Приведение в соответствие ресурсов GE
Первым шагом к беспрецедентному росту бизнеса в 80-х был выбор целевых сфер деятельности, обладающих наибольшим потенциалом для GE. Анализ, проведенный сотрудниками подразделений корпоративного планирования, дал возможность выделить шесть широких сфер бизнеса:
· энергия;
· коммуникации, информация;
· использование энергосберегающих технологий в целях повышения производительности труда;
· материалы и ресурсы;
· транспорт и реактивные двигатели;
· услуги (финансовые, в области товародвижения и строительства).
Самая простая характеристика сфер бизнеса состояла в том, что они носили многосекториальный характер и не вписывались в секторальную структуру управления. Финк описал эту проблему и указал на необходимость разработки новых подходов: «Как мы собираемся использовать эти новые возможности, которые рассекают существующие линии управления? Иногда выход из положения видится в реорганизации и сборе этих синергетических видов бизнеса под единым руководством. Но существует слишком много других возможностей. Чтобы отвечать новым возможностям, мы должны были бы реорганизовываться каждые 3 дня.
Сколько раз вы слышали от потребителей, да и от конкурентов: «Если бы вы, ребята, могли действовать все вместе!» Ладно, мы собираемся объединить наши действия, если действительно хотим использовать некоторые из этих новых возможностей. Нам нужно будет разработать специальные подходы, методы мотивации и технику измерений, которых до сих пор у нас не было. Это не получится легко, это нетрадиционно. Это нетрадиционно для тех из нас, кто учился менеджменту в школе Джона Вэйна, школе крайнего индивидуализма.
Чтобы заставить GE «действовать совместно», ГИП для запуска цикла планирования в 1981 году разработал «вызовы», четко связанные с отдельными сферами бизнеса. В каждом «вызове» перечислялись определенные сектора и штабные корпоративные единицы, которые будут вовлечены и назначены ответственными за реализацию определенных целей. Один из специфических «вызовов», касающийся сферы бизнеса, связанной с разработкой энергосберегающих технологий, например, состоял в том, чтобы разработать стратегический бизнес-план для использования растущих возможностей по автоматизации определенного предприятия и его роботизации. Сектор промышленных продуктов и компонентов, который уже был широко вовлечен в автоматизацию предприятия, был назначен главным ответственным за реализацию «вызова». Поддерживающие роли были предназначены для группы информационных и коммуникационных систем (подразделение в секторе технических систем и материалов), имеющей опыт работы с мобильными коммуникационными системами. Корпоративные штабные подразделения в области производства и операционных услуг были назначены ответственными за улучшение производительности в рамках GE. И как такое управление развитием бизнеса будет работать, предстояло еще определить».
Джонс смотрел на этот подход как на развивающийся и предварительный: «Я не хочу, чтобы оперативные менеджеры беспокоились о сферах бизнеса хоть на секунду. В этот момент сферы бизнеса существуют для нас на корпоративном уровне. Они помогают нам смотреть на компанию по другому». Предварительный характер подхода, основанного на сферах бизнеса, также был отражен в следующем комментарии, данном одним из главных управляющих: «Успех или провал концепции сфер бизнеса будет зависеть от того, как сильно корпоративный менеджмент будет ее проталкивать».
Следующие шаги
GE, которую Джон Велч подготовил для деятельности в 1981 году, была в самом разгаре опробования бизнесов, основанных на новых технологиях. Живые дискуссии велись в офисах по всей компании по поводу того, что нужно делать в GE для создания предприятия будущего, офиса будущего, дома будущего, электромобиля, синтетического горючего и т.п. Список возможностей казался бесконечным. Было ясно, что GE будет нужно сделать несколько непростых выборов. В этой связи Велч сказал: «Самый большой вызов для меня – это вложить достаточно денег в нужные игры и не вложить в неправильные. Я не хочу сорить деньгами на все».
Какой тип системы управления понадобился ему, чтобы встретить этот вызов? Джон Велч использовал СЕБ и секторальное планирование, чтобы построить бизнесы, и позже приблизил GE к стратегическому управлению. Он откладывал в сторону любую идею о роспуске существующего аппарата: «GE была успешно управляемой компанией еще до того, как кто-нибудь слышал о Джоне Велче. Все корпоративные революции, о которых вы слышали, происходили, когда парень переходил из компании Х в компанию Y и переворачивал все вверх тормашками. Иногда это работало, иногда нет. Здесь – не будет».
Несмотря на это заявление, Велч наследовал систему менеджмента, переживающую серьезные изменения. И серьезные решения должны были быть приняты и здесь. Аудит управления в 1981 году указал на многочисленные важные проблемы в системе управления, на которые следовало обратить внимание:
· Могут ли сектора в том виде, в котором они существуют сейчас, приспособиться к размеру и разнообразию операций компании в 1985 году? В 1990? Какие существуют альтернативы?
· Корпоративная стратегия 1981 года была разработана с учетом сегментации сфер бизнеса, которая сильно отличается от секторальной сегментации GE. Полезно ли это для ГИПа при разработке перспективных направлений развития компании? Будет ли этот подход работать и вести к действительно объединяющим стратегиям?
· Есть ли лучший путь, чем наш процесс международной интеграции, чтобы определить и преследовать международные цели компании?
На то, как эти проблемы системы управления будут разрешены, повлияет большое количество независимых факторов, с которыми сталкивается GE. В то время, как по поводу приоритетов мнения разделились, главные управляющие согласились относительно нескольких ключевых вызовов. Per Джонс поставил вопрос о борьбе с инфляцией во главу своего списка. Рост производительности международных видов бизнеса также оказался в начале списка вызовов у него и у всех других. Для многих руководителей развитие предпринимательства и новых рискованных инициатив было также серьезным вызовом при постановке амбициозных целей роста компании.
Список проблем, каждая из которых была связана как с производством, так и с системой управления, был длинным, слишком длинным для того, чтобы разобраться во всем с должной глубиной. Руководство должно было использовать выборочный подход в определении сфер бизнеса, заслуживающих внимания. Один менеджер следующим образом высказался по поводу ситуации, сложившейся в GE: «GE станет замечательной компанией в ближайшие несколько лет».
Вопросы
1. Укажите сильные и слабые стороны системы планирования, принятой в GE до введения стратегического планирования.
2. Укажите причины, побудившие руководствоGE в конце 60-х годов разработать систему стратегического планирования.
3. Определите цели GE, на достижение которых была направлена система стратегического планирования.
4. Прокомментируйте последовательность шагов по реализации стратегического планирования.
5. С какими трудностями столкнулась GE после внедрения секторальной системы стратегического планирования?
6. Сформулируйте предложения по совершенствованию системы стратегического планирования GE в 80-е годы.