Сначала кто», великие компании, великая жизнь

Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследова­ния, кто-нибудь обязательно поднимает тему «личных издержек» руко­водителей компаний при переходе от хорошего к великому. Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом вели­кую жизнь?

Да.

И ответ на этот вопрос в этой главе.

Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, кото­рый в значительной степени ответствен за выдающиеся результаты Gillette, прожил великую жизнь. И они сказали, что в жизни Колман боль­ше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette. Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда ком­пании угрожало поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gilette, Моклер сохранял в своей личной жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, не так часто работал по вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно ра­ботать в управляющем совете Гарварда.57

Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник ска­зал: «Ну, для него это не было трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им соответ­ствующие позиции, что у него просто не было необходимости находить­ся там самому день и ночь. Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни». Мой собеседник даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как и в офисе. «Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда находилось время для такого отдыха.» Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер, и мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек, который все свое время прово­дил с людьми, которые любили его, любили то, что они все вместе дела­ли, любили друг друга, дома, на работе, в его благотворительной деятель­ности. Везде».

Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компа­ний всегда было нечто, что было трудно описать, но что явно отличало их от других. Завершая мое интервью с Джорджем Вайсманом из Philip Morris, я сказал: «То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на историю любви», он хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, то это действительно была самая сильная страсть моей жизни. Я не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как они формально вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании называется «холл волшебников бывшего города»[27].58 Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы, просто потому, что им нравится проводить время друг с другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал в беседе с нами: «Никто никогда, за все 41 год моей работы в компании, не сказал мне недоброго слова. Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми. Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга».59

Члены управленческих команд великих компаний стали и остаются друзьями на всю жизнь. Очень часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда они работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не могли дож­даться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назва­ли годы перехода от хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга, они стали соратниками, братьями по оружию.

Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, вне всякого сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и пото­му, что они любили тех, с кем они это делали.

Основные выводы

  • Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решили, куда они поплывут.
  • Основная идея этой главы - это не только вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос кто важнее вопроса что, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сна­чала кто, затем что» - это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний .
  • Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следо­вали модели «гений и 1000 помощников», в которой талантливый руко­водитель вырабатывает видение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных «помощников», которые претворяют это ви­дение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.
  • Руководители великих компании строги, но не жестоки, в приня­тии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опи­раются на сокращения и реструктуризацию для того, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.
  • Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах:

1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.

(Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор - это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.)

2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к со­труднику, действуйте.

(Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался не на своем месте.)

3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее пер­спективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.

(Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавай­те их вместе с вашими лучшими людьми.)

  • Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.

Неожиданные выводы

  • Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководите­лей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение слу­жит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трю­изм «люди - ваш основной ресурс» неверен. Не люди - ваш основной ресурс, а подходящие люди - ваш основной ресурс.
  • Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способно­стей, а не его знаний, опыта или образования.

Примечания к Главе 3

1 Tom Wolfe, The Electric Kool-Aid Acid Test (New York: Bantam, 1999), 83.

2 Warren Buffet, The Essays of Warren Buffet: Lessons for Corporate America, Selected, Arranged, and Introduced by Lawrence A. Cunningham (Lawrence A. Cunningham, Benjamin N. Cardozo School of Law, Yeshiva University, 1998), 97.

3 Интервью в рамках исследования #11-В, стр. 5.

4 Duane Duffy, Industry Analysis Unit (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998, анализ данных Центра исследования котировок ценных бумаг Чикагского Университета.

5 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5; "A Banker Even Keynes Might Love," Forbes, July 2,1984,40.

6 Интервью в рамках исследования #11-F, стр. 1-2, 5.

7 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 15, 20.

8 Gary Hector, Banking the Bank: The Decline of BankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 145.

9 "Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica", The Wall Street Journal, July 19,1985, 7.

10 Gary Hector, Breaking the Bank: Tlie Decline ofBankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 73,143; "Big Quarterly Deficit Stuns BankAmerica", The Wall Street Journal, July 18, 1985, 1; "Autocrat Tom Clausen", The Wall Street Journal, October 17, 1986, 1; также находит подтверждение в разговоре Джима Коллинза с двумя бывшими руководи­телями Bank of America, июль-август 2000.

11 "Combat Banking", The Wall Street Journal, October 2, 1989, Al.

12 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 7.

13 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 3-14. 14 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 7.

15 Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 3, 15.

16 Интервью в рамках исследования #3-А, стр.13.

17 Интервью в рамках исследования #3-D, стр. 6.

18 "Eckerd Ad Message: Tailored to Fit", Chainstore Age Executive, May 1988, 242; "Heard on the Street," The Wall Street Journal, January 21,1964,25; "Jack Eckerd Resigns as Chief Executive", The Wall Street Journal, July 24,1974,17; "J.C. Penney gets Eckerd Shares", The Wall Street Journal, December 18,1996, В10; "J.C. Penney has seen the future", Kiplinger's Personal Finance Magazine, February 1, 1997, 28.

19 Интервью в рамках исследования #10-Е, стр.16.

20 "Tuning In", Forbes, April 13, 1981, 96; "Video Follies", Forbes, November 5, 1984; Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 10.

21 "The Forbes Four Hundred", Forbes, October 17,1994,200.

22 International Directory of Company Histories, Volume X, 1995, 520.

23 International Directory of Company Histories, Vol. X, 1995; "Making Big Waves With Small Fish", Business Week, December 30,1967, 36.

24 "The Sphinx Speaks", Forbes, February 20,1978, 33.

25 "The Singular Henry Singleton", Forbes, July 9,1979,45.

26 Scott Jones, Executive Compensation Analysis Unit (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999.

27 Jim Collins, Summary Changes in Compensation Analysis, Summary Notes #5 (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999.

28 "Nucor Gets Loan", The Wall Street Journal, March 3, 1972, 11; "Nucor's big-buck incentives," Business Week, September 21, 1981, 42.

29"A New Philosophy", Winston-Salem Journal, March 21,1993; "Changing the Rules of the Game," Planning Review, September/October 1993,9.

30 "How Nucor Crawfordsville Works", Iron Age New Steel, December 1995, 36-52.

31 "A New Philosophy", Winston-Salem Journal, March 21,1993.

32 "Nucor Gets Loan", The Wall Street Journal, March 3,1972,11.

33 Интервью в рамках исследования #9-F, стр. 29.

34 Joseph F. Cullman 3td, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 82.

35 "Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain", The Wall Street Journal, August 5, 1986.

36 Item.

37 Интервью в рамках исследования #11-G, стр. 10; #11-А, стр. 29; #11-F, стр.1 l;"Bold Banker: Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain", The Wall Street Journal, August 5,1986.

38 "Boot Camp for Bankers", Forbes, July 23,1990,273.

39 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 10-11.

40 Chris Jones and Duane Duffy, Layoffs Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998 и лето 1999.

41 "Wells Buys Crocker in Biggest US Bank Merger", American Banker, February 10,1986, 39; "Wells Fargo Takeover of Crocker is Yielding Profit but some Pain", The Wall Street Journal, August 5,1986; "A California Bank that is anything but Laid Back", Business Week, April 2, 1990, 95.

42 Chris Jones and Duane Duffy, Layoffs Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998 и лето 1999.

43 Интервью в рамках исследования #2-А, стр.1, 11.

44 "Industry Fragmentation Spells Opportunity for Appliance Retailer", Investment Dealers' Digest, October 12, 1971, 23.

45 "Circuit City: Paying Close Attention to its People", Consumer Electronics, June 1988,36.

46 Интервью в рамках исследования #2-D, стр. 1-2.

47 "Dixons Makes $384 Million US Bid", Financial Times, February 18, 1987, 1; "UK Electronics Chain Maps US Strategy; Dixons Moving to Acquire Silo", HFD-The Weekly Home Furnishings Newspaper, March 2, 1987; "Dixons Tightens Grip on Silo", HFD-The Weekly Home Furnishings Newspaper, February 3,1992, 77.

48 Eric Hagen, Executive Churn Analysis (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1999.

49 "Gillette: The patient honing of Gillette", Forbes, February 16,1981, 83-87.

50 "When Marketing takes over at RJ Reynolds", Business Week, November 13, 1978, 82; "Tar Wars", Forbes, November 10, 1980, 190; Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper Collins, 1991), 51.

51 Интервью в рамках исследования #8-D, стр. 7.

52 "The George Weissman Road Show", Forbes, November 10, 1980, 179.

53 Joseph F. Cullman 3rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 120. 54 Интервью в рамках исследования #5-В, стр.8.

55 "How Do Tobacco Executives Live With Themselves?" The New York Times Magazine, March 20, 1994, 40.

56 Интервью в рамках исследования #8-В, стр. 5.

57 Gordon McKibben, Cutting Edge: Gtllette's Journey to Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998), 256.

58 Joseph F. Cullman 3rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman 3rd, 1998), 149.

59 Интервью в рамках исследования #5-А, стр.10.