Механізм управління кризовою ситуацією
Механізм управління кризовою ситуацією створюється у межах антикризового управління.
Антикризове управління – це управління, яке націлене на запобігання можливих серйозних ускладнень в ринковій діяльності підприємства, забезпечення його стабільного господарювання.
Метою антикризового управління є розробка і реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найбільш небезпечних чинників, що можуть привести до кризової ситуації. Головною задачею антикризового управління є забезпечення такого положення підприємства на ринку, яке б повністю виключало банкрутство.
Особливості антикризового управління:
- тривке положення підприємства на ринку при будь-яких економічних, соціальних, політичних змінах в країні;
- в його рамках застосовуються ті інструменти управління, що найбільш ефективні в усуненні тимчасових фінансових труднощів;
- головне – швидка реакція на зміни у зовнішньому середовищі, застосування різноманітних альтернативних варіантів;
- використання інновацій;
- введення в дію управлінських і фінансових механізмів, що дозволили б подолати кризу з мінімальними втратами.
Відповідно до двох типів реакції підприємства на кризу, заходи антикризового управління також поділяються на 2 групи:
1) стратегічні;
2) тактичні.
Стратегічні заходи повинні бути прийняті і реалізовані на ранніх стадіях управління, коли криза ще не має незворотнього характеру. Тактичні заходи розробляються і реалізуються вже в межах кризової ситуації.
В кризовій ситуації можна виділити наступні стадії:
1. Стадія шоку – стадія, коли відбувається подія, що викликає кризу і порушується нормальна діяльність підприємства.
2. Стадія відкату назад – через порушення нормальної діяльності погіршуються всі результати діяльності підприємства.
3. Стадія поступового виходу із кризового становища.
Задача менеджера полягає в тому, щоб зменшити у часі протікання перших двох стадій і швидше перейти до третьої. Враховуючи це, в системі менеджменту повинен бути створений механізм розпізнавання кризової ситуації і механізм подолання кризової ситуації.
В розробці антикризового механізму можна виділити три основних підходи:
1. Реактивне управління, тобто реакція на кризу, яка вже сталася.
2. Активне управління, тобто швидка реакція на кризу і здібність скоротити втрати для підприємства.
3. Планове управління, яке передбачає розробку прогнозів у розвитку підприємства, спрямованих на вияв можливих відхилень від стратегічних цілей підприємства.
Кризова ситуація вимагає застосування надзвичайних і нестандартних заходів, які можна поділити на дві категорії:
1) заходи з приведення діяльності підприємства у відповідність до змін макросередовища, факторів безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. Це проникнення в нові сфери бізнесу, відмова від існуючої спеціалізації, її істотна реорганізація і впровадження систем стратегічного планування, тобто стратегічні заходи;
2) заходи, які не наводять до зміни звичних відношень. Це проведення кампанії по стимулюванню збуту, зниження цін, приведення товарних запасів до нормативів, зупинення програм підвищення кваліфікації кадрів, скорочення витрат на НДДКР, тобто надзвичайні оперативні заходи.
П.Друкер пропонує свій варіант антикризового управління. Основа – це управління, націлене на результати. Він виділяє три економічні задачі антикризового управління:
- існуючій бізнес повинен бути ефективним;
- його потенціал повинен бути визначений і реалізований;
- його слід перетворити в інший бізнес, який відповідає задачам майбутнього, що змінюються.
Конкуренція приводить до формування умов, що створюють нестабільність у бізнесі, породжують інфляцію, безробіття, банкрутство й інші явища.
Значення конкуренції проявляється в наступних особливостях її впливу на економіку:
1. Конкуренція змушує підприємців постійно шукати і знаходити нові види продукції і послуг.
2. Конкуренція сприяє виробництву продукції високої якості за розумними цінами.
3. Конкуренція стимулює використання найбільш ефективних методів виробництва, тому що неефективне виробництво відразу ж знижує конкурентоспроможність фірми.
4. Конкуренція змушує оперативно реагувати на зміну потреб покупців.
5. Конкуренція сприяє розвитку техніки, науки, технології, інформаційних систем.
Студенту необхідно знати, що конкуренція в маркетингу розглядається в трьох напрямках:
1. Функціональна конкуренція виникає при наявності на ринку різних товарів здатних задовольнити ту саму потребу.
2. Видова конкуренція - конкуренція , що передбачає, що краще задовольняє товар з більш високими споживчими якостями.
3. Фірмова конкуренція – виникає в зв'язку з тим , що фірми випускають ідентичні товари для задоволення однієї потреби, але розрізняються за асортиментом, якістю, ціною.
Конкуренція може здійснюватися за допомогою різних методів: цінові, нецінові, маркетингові.
Цінові методи: явна цінова конкуренція і прихована. При явної цінової конкуренції фірми широко оповіщають споживачів про зниження ціни на свою продукцію. При прихованої цінової конкуренції фірми вводять на ринок товар з істотно поліпшеними споживчими характеристиками, а ціна підвищується незначно або залишається на колишньому рівні.
Нецінові методи: законні і незаконні методи.
При використанні законних методів нецінова конкуренція на перше місто висуває більш високу ніж у конкурента надійність товару, меншу ціну споживання, більш досконалий дизайн. До числа нецінових методів також відносять надання покупцям великого комплексу послуг, широке використання реклами.
До незаконних методів нецінової конкуренції належать: промислове шпигунство, використання демпінгу, виробництво товарів імітаторів, використання чужих товарних знаків, переманювання фахівців.
Маркетингові методи управління підприємством самі дійові методи ведення конкурентної боротьби. Найбільше значення в конкурентній політиці мають: розробка і випуск нових товарів; політика цін; комплексне дослідження ринку; вибір найбільш ефективних каналів товароруху; застосування засобів СТИЗ.
Вивчаючи це питання студенту потрібно засвоїти, що конкурентна стратегія – це комплекс дій, спрямованих на забезпечення стійких конкурентних позицій на ринку, забезпечення і підтримку довгострокових конкурентних переваг у конкретній області діяльності підприємства.
Вибір конкурентної стратегії визначають два головних моменти. Перший - структура галузі, у якій діє підприємство. Сутність конкуренції в різних галузях сильно розрізняється, і імовірність довгострокового одержання прибутку в різних галузях неоднакова. Другий головний елемент - це позиція, яку підприємство займає в межах галузі. Деякі позиції більш вигідні, чим інші, поза залежністю від середньої прибутковості галузі.
Конкурентні стратегії спрямовані на забезпечення конкурентної переваги підприємства на ринку щодо підприємств-конкурентів.
Досягнення підприємствами конкурентної переваги здійснюється за допомогою вирішення наступних задач:
- визначення маркетингових можливостей з досягнення конкурентних переваг;
- визначення шляхів одержання конкурентних переваг;
- вибір можливих стратегій з досягнення конкурентних переваг;
- оцінка відповідних дій конкурентів
Студенту слід знати, для рішення зазначених задач, і відповідно, забезпечення управління конкурентними перевагами використовуються певні моделі і матриці, які у свою чергу є складовими елементами підсистеми конкурентних стратегій:
- загальна конкурентна матриця М .Портера;
- модель конкурентних сил;
- матриця конкурентних переваг;
- модель реакції конкурентів.
Використання загальної конкурентної матриці дозволить визначити конкретні конкурентні стратегії для підприємств.
Відповідно до загальної конкурентної матриці М.Портера, конкурентна перевага підприємства на ринку може бути забезпечена за рахунок низьких витрат чи диференціації. Їх сполучення обумовлює п'ять базових стратегій конкуренції: стратегія лідерства по витратах, стратегія широкої диференціації, стратегія оптимальних витрат, сфокусована стратегія низьких витрат, сфокусована стратегія диференціації.
Стратегія лідерства по витратах передбачає орієнтацію тільки на низькі витрати, однак це приховує небезпеку того, що покупець може змінити свої переваги і зажадати товар поліпшеної якості, з новими характеристиками, більш швидке обслуговування. Тому більш доцільною є стратегія оптимальних витрат. Тому більш доцільної є стратегія оптимальних витрат, що має на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати, одночасне надання покупцеві трохи більше, ніж мінімально прийнятні якість, обслуговування, характеристики і привабливість товару. Головна ідея стратегії складається в створенні підвищеної цінності, що відповідає або перевищує купівельні чекання у вимірі «якість – обслуговування – характеристики – зовнішня привабливість товару».
Стратегію диференціації варто використовувати в тому випадку, коли споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більш задовольнятися стандартними товарами.
При цьому, основними передумовами використання стратегії диференціації є: особлива популярність підприємств; можливість проведення активної рекламної політики; урахування співвідношення ціна – якість.
Сфокусовані стратегії диференціації і лідерства по витратах орієнтовані на вузьку частину ринку.
Сфокусована стратегія низьких витрат пов'язана з ринковим сегментом, на якому вимоги покупців до витрат (а отже, і до ціни) істотні на відміну від інших ринкових суб'єктів.
Сфокусована стратегія диференціації доцільна для купівельного сегмента, який вимагає унікальних характеристик і атрибутів товару.
Для управління конкурентними перевагами доцільно використовувати також модель конкурентних сил (другий елемент підсистеми конкурентних стратегій).
Можливості з досягнення конкурентної переваги визначаються на основі аналізу конкурентних сил.
Стратегічний зміст моделі п'яти конкурентних сил М.Портера (погроза з боку нових конкурентів, поява товарів-замінників, інтенсивність конкуренції на ринку, конкурентна сила постачальників, конкурентна сила споживачів) полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. Для того щоб проаналізувати конкурентне оточення, підприємствам варто оцінити можливості кожної з п'яти конкуруючих сил. Вплив цих сил у сукупності визначає характер конкурентної боротьби на даному ринку.
Третім елементом підсистеми конкурентних стратегій є матриця конкурентних переваг (таблиця 7). Підприємства утримують свої позиції на ринку, починаючи конкурентні ходи, спрямовані або на атаку конкурентів, або з метою захистити себе від погрози, що виходить від конкурентів. Відповідно до цього виникає необхідність розробки можливих стратегій з досягнення й утримання конкурентних переваг. Тип обраної стратегії залежить від положення, що займає підприємство на ринку, і від характеру його дій.
Виходячи з певної позиції на ринку, підприємства повинні вибирати випереджальні (активні) чи пасивні стратегії забезпечення своїх конкурентних переваг.
Четвертим елементом підсистеми конкурентних стратегій є модель реакції конкурентів.
Для оцінки і попередження реакції конкурентів на дії підприємства рекомендується використовувати модель реакції конкурентів М.Портера, яка заснована на передбаченні тих відповідних стратегічних рішень, що виходять з глибинних рушійних сил поведінки конкурентів:
Таблиця 7 Маркетингові стратегії, що забезпечують конкурентні переваги підприємств
| Позиція на ринку | Стратегії, що випереджають | Стратегії реагування |
| Лідери ринку | «Захоплення ринку» (розширення ринку) «Захист ринку» (збільшення частки ринку) | «Перехоплення» (передбачення дій конкурентів) «Блокування» (оборона лідируючої ринкової позиції) |
| Претенденти на лідерство | «Фронтальна атака» «Флангова атака» «Атака з метою оточення» | «Обхідний маневр» «Партизанська війна» «Проходження за лідером» |
| Підприємства-послідовники | «Зосередження зусиль на вигідних ділянках» «Обхід конкурентів» | «Стратегія статус -кво» |
| Стратегія компіляції Стратегія імітації Стратегія адаптації |
- основні цілі конкурентів;
- самооцінка займаної позиції на ринку;
- поточна стратегія для досягнення цих цілей;
- можливості, як є у конкурентів, щоб реалізувати свою стратегію.
Знання реакції реальних і потенційних конкурентів дасть підприємству можливість передбачити їх поведінку і вибирати найбільш вигідне для себе «поле боротьби». Це особливо важливо при прийнятті рішень, які стосуються найбільш уразливих позицій суперників.
Характер реакції конкурентів багато в чому залежить від цілей конкурентів, від того, наскільки вони задовільнені займаним положенням на ринку, фінансовими результатами. Знання цілей конкурентів дасть можливість пророчити імовірність зміни стратегії конкурента; визначити час, природу й інтенсивність відповідних дій конкурента; відреагувати на події, які його стосуються.
Кожне підприємство діє відповідно до певних оцінок обставин, у яких воно знаходиться. Важливе значення тут має оцінка конкурентом самого себе і його припущення щодо розвитку ринку на якому він діє. Такі оцінки і припущення часто впливають на поведінку підприємства і його реакцію на різні події.
Реакція конкурента значною мірою пов'язана з умінням робити гнучкі і швидкі дії по зміні чи уточненню своєї поточної стратегії. Це стосується не тільки загальних стратегічних устремлінь, але і можливих змін на рівні окремих маркетингових дій і їх координації.
Завершувати процес діагностики характеру реакції конкурентів повинен аналіз можливостей конкурента, тобто його сильних і слабких сторін від знання яких багато в чому залежить дієвість відповідної реакції конкурента.
Таким чином, ґрунтуючись на знанні майбутніх цілей конкурентів, їх самооцінки, наявних можливостей і стратегій, можна сформулювати відповіді на ключові питання, які дозволять передбачати ймовірну реакцію конкурентів на різні ситуації.