Организационные аспекты финансовой политики бюджетирования

Построение финансовой политики бюджетирования связано, прежде всего, с постановкой системы бюджетирования на предприятии. Этапы постановки системы бюджетирования:

• формирование финансовой структуры заключается в разработке модели структуры, устанавливающей ответственность и позволяющей контролировать источники возникновения доходов и расходов;

• создание структуры бюджетов состоит в определении общей схемы формирования основного бюджета организации;

• разработка методик и процедур управленческого учета — разрабатывается учетно-финансовая политика организации, т.е. совокупность способов ведения бухгалтерского учета;

• разработка регламента планирования осуществляется для определения процедуры планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;

• внедрение системы бюджетирования включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее со­ответствия потребностям организации и реальным условиям.

Обязательным условием начала работ по постановке системы бюджетирования считается разработан­ная и утвержденная организационная структура, которая дает представление об основных направлениях деятельности, соотношении уровней управления и функциональных обязанностей работников организации.

Выделяют следующие подходы к построению бюджета:

Политика построения бюджета сверху внизпредполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных руководством организации. За достижение установленных показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, не имеющие полного представления, на основании чего сформированы эти показатели.

Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверхзаключается в том, что подразделения сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе чего руководство определяет финансовые цели всей организации.

При комбинированном подходесначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх.

При разработке системы бюджетирования часто опираются на построение финансовой структуры. Отличие модели финансовой структуры от организационной структуры состоит в том, что организационная структура отражает распределение ответственности по выполняемым производственным и управленческим функциям, а модель финансовой структуры — распределение ответственности за формирование доходов и расходов организации. Финансовая структура формируется выделением центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение или множество подразделений, осу­ществляющих определенный набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата их деятельности.

Центр дохода — центр финансовой ответственности, руководитель которого в пределах выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж.

Центр затрат — центр финансовой ответственности, его руководитель отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Данный центр непосредственно не выходит на финансовый результат, не приносит прибыль, а лишь может способствовать росту прибыльности организации выполнением функций данного центра затрат и экономией расходов.

Центр прибыли - центр финансовой ответственности, по котором) может быть рассчитан финансовый результат. Руководитель такого центра нацелен на максимизацию прибыли, рентабельности и для достижения этой цели может варьировать ценами и затратами.

Центр инвестиций — связан с инвестиционной деятельностью, результаты его деятельности оцениваются на основании показателей эффективности инвестиций.


Бюджетный контроль.

Система взаимосвязанных бюджетов включает два основных блока: 1. систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов); 2. систему финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.

Помимо операционных и финансовых бюджетов могут использоваться вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных затрат и кредитный план. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ.

Важным этапом процесса бюджетирования является бюджетный контроль.

бюджетный контроль – это составная часть финансово-экономического контроля, которая рассматривается как совокупность мероприятий, проводимых управленческими структурами организации по проверке законности, целесообразности и эффективности реализации финансовых средств предприятия. А так же действий, производимых в производстве и реализации готовой продукции, использования и/или привлечения кредитных займов, соответствие всех действий компании и ведение документации соответственно государственным нормативным актам.

Основными элементами системы контроля являются: 1. объекты контроля — бюджеты структурных подразделений; 2. предметы контроля — отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т. д.); 3. субъекты контроля — структурные подразделения организации, осуществляющие контроль над соблюдением бюджетов; 4. технология контроля бюджетов — осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

В рамках контроля информация аккумулируется и анализируется по центрам возникновения затрат и центрам ответственности.

Центр возникновения затрат — это структурное обособленное подразделение, например участок, по которому организуется планирование, учет затрат на производство в целях управления и контролирования издержек.

Центр ответственности — это структурное обособленное подразделение предприятия, возглавляемое руководителем, который отвечает за результаты работы.

Проверка смет (бюджетов), центров затрат, ответственности и в целом процесса бюджетирования включает:

1. анализ и оценку обоснованности принятых стратегий бюджетирования, используемых методов составления бюджетов или смет (форм плановых расчетов), методов расчета основных финансовых показателей бизнес-плана, методов оптимизации прибыли;

2. анализ и оценку состава и видов бюджетов (бизнес-планов) организации и ее структурных подразделений, их форм, структуры, отражаемых в них данных;

3. анализ и оценку временных (год, квартал, месяц и т. д.) и пространственных (взаимосвязи подразделений) параметров бюджетов;

4. анализ и оценку процедур формирования (включая согласование показателей, утверждение и контроль) бюджетов и бизнес-планов, ответственности за их формирование и исполнение;

5. анализ и оценку процедур контроля за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствия значений бюджетных показателей утвержденным плановым лимитам (нормам), выполнения бюджетного регламента (в частности, на предмет оперативности контроля, анализа отклонений и установления их причин);

6. анализ потребности в ТМЦ, запасах готовой продукции, изменений уровня потребности и запасов в рамках бюджетного периода в бюджете производства и запасов; анализ влияния на процессы реализации рекламной деятельности, условий политики, конъюнктуры рынка и так далее;

7. анализ динамики цен и роста или снижения затрат, причины изменений (в бюджете продаж);

8. анализ норм расходов по видам прямых затрат в течение периода бюджета, оценка доли материальных затрат в стоимости производимой продукции;

9. анализ уровня рентабельности, объемов производства, изменений в уровне получаемой прибыли в зависимости от изменений факторов, анализа сбалансированности производства и реализации в бюджетном периоде; анализ планируемых издержек в связи с изменениями объемов производства;

10. анализ необходимого уровня затрат на продвижение товара на рынок, расходов по его транспортировке, упаковке, рекламе, маркетинг, расходы посредникам процесса реализации, заложенных в бюджете коммерческих издержек; анализ постоянных затрат, заложенных в бюджете управленческих затрат, анализ их распределения по видам производственной деятельности;

11. анализ ожидаемой выручки, прибыли, рентабельности, изменений в соответствии с прошлыми периодами, резервов, фондов, оптимизации учетных процессов; анализ и оценку принимаемых мер по отклонениям в бюджетах.


Сущность подсистем.

Реализация финансовой политики возможна только через организационную подсистему, которая является совокупностью отдельных людей и служб, подготавливающих и непосредственно осуществляет финансовые решения.

Финансовая подсистема отвечает за наличие в нужное время и в нужном объеме финансовых ресурсов. Финансовая подсистема организации обеспечивает выполнение следующих функций: а) разработка и реализация инвестиционной политики на предприятии помощью финансовых инструментов; б) анализ финансовой отчетности; в) выпуск ценных бумаг; г) прогнозирование денежных поступлений и расходов организации.

Основой финансовой подсистемы выступает финансовая стратегия и политика предприятия.