Кок можно следовать принципу "сначала кто", когда у нос нехватка выдающихся специалистов?

Во-первых, на верхних уровнях организации вы должны обладать волей не нанимать никого, кто не соответствовал бы вашим требовани­ям. Единственный шаг, который будет действительно очень рискован­ным на пути от хорошего к великому, так это если на ключевые позиции вы назначите не тех людей. Во-вторых, расширьте ваше определение нужных людей, концентрируясь больше на характере и меньше на профессиональных знаниях. Профессиональные знания могут быть приобретены, но черты характера приобрести очень трудно, особенно те, которые необходимы именно вашей организации. Третье, и самое глав­ное, используйте экономические спады, чтобы нанимать выдающихся людей, даже если у вас нет для них определенной позиции. За год до того, как я пишу эти строки, все стонали оттого, что невозможно было найти талантливых специалистов, все ушли работать в интернетовские и технологические фирмы. Теперь пузырь лопнул, и десятки тысяч та­лантливых людей оказались на улице. Руководители 5 уровня рассмат­ривают это как уникальную возможность, которая появляется раз в двад­цать лет, не возможность в области технологий, а возможность в облас­ти человеческихресурсов. Они воспользуются моментом и наймут столько высококлассных специалистов, сколько они смогут себе позволить, а затем будут думать, что с ними делать.

Как использовать принцип "нужные люди на борту, а ненужные за бортом" в ситуации, когда очень трудно избавиться от ненужных людей, например, в научных или государственных учреждениях?

Принципы те же, просто нужно больше времени. Один известный медицинский институт осуществил преобразования в 1960-е и 1970-е. Декан института заменил весь преподавательский состав, но это заняло два десятилетия. Он не мог увольнять работающих профессоров, но на каждое вакантное место нанимал лучших специалистов, последовательно создавая такую атмосферу, в которой не те люди чувствовали себя все более неуютно и, в конце концов, решали уйти на пенсию или перейти куда-нибудь еще. Вы также можете использовать инструмент Совета (см. Главу 5, "Концепция ежа"). Добейтесь того, чтобы у вас в Совете были только нужные люди, и не обращайте внимания на остальных. Да, от остальных никуда не деться, но мы можем определить их на нижние палубы и не включать в Совет.

Я - владелец небольшой компании, какое отношение имеют ко мне все эти идеи?

Прямое. См. Главу 9, где мы рассматриваем применение идей "От хорошего к великому" в контексте малого бизнеса.

Я - не глава фирмы, что мне делать с тми выводами?

Возможности огромные. Лучший ответ, который я могу предложить - перечитайте историю в конце Главы 9 о тренере команды бегунов.

Где и как начинать?

Во-первых, ознакомьтесь с выводами исследования. Помните, ни один из выводов сам по себе не позволит вам добиться выдающихся результатов, вам нужны все они вместе взятые, в комплексе. Затем начи­найте последовательно применять концепции, начиная с принципа "сна­чала кто" и переходя к остальным компонентам. В то же самое время работайте над саморазвитием, стремясь стать руководителем 5 уровня. Я представил главы этой книги в той последовательности, в которой мы приходили к этим заключениям, так что сама книга может служить по­собием. Я желаю вам удачи в вашем путешествии от хорошего к великому.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.А Проект «От хорошего к великому»

Отбор компаний, которые добились выдающихся результатов

Член исследовательской группы Питер Ван Гендерен разработал крите­рии отбора, а затем пустился в «смертельный поход в дебри финансового ана­лиза», чтобы собрать данные, необходимые для отбора компаний, добивших­ся выдающихся результатов.

Критерии отбора компаний, которые добились выдающихся результатов

1. Деятельность компании характеризуется «хорошими» результатами до начала преобразований, после которого компания начинает демонстриро­вать «выдающиеся» результаты. Определение «выдающихся»: совокупная до­ходность по акциям в 3,00 раза больше, чем средняя по рынку, с момента преобразований и в течение пятнадцати лет. Определение «хороших» резуль­татов: совокупная доходность по акциям, которая не превышала средний по­казатель по рынку в более чем в 1,25 раза в течение пятнадцати лет, предше­ствующих преобразованиям. Дополнительно: коэффициент совокупной до­ходности по акциям в течение пятнадцати лет после начала преобразований, поделенный на коэффициент совокупной доходности по акциям до момента начала преобразований, тоже должен превышать 3,00.

2. Переход от хорошего к великому должен быть осуществлен компанией, а не отраслью, в которой эта компания работает. Компания должна иметь выдающиеся результаты не только по отношению к рынку, но и к отрасли.

3. К началу преобразований это должна быть устоявшаяся компания, а не только что созданное предприятие. История компании должна насчиты­вать минимум 25 лет до начала преобразований. Дополнительно: это должно быть открытое акционерное общество, чьи акции продавались бы на рынке в течение, по крайней мере, десяти лет до начала преобразований.

4. Преобразования должны были произойти до 1985 года, чтобы было достаточно данных для определения долгосрочности результататов компа­нии. Преобразования компаний после 1985 года могут означать, что компа­нии осуществили переход от хорошего к великому, но к концу исследования мы не могли бы рассчитать их коэффициент совокупной доходности по от­ношению к рынку.

5. Когда бы не произошли преобразования, это все равно должна быть крупная, действующая компания на момент осуществления отбора на следу­ющем этапе проекта. Чтобы удовлетворять этому критерию, компания дол­жна входить в список Fortune 500 1995, опубликованный в 1996.

6. К моменту осуществления анализа компания должна, по-прежнему, демонстрировать тенденцию к росту. Для любой компании, у которой Т+15 приходится на период до 1996, угол наклона кривой совокупной доходности по акциям по отношению к рынку с начала преобразований до 1996 года должен равняться или превосходить 3,0/15, что необходимо, чтобы удовлет­ворять требованиям критерия 1 для периода Т+15.