Особливості здійснення аналізу взаємозв'язку "витрати— обсяг— прибуток" в умовах багото-продуктового виробництва
Аналіз взаємозв'язку "В-О-П" в умовах багатопродуктового виробництва має свої особливості. Найсуттєвіша особливість полягає у специфіці визначення точки беззбитковості, тобто особливістю відзначається перша стадія стратегічного аналізу витрат.
Точка беззбитковості в умовах реалізації декількох видів продукції може бути розрахована шляхом використання так званої гіпотетичної (зведеної) одиниці продукції. Для такого розрахунку використаємо такий приклад.
Висновок: Після закриття секції "Взуття" магазин отримає додаткові збитки в сумі $ 15.
Приклад:
Нехай компанія "Бета" реалізує три види продукції (А, В, С) і бажає визначити критичний обсяг реалізації кожного з них. Необхідна інформація для визначення точки беззбитковості в умовах багатопродуктового виробництва наведена у табл. 5.17.
Подивимось, як виглядатиме в такій ситуації звіт про прибуток.
4. Поняття та методика АВС – аналізу матеріальних потоків.
ABC-аналіз є важливим методом, який використовується на Підприємстві для визначення ключових моментів і пріоритетів. У контролінгу ABC-аналіз дозволяє проводити целенаправлен! та економічні заходи.
• При ABC-аналізі здійснюється застосування показників у натуральному і вартісному виразі.
ABC-аналіз може бути використаний, перш за все, в матеріально-технічному забезпеченні, виробництві і збуті. В рамках даного аналізу у сфері матеріального — технічного постачання розглядаються кількість і вартість заготівлі матеріальних ресурсів, напівфабрикатів, деталей в розрізі постачальників. У сфері виробництва може бути проведене дослідження величини і зміни постійних витрат. У сфері збуту визначаються замовлення, що надходять, і реалізована продукція. При даному аналізі виходять з того, що затрати часу на виконання робіт не відповідають значимості цих робіт.
Зупинимося детальніше на прикладі застосування АВС-аналізу у сфері матеріально-технічного забезпечення. Згідно з даним методом усю сукупну вартість придбання оцінюють за кожною статтею запасів на даний період. Відтак статті послідовно групуються по зменшенню річної вартості їх придбання. Перші 10 відсотків статей запасів у річній вартості придбання відносять до категорії А, наступні 20 відсотків — до категорії В і ті, що залишилися 70 відсотків, — до категорії С.
З метою отримання сукупної вартості придбання необхідно для кожної статті запасу перемножити розрахункову середню кількість одиниць матеріальних ресурсів, що використовуються за цей період, на розрахункову ціну одиниці запасу (ресурсу).
Для переважної більшості підприємств обробної промисловості відсоток вартості для категорій А, В і С приблизно становить відповідно 70, 20-25 і 10-5 відсотків. На практиці вважається нормальною ситуація, коли від 10 до 15 відсотків статей запасу складають від 70 до 80 відсотків вартості усіх закупівель, а на 70—80 відсотків статей запасів припадає приблизно 10 відсотків сукупної вартості.
З цього випливає, що найбільш суворий контроль необхідно здійснювати за запасами категорії А. Здійснювати його слід доручити начальнику відділу чи служби матеріально-технічного забезпечення чи постачання.
Для цієї категорії запасів доцільно створити невеликий заділ, щоб уникнути великих витрат, пов'язаних з відсутністю запасів. Великі замовлення і резерви швидше за все є характерними для категорії С. Як правило, момент поновлення замовлення за цими видами матеріалів визначають виходячи з конкретних умов, а не на основі кількісного методу, щоб звести до мінімуму витрати на контроль.
Результат ABC-аналізу чітко показує, що необхідно розрізняти А-, В-, С- завдання.
А — завдання — найважливіші, на їх виконання потрібно 5 % часу. Значимість їх вкладу в досягнення цілей оцінюється приблизно у 75 %. Ці завдання можуть бути виконані, як правило, тільки підприємцем або одним з керівників підприємства. А — завдання комплексні, часто переплітаються з іншими, і їх невиконання або надто пізнє виконання викликає великі проблеми. Так, переговори з гуртовими покупцями підприємець повинен проводити самостійно. Ранг даних завдань найвищий.
В — завдання— завдання середньої важливості, які складають приблизно 20 % за затратами часу і 20 % за значимістю. Виконання даних завдань частіше можна делегувати компетентним працівникам. Підприємцю немає необхідності підтримувати контакти зі всіма клієнтами. У нього повинні бути компетентні працівники, яким можна довіряти виконання В — завдань.
С-завдання займають приблизно 75 % часу і вносять вклад в отримання прибутків підприємства тільки в розрізі 5 %. Ці завдання по можливості повинні бути делеговані, щоб мати більше часу для вирішення завдань — А і частково В. Завдання даного класу, в основному, являють собою щоденні рутинні роботи, які дають незначний вклад у досягнення мети (адміністративно-управлінські роботи і частина робіт з кореспонденцією).
Порядок виконання ABC-аналізу такий:
1. Складання списку всіх видів діяльності на відповідний плановий період в один місяць.
2. Упорядкування всіх завдань по важливості, тобто їх вартісній оцінці для досягнення встановлених цілей.
3. Оцінка всіх облікованих видів діяльності у відповідності з ЛВС-шкалою.
4. Перевірка особистого тимчасового графіка з точки зору відповідності важливості завдань і запланованого на їх виконання часу.
5. Коригування тимчасового графіка у відповідності з установкою на А-, В- і С — завдання.
А-, В-, С — завдання повинні бути розмежовані; Робочий день міг би бути повністю заповнений А- і В- завданнями. Однак такий підхід недоцільний. Підприємцю не слід жорстко планувати більше 60 % свого робочого часу; 20 % часу він повинен зарезервувати для вирішення непередбачених питань (розмови з відвідувачами, відповіді на дзвінки, проблеми, що виникли несподівано). Решта 20 % часу необхідно, по можливості, використати для творчої діяльності.
5. Аналіз обсягу замовлень.
Мета аналізу обсягів замовлень — регулярне відстеження цього показника і покращення його значення. Тому необхідно щомісячно чи щорічно розраховувати середній обсяг замовлень. Особливе значення має виділення частини дрібних замовлень, оскільки їх кількість необхідно систематично зменшувати.
При проведенні аналізу обсягу замовлень їх спочатку групують у відповідності з певною шкалою. Відтак встановлюють кількість замовлень і обсяг у вартісному виразі для окремих діапазонів шкали. Поряд з абсолютними значеннями показують також акумульований підсумок. Можливе групування замовлень показано в табл. 5.18.
Успіх підприємства суттєво залежить від структури обсягів замовлень. Між розміром підприємства і середнім розміром замовлень мають бути дотримані пропорції. Якщо ця відповідність не збалансована, то виникають проблеми у сфері збуту.
Визначення обсягу і моменту проведення замовлень при закупівлі залежить від наступних факторів:
1) потреби виробництва у сировині і матеріалах;
2) вимог до зберігання на складах;
3) ситуації на ринку закупівлі.
Метою оптимізації є визначення такого обсягу замовлень при плановій загальній потребі, коли сума постійних,затрат на придбання і складських затрат має найбільш вигідне значення. При цьому слід враховувати, що постійні затрати на придбання і складські затрати змінюються в протилежному напрямку.
Оптимальний обсяг замовлення визначається величинами приросту складських затрат і зниження затрат на придбання. Найменше значення суми цих затрат відповідає оптимальному обсягу замовлення.
Для розрахунку оптимального обсягу замовлення використовується формула:
Кількість замовлень, необхідних на рік, можна визначити, поділивши щорічну потребу на оптимальний обсяг замовлень.
Оптимальний обсяг замовлень має велике значення, оскільки його врахування дозволяє систематично знижувати затрати у сфері закупівлі і на складі. Однак при цьому слід враховувати, що можливі відхилення від розрахункової величини за рахунок використання шкал знижок, мінімальних обсягів замовлень чи упакувань відповідних розмірів.