Глава 3. Управление талантами
Выдвигаемая нами гипотеза состоит в том, что существует общепризнанный факт наличия проблемы перехода спортсмена из профессионалов в категорию любителей спорта, тем самым, они оказываются по другую сторону «баррикад». Мы предлагаем решать проблему, учитывая современные теории управления талантами, которые говорят о том, что кадры нужно искать внутри, а не снаружи. Поэтому неудивительно, что на замещение одной вакансии компании тратят в среднем 55 дней (Европа — 72, БРИКС — 50), а треть позиций остаются открытыми по причине невозможности найти соответствующего кандидата. К тому же необходимые компетенции обеспечивают менее половины успешности сотрудника на позиции. Сегодняшние сотрудники компании уже ей соответствуют, нужно только найти тех, кто сможет развить до нужного уровня свои деловые навыки и получить необходимые знания. Поэтому фокус HR смещается внутрь. Среди основных приоритетов для служб персонала на ближайший период, в соответствии с результатами ежегодного исследования, стоят вовлечение и удержание, обучение, управление эффективностью, внутренний наем и продвижение. То есть работа с имеющимся персоналом, повышение его результативности. И только потом — внешний наем.
Исходя из этих приоритетов, для решения проблемы кадрового обеспечения внутри отрасли физической культуры и спорта необходимо:
1) оптимизировать структуру сети образовательных учреждений сферы физической культуры и спорта, в том числе на основе создания современных университетских комплексов;
2) совершенствовать систему повышения квалификации специалистов в области физической культуры и спорта, профессиональной переподготовки с использованием современных средств и методов;
3) сформировать многоуровневую систему непрерывной подготовки тренерско-преподавательского состава;
4) функционирование системы подготовки специалистов, научных и научно-педагогических кадров проводить на уровне мировых квалификационных требований;
5) включить проблему ресоциализации и трудоустройства спортсменов, завершивших свою спортивную карьеру, в приоритетные задачи спортивной отрасли.
На последнем заседании от 16 мая 2016 года Общественного совета при Минспорте России, который вел председатель Общественного совета Александр Попов, четырехкратный олимпийский чемпион, одним из предметов обсуждения стала тема независимой оценки качества оказания услуг образовательными организациями, осуществляющими образовательную деятельность в сфере физической культуры и спорта. Проблема подготовки кадров и их востребованности для реализации стратегии увеличения потребителей спортивных услуг в настоящее время представляется особенно актуальной (Булкина Н., 2009). Развитие рынка физкультурно-спортивных услуг и предпринимательства в спорте, появление конкуренции на рынке образовательных и спортивно-зрелищных услуг определили требования и условия подготовки кадров, и это в первую очередь коснулось спортивных и физкультурно-оздоровительных организаций.
Профессиональная переподготовка подразумевает получение дополнительных знаний, необходимых для получения нового вида профессиональной деятельности, для адаптации к новым социальным и экономическим условиях, к международным требованиям или стандартам. Большим преимуществом профессиональной переподготовки является узко профильный подбор дисциплин, необходимый только для этой сферы деятельности. В отличие от второго высшего образования, переподготовка дает отличный старт для карьерного роста и помогает существенно сократить организационные и временные расходы на адаптацию в новой профессиональной сфере, а также минимизировать денежные затраты на обучение (Смирнова И., 2004).
Сотрудник, прошедший курс переподготовки, активнее строит свою профессиональную карьеру, его мотивация к достижениям подкреплена желанием использовать на практике знания, полученные во время обучения. Применение в профессиональной деятельности арсенала знаний и навыков отвечает и личным целям сотрудника (улучшить материальное положение, реализовать карьерные планы), и целям компании (получить возврат на вложенные инвестиции, получить прибыль от более эффективной работы сотрудника).
Этот подход в полной мере реализуем в случае с переподготовкой профессиональных спортсменов и выборе их дальнейшей профориентации. Анализ личностных качеств спортсменов позволяет нам предполагать, что качества, сформированные в спорте за многие годы работы над собой, наиболее востребованы в любой профессии (Жукова А., 2009).
Налаживание функционирования системы подготовки специалистов, научных и научно-педагогических кадров на уровне мировых квалификационных требований ставит своей задачей развитие индустрии физкультурно-спортивных услуг и укрепление сотрудничества с международными организациями по вопросам повышения профессионализма, стандартов качества, организации непрерывного обучения. Конечной целью всех этих преобразований является вклад физической культуры и спорта в развитие человеческого потенциала России, в сохранение и укрепление здоровья граждан, воспитание подрастающего поколения.
Рекрутмент.
Скорость изменений условий жизни современных людей влияет на процессы найма и ожидания особенных условий труда для работников. Одной из наиболее актуальных стратегий рекрутмента становится мировая война за лучшие таланты. Талант географически мобилен и более требователен, не только в оплате своего труда, но и в карьерном продвижении и в профессиональном развитии. Надо отметить, что пул опытных талантов сокращается, а рекрутеры бьются на этом узком поле, привлекая талантов из разных секторов. При этом, уровень выпускников становится пугающе низким, с плохой подготовкой для реальной деятельности. Талант менее лоялен и меняет в среднем компанию каждые два года, тогда как рекрутинговые агентства становятся неспособным привлекать уникальных талантов в свои базы данных. Следовательно, «набор шахматных фигур» одних и тех же талантов кочует среди компаний. Достоверно, что только 10 % активных искателей работы посещают социальные сети, сообщества и сайты, остальные 90 % - нет. Цель спортивного кадрового Агентства состоит в том, чтобы создать привлекательное сообщество, чтобы коммуникации расходились в обе стороны.
Одним из процессов планирования деятельности Агентства будет подход через управление талантами. Данная политике благотворно влияет на доход компании, отзывы клиентов. Стратегия управления талантами предусматривает:
- поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов;
- управление и определение конкурентоспособной заработной платы;
- обучение и развитие талантов;
- управление производительностью;
- программы сохранения кадров;
- профессиональное продвижение.
Стратегия управления талантами дает конкурентное преимущество. Проведенный сравнительный анализ кадровых агентств убедил нас в том, что выбранный подход выгодно отличается от подходов конкурентов. Управление талантами подразумевает ответственность за построение и поддержание сильной культуры с акцентом на продуктивность работы и инновации.
Рынок таланта.
С целью применения принципа управления талантами в нашем проекте, мы изучили рынок таланта в тех компаниях, в которых этот принцип уже применяется. Мы увидели применимость данной стратегии в спортивной сфере. Основная идея заключается в использовании уже подготовленных кадров, какими в нашем случае являются спортсмены, и применимость их талантов в дальнейшем построении карьеры. По сути, мы получаем готовых сотрудников из области профессионального спорта для физкультурно-спортивной индустрии в целом. Это целеустремленные, спортивные молодые люди, способные применить все свои лучшие качества в служении государству в решении задач мотивации граждан к занятиям спортом, показывая собственным примером идеалы здорового образа жизни и хорошей физической формы. Мы условно рассматриваем сферу спорта, как единую организацию, которая имеет универсальные цели и задачи. Спортсмены в нашем случае, сотрудники компании, которых мы рассматриваем как таланты. Тем самым, мы предлагаем сформировать осознанную модель перехода спортсмена внутри индустрии из одного качества в следующее, используя принцип преемственности и создавая востребованность бывших спортсменов в нашем обществе.
Рынок таланта – это стратегия обучения и развития сотрудников внутри организации. Именно поэтому HR-департаменты концентрируют внимание на работе с талантливыми кадрами. Это направление отрасли управления персоналом привлекло интерес и авторов исследования Global Assessment Trends Report 2015. Эксперты CEB SHL, анализируя тренды в оценке персонала, выяснили, какое место среди HR-функций в настоящий момент занимает управление талантами (talent management).
В исследовании Global Assessment Trends Report 2015 приняли участие 168 профессионалов сферы HR из России, Украины и Казахстана. Респонденты представляли различные отрасли экономики. На основе данных CEB SHL приоритетом отечественных компаний в управлении персоналом в 2015 году стало вовлечение и удержание персонала.
Таким образом, ключевыми задачами в текущем году представители отрасли HR называют следующие:
- Вовлечение и удержание сотрудников;
- Обучение персонала;
- Управление эффективностью сотрудников.
Один из мировых трендов по удержанию ключевых сотрудников – развитие карьеры персонала. Планирование карьеры позволяет предлагать сотрудникам именно то, чего они ждут от организации – интересные задачи, профессиональный рост, четкий путь развития. При этом работник вовлечен в деятельность компании, лоялен, у него есть стимул выкладываться по-максимуму, потому что он видит четкую связь между прилагаемыми усилиями и своим успехом. Управление карьерой персонала как инструмент удержания сотрудников в настоящий момент используют около 65 процентов компаний в мире и почти половина (44 процента) в России и странах СНГ. Во многих случаях планирование карьеры может стать основой для более обширной стратегической программы управления вовлеченностью персонала.
То, что персонал является ключевым фактором высокой эффективности и устойчивого развития бизнеса, известно. Но в настоящее время этого мало. Важно знать и понимать, что еще ценнее высокопотенциальные сотрудники (HiPo). Эксперты называют даже конкретную цифру — высокопотенциальный сотрудник в 2 раза ценнее для компании. «Приоритеты стали меняться с начала 2000-х, когда появилась книга консультантов McKinsey & Company «Война за таланты», где они выдали крайне тревожный прогноз: «Потребность в ярких и талантливых сотрудниках в возрасте от 35 до 45 лет в ближайшие годы увеличится на 25 %, тогда как «предложение» снизится на 15 %». Итог десятилетию подвел Bersin by Deloitte, 2013: «Война за таланты окончена. Мы проиграли», - докладывает результаты Алексей Григорьев, управляющий консультант отдела исследований и разработок CEB SHL Russia&CIS.
Мы считаем, что спортсмены, являются теми самыми HiPo, которые способны оправдывать статус высокопотенциальных сотрудников индустрии спорта.
Остро встает программа кадрового резерва или пула талантов. Нет надежного инструмента, чтобы оценивать и прогнозировать поведение человека, тем более таланта. Согласно тому же исследованию, 16 % компаний планируют увеличить бюджеты на определение и подготовку резерва. Половина компаний (46 %) не имеет процесса определения потенциальных сотрудников. А треть (27 %) не имеют определенного понимания, кто же такой HiPo. Решение по оценке потенциала, представляемое CEB SHL, строится на результатах использования инструментов, хорошо известных и прекрасно зарекомендовавших себя для решения различных задач, связанных с оценкой сотрудников. Это два опросника (личностный, помогающий выделить предпочтения в поведении, и мотивационный, направленный на диагностику мотивационной сферы сотрудника), а также два теста (на оценку способностей к обработке вербальной и числовой информации). Мотивационный опросник помогает диагностировать то самое стремление к достижениям, а личностный — склонности к проявлению необходимого для решения усложняющихся задач поведения. По результатам комплексной оценки система автоматически создает крайне информативный и детальный отчет, показывающий с помощью простой пятибалльной шкалы уровень этих факторов и общую оценку потенциала. Именно поэтому в проекте Агентства мы обращаем внимание на создание механизма трудоустройства спортсменов.