Основные направления интересов этой школы

Подхода к управлению

Управление – процесс целенаправ­ленного воздействия для достижения поставленных целей

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

Процессный подход (Файоль, Урвик, Гьюлик, Муни, Рейли, Мескон)

был впервые предложен приверженцами школы административного управления.Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1/ Где мы находимся в наст. время?2/ Куда хотим двигаться?3/ Как мы собираемся сделать это?

планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.

Мотивация заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом

Контроль.. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. третья фаза - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Системный подход• Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход.

(Лауренс, Лорт, Ситуационные модели: Портер, Чайлд, Вудворд, Перроу, Бернс, Сталкер)

 

концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс.

1/ Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2/ Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации.

3/ Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию

4/ Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

1. Школы менеджмента: эволюция и современность.

2. Сравнительная характеристика моделей менеджмента: американская, японская, европейская и др.

3. Цели управления, классификация и основные требования к их разработке.

4. Значение корпоративной культуры для эффективного управления организацией.

5. Понятие и характеристика стилей руководства в менеджменте. Факторы формирования стиля управления.

6. Содержание, разнообразие и специализация функций управления.

7. Назначение, особенности и структура бизнес-плана.

8. Виды полномочий, делегирование полномочий, норма управляемости.

9. Принцип выбора и тенденции развития организационных структур.

10. Формальные и неформальные группы: понятие, структура, особенности формирования и развития.

11. Юридическая и социальная ответственность организации.

12. Управленческие решения: сущность процесса разработки.

13. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

14. Методы разработки, принятия и оптимизации управленческих решений. Базовые схемы и модели принятия решений.

15. Условия и факторы обеспечения качества принимаемых решений.

16. Риски в управлении: классификация, показатели и методы их оценки.

17. Критерии и показатели эффективности менеджмента. Особенности определения эффективности деятельности организации в различных сферах бизнеса (хозяйствования).

1. Школы менеджмента: эволюция и современность.

·
Школа научного менеджмента (классическая, традиционная) (1900-1950): Ф. У. Тейлор (1856-1915), Х. Эмерсон (1853-1931), Г. Гант (1861-1919), Л. Гилбрет (1878-1972), Ф. Гилбрет (1868-1924), Г. Форд (1863-1947), X. Хэтэуэй, С. Томпсон, А. Файоль (1841-1925), Л. Гьюлик и Л. Урвик, Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Л. Аллен, М. Вебер, М. Фоллет, Р. Шелтон.

 

По мнению Тейлора, имеется четыре основных принципа научной организации труда:

1) администрация предприятия должна стремиться к внедрению научно-технических достижений в процесс производства, заменяя традиционные и чисто практические методы;

2) администрация должна брать на себя роль отбора рабочих и обучения их специальности (до Тейлора этого не делалось и рабочий самостоятельно выбирал профессию и обучался сам);

3) администрация должна согласовывать научные принципы производства с принципами, действующими в сфере производства изначально;

4) ответственность за результаты труда распределяется равномерно между рабочими и администрацией.

Главная заслуга Ф.Тейлора состоит в том, что он как основатель школы «научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. он начал революцию в области менеджмента

 

Среди последователей Тейлора можно назвать Генри Ганта, а также супругов Фрэнка и Лилиан Джилбертов. Гант разработал методы календарного планирования деятельности предприятия, а также сформулировал основы оперативного управления. Генри Форд также крупная фигура в истории научного менеджмента. Успех, которого он достиг в бизнесе, во многом зависел от его теории, получившей название «фордизм». По его мнению, задачу промышленности нельзя видеть только в удовлетворении потребностей рынка: необходимо так организовывать производственный процесс, чтобы, во-первых, можно было снизить цены на продукцию, а во-вторых, повысить оплату труда работников.

 

· Школа административного управления (1920-1950) :

Она занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что, как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руководства. Одним из пионеров разработки этой идеи был А. Файоль (1841-1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций: планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Разработанные А. Файолем 14 принципов управления следует признать самостоятельным результатом науки управления, «администрирования» . Не случайно американцы называют француза А. Файоля отцом менеджмента

.1) Разделение труда: достаточно просто произвести ряд нехитрых процедур по перепоручению работникам отдельных операций, как производительность труда резко возрастет вследствие того, что персонал получит больше возможности сосредоточить свое внимание.

2) Полномочия и ответственность: там, где вы наделены полномочиями, на вас должна возлагаться также и ответственность. Право отдавать приказы всегда должно быть уравновешено ответственностью за последствия этих приказов.

3) Дисциплина: взаимоотношения внутри организации должны быть формализованы посредством установленных правил, причем в любом случае не следует забывать о том, что в основе каждого правила должен лежать принцип справедливости.

4) Справедливость во всем: справедливость = доброта + правосудие, как сформулировал это сам Файоль. Вы должны уметь встать на место подчиненного, посмотреть на ситуацию его глазами, но в то же время сделать принять беспристрастное решение.

5) Вознаграждение: справедливость должна быть поддержана соответствующими материальными средствами, которыми будут вознаграждаться усилия сотрудника.

6) Единоначалие: каждый член организации должен иметь над собой только одного руководителя и получать только его распоряжения.

7) Единство цели – единство усилий: работник или группа работников должна одновременно работать лишь по одному плану, направленному на достижение одной цели.

8) Централизация по ситуации: процессы в организации должны быть, безусловно, централизованы, однако этот принцип – не догма, а поэтому степень централизации зависит от корректного случая.

9) Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль – «скалярную цепь», по терминологии Файоля.

10) Общие интересы доминируют над личными: интересы конкретного человека никогда не должны перевешивать интересы всей организации.

11) Порядок: всему свое место и свое место для всего.

12) Стабильность персонала: текучесть кадров ослабляет организацию, следовательно, подобные явления недопустимы для успешной организации.

13) Корпоративный дух: сплоченность работников – еще одно непременное условие достижения целей организации.

14) Инициатива: работники не должны быть машинами для исполнения замыслов менеджера в разумных пределах должны присутствовать и инициатива.

 

Также: М. Блюмфидца, разработавшего концепцию «менеджмент персонала», или управление рабочей силой (1917), и М. Вебера, предложившего концепцию «рациональной бюрократии» (1921). Он дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации.

Основные направления интересов этой школы

o основные функции управления;

o процессный подход к управлению;

o принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления;

o построение организации;

o централизация и децентрализация власти;

o мотивация труда и стабильность кадров;

o разделение труда;

o власть и ответственность;

o справедливость оплаты;

o контроль.

 

· Школа человеческих отношений (Мейо, Фолетт) (1930-н.в.)

Новый прорыв в области менеджмента свершился с появлением «школы человеческих отношений»^ (поведенческой школы) на рубеже 30-х гг. В ее основу положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). также называют неоклассической школой, была основана Г. Мюнстербергом, М. Фолеттом и Э. Мэйо.

 

Сторонники психологического подхода полагали, что основной акцент в менеджменте должен быть смещен на человека и человеческие отношения. Они исходили из того неоспоримого факта, что деятельностью человека управляют не экономические силы, а разнообразные потребности, причем деньги далеко не всегда способны эти потребности удовлетворить. Поэтому в рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное внимание на работнике, а не на его задании.

 

Родоначальником «школы человеческих отношений» принято считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих -это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда. Идея состоит в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Т.е. речь идет о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Из других ученых этого направления можно выделить М.П. Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства.

 

 

В конце 1950-х гг. некоторые ее представители выделились в школу «поведенческих» наук (бихе­виористскую школу) Крис Арджирис, Лайкерт, МакГрегор, Герцберг) (1950-н.в.), изучающую не просто межличностные отно шения, а самого человека. В основе этой концепции лежали представления бихевиоризма — психологического направления, рассматривавшего поведение человека как реакцию на стимулы внешнего мира. Сторонники этого подхода полагали, что эффективности производства можно достигнуть, только воздействуя на каждого конкретного человека при помощи различных стимулов.


В основе взглядов представителей этой школы лежало суждение о том, что обязательным условием эффективности труда отдельного работника является осознание им своих собственных возможностей. Например, для того чтобы повысить эффективность работы, предлагалось изменять ее содержание или привлекать работника к управлению предприятием.

 

В 40-60-е гг., когда учеными-бихевиористами было разработано несколько теорий мотивации.

Основное внимание исследователей привлекали следующие про блемы:

o социальная ответственность бизнеса перед работниками;

o индивидуальная психология;

o человеческие потребности;

o конфликты (функциональные и дисфункциональные);

o формальные и неформальные организации;

o статусы и роли членов коллектива;

o авторитет и лидерство в коллективе;

· Школа науки управления – количественная школа (1950-н.в.)

 

По мере развития математики и экономико-математических методов, теории систем и управления, кибернетики, вычислительной техники с начала 1950-х гг. стала постепенно формироваться «но вая школа» управления, в которую входили Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Рапопорт, К Боулдинг, С. Бир, Е. Арноф, Р. Аккоф, Д. Экман, Р. Калман, Л. Заде, М. Месарович, Я. Типберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев и др.

. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически.Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации.

.

 

 

Современная школа менеджментастроится на принципах соединения теории социального управления с решением конкретных задач, возникающих как на микро-, так и на макроуровне. Этот период развития менеджмента совпал со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену традиционному направлению в менеджменте, нашедшему отражение в американской модели управления, и относительно новому (поведенческому) направлению, воплощенному в японской модели, приходит научное направление, которое, по мнению многих исследователей, нужно характеризовать как обновленческое (культурно-информационное), построенное на новой парадигме управления.Основная задача новой парадигмы менеджмента конца ХХ - начала ХХI века состоит в том, чтобы сделать знания производительными. В этой связи ведущие исследователи в сфере менеджмента считают, что новая парадигма управления требует существенных изменений систем управления: простоты, гибкости, эффективности и конкурентоспособности.

 

Есть еще несколько известнейших школ, которые обычно относят к синтетическим учениям. Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутрен ним и внешним окружением организации.

 

Постепенно становилось ясно, что эффективность труда индивида зависит не только от его психологии, но и от сложнейших группо вых (социальных) взаимосвязей внутри организации. Начиналось формирование школы «социальных систем», Такие ее представители, как Ч. Бернард, (1887-1961), Ф. Селзник, Г. Саймон (р. 1916), Д. Марч, А. Этциони.Центром школы социальных систем стал Институт Карнеги, вокруг которого объединился ряд ученых и др.

Школа социальных систем – это совокупность социологических подходов в менеджменте, рассматривающих организацию как динамичную целевую многофункциональную систему, состоящую из разнородных и взаимосвязанных элементов (подсистем). Базовой подсистемой является социальная организация - сложное образование, возникающее в результате взаимодействия людей. Человек в этой сложной системе социальных связей играет очень важную роль. . Представители этой школы пытаются выявить постоянные элементы всякой организации-«организационные универсалии», одинаково присущие как, предположим, часовому механизму, так и обществу. Это стремление опирается на применение к анализу социальных процессов кибернетики, математических методов и т.д. Однако основная цель, которую преследует представители школы «социальных систем», заключается в создании универсальной и нормативной теории организационного управления.

 

 

Эмпирическая школа

считали, что менедж мент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социо логии, статистики, математики. Наиболее заметными представителями этого направления были П. Друкер, Д. Миллер, Р. Дэвис. В основе взглядов сторонников этой школы лежало представление о том, что любые рекомендации по управлению нельзя дать, если не было собрано достаточное количество конкретных данных, касающихся конкретной ситуации. Именно по этой причине данная школа была названа эмпирической. Эмпиризм — это особый подход к знанию, который предполагает уделение особого внимания опытным данным, а не теоретическим знаниям.

В рамках эмпирической школы решались два основных вопроса. Во-первых, это практические исследования деятельности менеджеров. Во-вторых, эмпирическая школа предложила развернутую концепцию современного капитализма. С позиции этой школы, современный капитализм существенно отличается от капитализма в стадии его зарождения. Изначально капитализм действительно был основан на эксплуатации человека человеком; На современном этапе, с точки зрения эмпирической школы, люди в капиталистическом обществе равны и имеют равные возможности в том, что касается получения и распределения прибыли. .


По мнению сторонников эмпирической школы, профессия менеджера — это особая профессия, которая отличается от остальных двумя признаками. Во-первых, основная задача менеджера заключается в том, чтобы из разнородных ресурсов и способностей подчиненных сформировать единое, хорошо функционирующее целое.

 

Во-вторых, задача менеджера состоит в том, что в процессе формирования этого единого целого он должен учитывать долгосрочную перспективу. Ни одной другой профессии такие задачи не присущи.

 

2. Сравнительная характеристика моделей менеджмента: американская, японская, европейская и др.

Объект сравнения США Япония Европа Россия
Характер решений Индивидуальный Коллективный Индивидуальный Индивидуальный
Преобладающие цели Тактические Стратегические Стратегические Тактические
Разграничение обязанностей и полномочий Четкое Расплывчатое Четкое Четкое
Специализация работников Узкая Широкая Широкая Узкая
Ответственность Индивидуальная Коллективная Индивидуальная Коллективная
Приверженность работника К профессии К фирме К фирме К профессии
Оценка и карьерный рост Быстрый Медленный Медленный Медленный
Разделяемые ценности Индивидуальные Коллективные Индивидуальные Коллективные
Направленность руководства На человека На коллектив На человека На коллектив
Идеал менеджера Лидер-сильная личность Координатор-мозговой центр Координатор- мозговой центр Лидер-сильная личность
Способ контроля По индивид. показателям По коллектив. Показателям По индивид. показателям По коллектив. показателям
Отношение к подчинённым Формальное Неформальное Формальное Формальное
Обусловленность карьеры Личные качества Возраст, стаж, коллективные достижения Личные качества Возраст, стаж, коллективные достижения
Структура управления Жесткая Гибкая Жесткая Жесткая
Оплата труда По индивид. результатам По коллект. результатам, от возраста и стажа По индивид. результатам По коллективным результатам
Расходы на обучение персонала Низкие Высокие Высокие Высокие
Найм на работу Краткосрочный Пожизненный Краткосрочный Краткосрочный

 

Нужно подчеркнуть, что сегодня происходит взаимное обогащение подходов (моделей) в менеджменте. Многое по японскому опыту управления используется, например, в США и Западной Европе. Примером может быть теория Z, сформулированная известным профессором Высшей школы управления при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе (США) Вильямом Оучи. Отличия в практике менеджмента в разных странах становятся менее очевидными.

США.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы.

Важные моменты: 1.Основные ценности – неприкосновенность частной собственности и свобода личности, 2.В менеджменте ставка делается на личность конкретного человека, 3.Стратегия развития ориентированна на использование интеллектуальных ресурсов, 4.В развитии менеджмента сделана ставка на свободу предпринимательства и развитие частной собственности, 5. Индивидуальное принятие решений, ответственность, оплата, 6.Четко формализованная процедура контроля и описание заданий, 7.Акцент на эфф-ть и результат, 8. Деловая карьера обуславливается личными результатам, 9.Повышенное внимание к текущим результатам, 10.Формальные отношения к подчиненным.

. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний. В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

 

Япония.

Ориентация на человеческий фактор, симбиоз национальных традиций и менталитета. Важные моменты: 1.Социальной группе, коллективу уделяется гораздо большее внимание, чем индивиду, т.е. подчинение и содружество важнее индивидуализма, 2. Очень большое внимание управлению качеством на предприятии (кружки качества) 2.Приоритетами являются развитие промышленности, науки, наукоемких технологий, 3.Система профессиональной подготовки управленческих кадров базируется в центрах при крупных организациях, 4.Традиции: сплоченность, прирожденная устремленность, опора на качество, экономия и бережливость, 5.Коллективное принятие решений, ответственности, оплаты, 6.Контороль неформальный, задача дается в общей форме – поощрение инициативности, 7.Акцент на координацию и сотрудничество, 8.Продвижение по службе в зависимости от старшинства и стажа работы, 9.Долгосрочна ориентация, 10.Неформальные отношения.

 

3. Европейский менеджмент

Потому то и в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.

Такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.

В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.


Русский менеджмент

· Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;

· Примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;

· Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

 

 

3 вопросЦели управления, классификация и основные требования к их разработке.

 

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Цель управления бывают самыми разными и зависят от целей организации.

В системе управления организацией цели выполняют ряд функций.

1. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности организации и ее членов.

3. Цели составляют основу критериев для принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности сотрудников организации.

4. Цели являются основой для сплочения сотрудников организации.

5. Цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации.

Реализация целей организации и выполнение целями вышеизложенных функций возможны при условии, если цели организации отвечают определенной совокупности требований, предъявляемых к ним.

Цели должны быть:

1. Конкретными;2. Реальными;3. Гибкими, способными к трансформации и корректировке; 4. Признаваемыми сотрудниками организации в качестве своих личных целей; 5. Проверяемыми;6. Совместимыми друг и с другом и не противоречащими друг другу.

Виды целей: 1. по периоду установления: стратегические, тактические, оперативные; 2. по содержанию: экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические; 3. по функциональной структуре: маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные; 4. по среде: внутренние, внешние; 5. по приоритетности: приоритетные, особо приоритетные, прочие; 6. по измеримости: количественные, качественные; 7. по повторяемости: постоянные, разовые; 8. по иерархии: организационные, подразделений; 9. по стадии жизненного цикла: цели создания нового товара, цели роста, цели зрелости, цели завершения ЖЦ.

Этапы разработки целей: Исследование предназначений общих целей – Формирование качественных целей – Оценка (ранжирование) целей – Построение дерева целей – Исследование и формирование количественных целей – Оценка степени достижения количественных и качественных целей.

 

Типы целей в организации.

1. Цели-задания — оформленные как программы общих действий поручения,

которые задаются организацией более высокого уровня.

Эти задания определяют целевое существование организаций. Очевидно, что

эти цели приоритетны и на их выполнение направлено внимание и основные

усилия всех без исключения участников организационного процесса.

2. Цели-ориентиры — совокупность целей, реализуемых через организацию.

К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каждого элемента организации. Важным моментом совместной деятельности

является совмещение целей-заданий и целей-ориентиров. Стремясь к достижению собственных целей-ориентиров, могут и не руководствоваться «общими» целями-заданиями.

3. Цели системы (системные цели) вызваны стремлением сохранить организацию как единое целое, т. е. сохранить равновесие, стабильность и целостность, иначе говоря, выражают стремление организации к выживанию и развитию в условиях существующего внешнего окружения. Цели системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентиры.

Приведенное разделение целей является наиболее обобщенным и позволяет

понять значение целей организации, важность правильной формулировки и отражает разнообразие, определяемое множеством стратегических, тактических,

промежуточных и вторичных целей.

Классификация целей организации дает представление их практического исF

пользования при проектировании организации либо в процессе функционироваF

ния. В литературе описано несколько подходов к классификации целей организаF

ции по различным признакам:

• направленность цели;

• критерий оценки достижения цели;

• время достижения цели.

По признаку направленности целейв зависимости от характера и способов

достижения можно выделить следующие группы:

1. Цели функционированиянаправлены на поддержание рабочего состояния

организации и ее подразделений. Такие задачи ориентируют на длительное

время и могут вызывать трудности оперативной мотивации поведения членов организации.

2. Цели усовершенствования.К этим целям относят повышение производи тельности труда, рост доли товаров организации на рынке и др.

3. Цели развитияаналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеF

образным формам роста, расширения, обучения и прогресса (внедрение ноF

вых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационF

ной структуре и т. д.).

Классификация по критериям оценки достижения предусматривает разделеF

ние целей по их отношению к показателям успешной деятельности организации.

Чем выше запросы организации относительно показателей деятельности, чем

шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по криF

териям. Чаще всего в организации используются следующие критерии:

1. Продуктивность. Ее оценка выражается количеством единиц продукции в едиF

ницу времени в расчете на одного работающего.

2. Рыночные критерии (в виде рыночной доли или др.).

3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной

базы (прогнозирование финансовых потоков, сокращение текучести кадров

и др.).

4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаF

ются достаточно четко (чистый доход, уровень рентабельности и пр.).

5. Обновление. Работа организаций в меняющейся внешней среде требует, чтоF

бы они постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим

или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на

изменения внешней среды (особенно в рыночной ), зависит равновесие сиF

стемы, ее способность к выживанию.

6. Социальная ответственность. В целом, можно утверждать, что классифиF

кация целей по данному критерию наиболее значима для руководства оргаF

низации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей,

которое служит ориентиром для эффективного управления организацией.

Классификация по времени достижения цели характеризуется следующими

значениями признака:

1. Текущие цели — решаются в пределах года.

2. Среднесрочные цели охватывают период от одного до трех лет. В организациях,

слабо ориентированных на среднесрочные цели, наблюдается потеря темпов

и мотивации.

54 Глава 2. Организационные структуры и механизмы управления

3. Долгосрочные цели относятся к периоду планирования свыше трех лет и хаF

рактеризуют стратегические аспекты развития__

 

4 Значение корпоративной культуры для эффективного управления организацией.

Это основной метод нематериальной мотивации персонала

В силу того, что организация включает в себя не только взаимодействие машин, технологий, сырья, но и объединяет людей и их группы для совместной деятельности, ее называют социальной организацией.

Организационная (корпоративная) культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения. Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют смысла.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

Культура - это набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, который принимается и разделяется членами организации. Культура представляет собой свод неписаных, неформальных правил, объединяющих сотрудников компании. Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня.

Верхней уровень состоит из видимой атрибутики и провозглашенных целей - одежды, символов, рекламных слоганов и девизов. Этот уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление.

На более глубоком уровне - иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании, а также негласные, нередко писаные правила, обозначенные во внутренней документации, с которой новый сотрудник знакомится и изучает в первые дни работы.. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности должны поддерживаться и вырабатываться сотрудниками организации.

Типы КК:

§ КК ориентированная на роли: в этом случае для организации наиболее важным является то, насколько последовательно и четко выполняются правила, регламентирующие поведение работников, которые занимают определенные должности; повышение в должности получают работники, которые лучше справляются с поставленными перед ними задачами.

§ КК ориент. на задачу: в таких организациях более всего ценится умение решать проблемы и задачи, в первую очередь те, которые возникают неожиданно; кроме того, для таких организаций характерна высокая оценка оперативности деятельности, ее гибкость и быстрота; карьерный рост ожидает работника, умеющего принимать оперативные решения, исходя из актуальной ситуации.

§ КК ориент. на человека: наибольшее внимание орг-я уделяет потенциалу работника, а так же средствам ее раскрытия и реализации; карьерный рост зависит главным образом от того, насколько талантлив работник

§ КК ориент. на власть; вся деятельность организации концентрируется вокруг борьбы за власть, вокруг стремления работников занять наиболее важные посты; деятельность организации в этом случае может строится на принципах соревнования, иногда даже не формулируемых явно.

 

Эффективное функционирование традиций, внушающих корпоративный дух, сопровождается: 1) Ритуалами (обрядами) как совокупностью и установленным порядком (церемониалом) совершения действий, включающих в себя определенные идеи и вызывающих коллективные чувства, 2) Символикой то есть совокупностью символов для членов данной организации — графическим знаком, оформлением одежды, праздничными украшениями и т.п. 3) Легенда - это рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается самими сотрудниками компании и служит для формирования имиджа компании. 4) Девиз - это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности компании. Многие компании используют девизы или слоганы.

Значение корпоративной культуры:
1. Формирование определенного имиджа организации и создание у сотрудников чувства безопасности;
2. Культура помогает новичкам быстрее вникнуть в деятельность организации и правильно интерпретировать происходящие в организации события;
3. Повышается уровень ответственности, а, следовательно, и уровень жизнеспособности организации;
4. Стимулирует работников на достижение общих целей, что вызывает повышение инновационного потенциала организации;
5. Культура задает внутрифирменные правила и стандарты поведения - «коллективное программирование»;
6. Культура регламентирует управленческую деятельность;
7. Культура способствует идентификации работника с фирмой, формирует приверженность фирме;
8. Культура формирует у сотрудников чувство безопасности.
Функции корпоративной культуры:
1. Информационная, которая заключается в передаче социального опыта;
2. Познавательная, которая состоит в познании и усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации и, таким образом, способствует его включению в жизнь коллектива;
3. Нормативная, так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в организации;
4. Регулирующая, посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами;
5. Ценностная (смыслообразующая), так как культура влияет на мировоззрение человека;
6. Коммуникативная, так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивают взаимопонимание работников и их взаимодействие;
7. Охранная – культура служит барьером для проникновения нежелательных тенденций;
8. Интегрирующая – принятие корпоративной культуры формирует общность людей и они ощущают себя частью единой системы;
9. Замещающая – сильная культура позволяет снизить поток формальных приказов и распоряжений;
10. Мотивационная – принятие культуры обычно создает дополнительные возможности для человека и наоборот;
11. Образовательная и развивающая – овладение культурой создает дополнительные знания и положительно влияет на ее деятельность;
12. Управление качеством – с течением времени в культуре остаются наиболее эффективные составляющие, а все негативные исчезают;
13. Формирование имиджа фирмы – клиенты, посетители и другие контрагенты не знакомятся с официальными документами – они видят внешнюю сторону фирмы и это создает ее образ.