. ВЗВЕСИТЬ РАЗЛИЧНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ
Переговоры редко когда заканчиваются удовлетворением всех требований работников. Либо предлагается компромисс (который участники переговоров со стороны профсоюза могут принять, а могут и отвергнуть), либо переговоры заходят в тупик. В обоих случаях стоит рассмотреть следующие возможные сценарии:
- если компромисс принимается, каковы его последствия, удовлетворит ли он работников на более-менее значительный период, что именно позволяет считать это компромисс лучшим (или «наименее плохим») из возможных, исходя из возможных, исходя из всего известного о соотношении сил?
- Если компромисс отвергается, каков тот минимальный уровень удовлетворения требований, к которой следует стремиться, к каким средствам (мобилизация работников, солидарность других работников, предупредительные забастовки…) все должны быть готовы, насколько далеко готовы все идти, если работодатель займет жесткую позицию?
- Если переговоры зашли в тупик, что вам следует делать? Является ли соотношение сил таким, что стоит вступить в долгосрочный конфликт и кампанию действий? Следует ли пересмотреть минимальные требования? Возможно ли защитить ваши требования другими средствами? Каковы будут последствия для работников от того поворота событий, которое они воспримут как поражение и т.д, и т.п.
3.4. ПРИНЯИТЕ РЕШЕНИЙ И ПЛАНИРОВАНИЕ АКЦИЙ
На основе различных рассмотренных альтернатив выберите одну, которая кажется наиболее подходящей. Здесь следует подчеркнуть, что чес в большей степени решение затрагивает работников (например, если решено прибегнуть к забастовочным действиям), тем в большей мере нужна их широкая и решительная поддержка. Вы, например, не начнете забастовку на основе 51% голосов за нее, поданных на общем собрании с участием лишь небольшого числа работников!
Возможны разные формы действий. Первое, наиболее очевидное – начать новый тур переговоров, выдвинув работодателю другие предложения. Другая возможность – кампания информирования работников, чтобы те лучше поняли состояние дел. Если ставка в игре того стоит, и если работники готовы, вам, быть может, понадобиться предусмотреть стачку. Это может быть предупредительная стачка, а может быть борьба до конца – иными словами, действия, которые вы готовы продолжать до тех пор, пока работодатель не станет готов к рассмотрению проблем, породивших конфликт. Таким образом, акции должны быть рассмотрены в кратко-, средне-, и долгосрочном плане; не менее важно определить, кто чем занимается, какие средства, какая техника и т.д. должны быть использованы.
3.5. ОТСЛЕЖИВАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ
Это позволит вам уточнить цели на основе изменений, вызванных вашими действиями. Отслеживать ситуацию легко, когда речь идет об использовании материальных средств, но сложнее (ибо больше элемент субъективизма), когда сбор информации и ее анализ, касаются поведения людей, причин, лежащих в основе конфликта или переговоров, экономического, политического или социального «эха» тех или иных решений.