Ситуация для парного поединка. Ситуации для экспресс-поединков

Ситуации для экспресс-поединков

Ситуация 1. «Вас много, а я одна»

Ведущий менеджер по продажам, проходя мимо стойки рецепции, попросил секретаря заказать ему такси, что входит в круг ее обязанностей. Через час уточняет, когда подъедет машина. Выясняется, что секретарь машину вызвать забыла. Оправдываться она и не собирается, говорит:
«Ну и что, бывает, вас тут много, а я одна».

Ситуация 2. «Крепостное право»

В конце рабочего дня появляется важное задание, которое нельзя отложить на завтра. Руководитель отдела говорит сотруднику, что ему придется задержаться и сделать работу. На что получает ответ сотрудника: «Что, у нас крепостное право еще не отменили?».

Ситуация 3. «Установка»

Сотрудники фирмы "Альбион", занимающейся изготовлением мебели, привезли шкаф в квартиру Комаровой и стали производить установку. После того как шкаф был установлен, сотрудники просили оплатить подъем шкафа на этаж, на что Комарова ответила: «Почему я должна это оплачивать? Тем более я произвела полную оплату за шкаф в офисе вашей фирмы!».

Ситуации для классических поединков

Ситуация 1. «Борьба за ресурсы»

Компания-дистрибьютор осуществляет продажи через оптовое подразделение, через отдел розничных продаж, через филиалы. Не вся линейка товаров имеет одинаковый спрос. В разное время возникают ситуации с дефицитом «ходовых позиций» и с необходимостью продавать «неходовые», чтобы выполнять планы, которые ставит производитель. Успех работы того или иного подразделения определяется и по объемам продаж, и по объему полученной наценки.

В данный момент пришло несколько вагонов товара, и менеджер по логистике занимается распределением товара, создает резервы на складе для каждого подразделения. Руководители подразделений стараются получить для своего подразделения наибольшее количество дефицитных позиций и поменьше неходовых. Возникает конфликт между руководителем отдела оптовых продаж и руководителем отдела розничных продаж. У обоих одинаковые проблемы и задачи. Каждый пытается воздействовать своими ресурсами — и уговорами, и угрозами (объясняя, чем чревато неправильное решение), и личным обаянием — на менеджера по логистике. В результате вопрос застопорился и без вмешательства директора уже решиться не может. Директор должен принять решение, каким способом он будет решать эту проблему.

ü Роли и интересы:

Директор — решить эту проблему «раз и навсегда», чтобы впредь такие конфликты не возникали, обеспечить сотрудничество работников и служб.

Руководитель отдела оптовых продаж — получить для своего подразделения как можно больше ходовых позиций товара, поскольку его клиенты ждут этого товара и если он его им не предоставит, то они уйдут к конкурентам, и он потеряет объемы, из-за чего выполнение плана его подразделением не будет обеспечено, а это значит — страдает мотивация персонала.

Руководитель отдела розничных продаж — получить для своего подразделения как можно больше ходовых позиций товара, поскольку его клиенты ждут этого товара и если он его им не предоставит, то они уйдут к конкурентам, и он потеряет объемы, из-за чего выполнение плана его подразделением не будет обеспечено, а это значит — страдает мотивация персонала.

Менеджер по логистике — добиться того, чтобы его работа была организована так, чтобы к нему лично не было претензий, на него не давили руководители отделов.

Ситуация для парного поединка

«Доверяй, но проверяй»

Консалтинговая фирма заключила договор с Производственной фирмой на оказание консультационных услуг. Так как темы консультаций разнообразны, а объем работ заранее неизвестен, в договоре прописана лишь стоимость 1 часа работы консультантов фирмы, и оговорено, что оплата производится на основании акта выполненных работ, в котором указываются выполненные работы и количество часов потраченных консультантами.

И консалтинговая фирма, и производственная фирма имеют хорошую репутацию на рынке, поэтому руководители обеих фирм относились друг к другу с доверием. Консультанты получали задания от производственной фирмы и выполняли их в течение трех месяцев, однако за все это время консалтинговая фирма не предоставила отчетов о проделанной работе, соответственно, не были составлены акты выполненных работ. По истечении трех месяцев Консалтинговая фирма высылает Производственной фирме отчет, в котором подробно были расписаны часы работы всех консультантов и определена стоимость выполненных работ. Количество потраченного времени, и стоимость значительно превышают ожидания Производственной фирмы. Производственная фирма высылает Консалтинговой фирме письмо, в котором выражает свое несогласие с представленным отчетом и предлагает встретиться и обсудить сложившуюся ситуацию.

ü Роли и интересы

Производственная фирма (Генеральный и Финансовый директор) — добиться снижения стоимости услуг, оказанных консультантом. Сохранить контракт с Консалтинговой фирмой. Не допустить скандала, так как акционерам это не понравится.

Консалтинговая фирма (Директор и заместитель) — доказать корректность свою и своих коллег. Сохранить контракт с Производственной фирмой. Не допустить скандала, так как это отрицательно повлияет на имидж фирмы, за что собственник по голове не погладит.

Консультанты— сохранить количество часов, за которые получают оплату от консалтинговой фирмы. Доказать правильность отраженной в отчетах информации об отработанных часах.