ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА №6 КОММУНИКАЦИЯ - СВЯЗУЮЩИЙ ПРОЦЕСС МЕНЕДЖМЕНТА
Задание №1. Дмитрий Черных —председатель совета директоров корпорации «Галактика», лауреат «ITOP-100 российской ИТ-индустрии»: «Где легче развивать бизнес - в России или на Западе? Часто приходится слышать, как сравниваются ситуации и условия работы «у них» и «у нас», и порой эти сравнения порождают горячие споры. Наша компания несколько лет назад открыла отделение в США, и мне нередко приходится отвечать на вопросы партнеров и коллег о том, каковы возможности для российских ИТ-компаний в Америке.
В Америке тяжелый старт, но легко бежать. В России наоборот- старт легкий, но бежать тяжело. Зарегистрировать компанию и открыть бизнес в Америке просто, но очень нелегко получить первые контракты. Ты можешь доказывать, что в состоянии выполнить проект, с тобой будут общаться, но, когда дело дойдет до обсуждения условий контракта, тебя и твою компанию будут серьезно проверять. В Америке существует такое понятие, как credith istory: какие у тебя банковские счета, сколько ты работаешь на рьнке, и что ты сделал. Чтобы получить контракт, потенциальному заказчику нужно представить массу документально оформленной информации: для каких компаний выполнялись аналогичные проекты, координаты заказчиков, подробные сведения о специалистах, которые будут работать на проекте. То, что компания делала в других странах, в Америке не играет никакой роли.
Если у тебя нет истории бизнеса в Америке, то построить здесь бизнес почти невозможно. На преодоление этого «почти» у нас ушло полтора года упорного груда. Но должен сказать, что жесткий формальный подход к бизнесу в Америке очень эффективен. К тому времени, когда ты заключил контракт, у тебя полная ясность, кто из твоих специалистов когда и как будет его выполнять. Все расписано и согласовано с заказчиком. В российской же практике в большинстве случаев подход другой: сначала контракт заключается, а потом планируют, как его выполнять. Далее, в Америке, если ты сделал работу, тебе ее оплачивают. Я, например, ни разу не слышал, чтобы компании не заплатили за выполненный ИТ- проект. В России же могут не заплатить. Еще в России, как правило, не уделяется столько внимания персоналу, как в Америке. Затраты на персонал в российских компаниях составляют незначительную часть в себестоимости продуктов и услуг. Дай заказчика российского персонал исполнителя интересует в последнюю очередь. В Америке персонал стоит дорого. Интересный факт, с которым я столкнулся там: заказчик авторизует каждого участвующего в проекте специалиста ИТ-юмпании. И потом он будет следить, чтобы ты сам не менял людей, любые изменения в проектной группе должны согласовываться с заказчиком. В России я не знаю случаев, когда заказчики авторизовали бы проектную команду ИТ-специалистов. Вообще, американцы гораздо выше, чем русские, ценят работу. Жизнь в кредит зависит от ее наличия. Нет работы - нет жизни. Поэтому каждый менеджер постоянно находится «в стимуле» ), что естественно, сказывается на качестве продукта в и услуг компании-работодателя.
У русских эмоциональный подход к бизнесу, у американцев -прагматичный. Американцы очень грамотно и трезво подходят к оценке любого бизнеса-предложения, тщательно взвешивают, соответствует ли исполнитель тому уровню рисков, которые берет на себя заказчик, соглашаясь на контакт. Самая трудная сделка в Америке - первая, дальше гораздо проще. Сначала ты ищешь и уговариваешь заказчика, потом, если у тебя появляются опыт и credit history, заказчики сами находят тебя».
Вопросы к ситуации:
1. Чем различаются предпринимательские условия для бизнеса в России и на Западе?
2. Каковы условия заключения контракта с фирмой в США?
3. Подтвердите, что российский подход к бизнесу является эмоциональным, а американский - прагматичным.
4. Чем отличается российский подход к персоналу от западного подхода?
Заданием 2. Один из руководителей крупной некоммерческой организации так описал ситуацию выбора поставщика компьютерной техники при создании информационной системы: «Несколько известных компаний приняли участие в
| Отправитель | Кто я такой? | ||||
| г | |||||
| Формулирование значения | Что я хотел послать? | ||||
| Носители послания | Через что решил послать? | ||||
| Этапы посылки | Форма послания | Кодирование значения | |||
| Послание | Что послал'? | ||||
| Передатчик | Кто передал значение*? | ||||
| Обратная связь | |||||
| Канал | |||||
| Через что и каким | |||||
| Шум | образом произошла передача'? | ||||
| Канал | |||||
| Приемник | Кто получил послание? | ||||
| Этап получения | Восприятие послания | Что получил? Раскодирование значения | |||
| Интерпретация послания | Как понял? | ||||
| Оценка послания | Как оценил? | ||||
| Принятие значения | Принял ли? | ||||
| Получатель | Кто должен ответить | ||||
| на послание? | |||||
Заданием 2.Один из руководителей крупной некоммерческой организации так описал ситуацию выбора поставщика компьютерной техники при создании информационной системы: «Несколько известных компаний приняли участие в торгах. Но только представители компании «А» позаботились о том, чтобы познакомиться с нами. Они тщательно проинтервьюировали весь персонал, разговаривали на нашем языке, никакого жаргона о внутреннем устройстве компьютеров и средств связи. И хотя предложенная ими цена была на 5 % выше (правда, при несколько более высоком уровне гарантий), даже при напряженном бюджете мы решили отдать предпочтение этой компании.
Прокомментируйте приведенную ситуацию с точки зрения процесса коммуникации. Что послужило мотивом принятия такого решения?
Задание № 3. Используя схему (рисунок 1), схематично опишите коммуникационный процесс на примере взаимодействия преподавателя и студентов в аудитории в ходе разбора конкретной ситуации по управлению. Критериями оценки могут быть адекватность используемых терминов для описания каждого из этапов процесса коммуникации и качество ответов на вопросы. Во внимание должно приниматься оформление представленного задания.
Задание № 4. Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавр а по направлению «Менеджмент» и сразу же включилась в работу в компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар являлся владельцем и президентом компании «Бутики Христодара», которая владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение по купать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно широкую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе, один - торговое, а другой -политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами.
каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления,встречался с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил два - три дня в неделю на посещение своих магазинов и работу с менеджерами.
Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они смотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат - ряд его указаний точно не выполнялись магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если бы имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазма. Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.
Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специального помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее в компании. Очевидно, что это проблема коммуникации и мотивации. Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации. Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то,что главное — деньги, хороший начальники хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?»