Предпринимательской деятельности. В наиболее общем виде стратегическое планирование представляет собой процесс разработки и утверждения стратегии предприятия
В наиболее общем виде стратегическое планирование представляет собой процесс разработки и утверждения стратегии предприятия. В научном труде «Школы стратегий» Г. Минцберг выделяет десять школ и пять определений стратегий:
· стратегия как план, задающий направления действий,
· стратегия как рыночная позиция, то есть расположение определенных товаров на различных рынках,
· стратегия как перспектива,
· стратегия как принцип поведения,
· стратегия как прием, определенный маневр [14].
Такие научные направления, как «Школа дизайна» и «Школа планирования», поддерживающие первое определение стратегии, утверждают, что стратегическое планирование определяет направление развития предприятия, параметры желаемого будущего, отвечая на вопросы что и как делать, чтобы его достигнуть, а тактическое (или оперативное) планирование определяет что конкретно, в каком объеме, в какой последовательности, где, кто и когда будет делать.
Соглашаясь с мнением Родионовой В.Н., под стратегией будем понимать долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде [15].
В рамках стратегического планирования определяются приоритетные направления развития предприятия, даются ответы на следующие вопросы: каковы основные цели предприятия, что оно будет выпускать, на каких рынках работать, какова будет его организационная и производственная структура, как изменится правовая форма и т.п.
| Стратегическое планирование, как правило, носит долгосрочный укрупненный характер, а оперативное планирование – краткосрочный и детализированный. Однако отличие стратегического, тактического и оперативного планирования заключается не только в сроках и степени детализации, но и в уровне неопределенности, количестве возможных альтернатив, объеме и характере информации, степени формализации плановых решений. Стратегическое планирование осуществляется в условиях высокой неопределенности, недостаточности информации, дефицита знаний. Процессы стратегического планирования и сам стратегический план с трудом подвергаются структуризации. Обширный опыт функционирования предприятий доказал неэффективность разработки жестких формализованных процедур разработки стратегических планов. |
В процессе стратегического планирования предпринимательской деятельности разрабатываются следующие стратегии:
корпоративная (на уровне предприятия в целом),
деловые(для конкретных бизнес-единиц),
функциональные.
Общие этапы разработки стратегии:
1. разработка миссии организации
2. определение генеральных целей
3. оценка и анализ внешней среды и управленческое обследование сильных и слабых сторон
4. анализ стратегических альтернатив
5. выбор стратегии.
Рекомендуемая система плановых документов, разрабатываемых на уровне предприятия в рамках стратегического планирования представлена в табл. 3.7 Стратегические плановые документы, разрабатываемые на уровне отдельных бизнес единиц, представлены в приложении Б.
Таблица 3.7
Система плановых документов, разрабатываемых на уровне предприятия в рамках стратегического планирования
| Документ или группа документов | Содержание |
| Скользящий долгосрочный прогноз внешней среды | Прогноз политической и экономической ситуации в стране, возможности военных конфликтов, введения чрезвычайного положения, опасности стихийных бедствий. Прогноз правовой ситуации в стране Прогноз социально культурного развития общества Прогноз экологической ситуации Прогноз развития техники и технологии Прогноз развития в отрасли и появления новых конкурентов; Прогноз спроса на продукцию; Прогноз цен на сырье и материалы. |
| Стратегия развития предприятия | Стратегические экономические, экологические и социальные цели предприятия в целом и в разрезе бизнес-единиц |
| Ключевые стратегические показатели деятельности предприятия в целом и в разрезе бизнес-единиц | |
| Основные стратегические направления развития предприятия | |
| Портфель полей бизнеса | |
| Направления развития организационной структуры и правовой формы предприятия | |
| Скользящий долгосрочный прогноз потребности в кадрах | Долгосрочный прогноз потребности в различных группах персонала с разбивкой по годам |
| Скользящий долгосрочный финансово-экономиче- | Прогноз объемов реализации; Прогноз цен на выпускаемую продукцию Прогноз доходов (по источникам доходов); Прогноз финансовых результатов Прогноз инвестиций |
Продолжение табл. 3.7
| ский прогноз | Прогноз денежных потоков Прогноз финансового состояния предприятия |
| Политика предприятия | Маркетинговая политика Производственная политика Кадровая политика Политика в области научно-технического развития Информационная политика Инновационная политика Инвестиционная политика Дивидендная политика Политика в области качества Политика в области охраны труда Политика в области экологии социальной ответственности Учетная политика Ценовая политика Политика финансирования оборотных активов Кредитная политика |
| Функциональные стратегии предприятия | Маркетинговая стратегия Научно-техническая стратегия Стратегический план развития материально-технического снабжения Производственная стратегия Кадровая стратегия Сбытовая стратегия Финансовая стратегия Стратегия развития информационных систем |
| Долгосрочный план инвестиций и дезинвестиций | Долгосрочный план инвестиций и дезинвестиций с разбивкой по годам и источникам финансирования |
Содержание тактического планирования
В отечественной теории планирования действия по реализации стратегии традиционно делят на тактические и оперативные.
Термин «тактика» происходит от греческого слова tactika, которое переводится на русский язык как «искусство приводить в порядок». Словарь экономических терминов определяет тактику как «четко фиксированные в своей последовательности способы поведения, ориентированные на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации стратегических целей». В связи с этим, целью тактического планирования является упорядочивание действий работников организации по реализации выработанной стратегии.
| Система текущих плановых документов предприятия должна соответствовать целям, стоящим перед предприятием и системе плановых показателей. |
Действительно, если собственник в качестве генеральной цели определил рост стоимости предприятия, то в составе плановых документов должен появиться тот, в котором отражены плановые значения стоимости предприятия и пути их достижения. Если перед предприятием поставлены экономические, социальные и экологические цели, то соответственно должны быть разработаны экономические, социальные и экологические планы, отражающие будущие значения плановых показателей, способы достижения целей, участников и календарные сроки действий, направленных на достижение целей, виды и объем требуемых ресурсов.
В связи с тем, что стоящие перед предприятием цели могут носить временный и постоянный характер, плановые документы могут быть непериодическими (проектными) и регулярными. Непериодический плановый документ прекращает свое существование после его реализации. К таким документам относятся проекты (например, проект строительства нового цеха), программы (например, целевая программа снижения себестоимости продукции), технико-экономические обоснования. Именно наличие непериодических плановых документов обеспечивает адаптацию системы внутрифирменного планирования к изменяющимся условиям функционирования предприятия.
Тактическое регулярное планирование часто называют текущим. Текущие планы составляются по предприятию в целом (комплексные общефирменные планы), по функциональным областям (функциональные планы) и структурным подразделениям.
| На передовых предприятиях специально для целей финансового планирования и контроля разрабатывают финансовую структуру, которая определяет состав, соподчиненность, полномочия и ответственность центров финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/ или доходы, финансовые результаты, притоки и оттоки денежных средств. Вся деятельность подразделений в качестве ЦФО отражается в бюджетах. Таким образом, система бюджетов предприятия полностью зависит от его финансовой структуры. Необходимо отметить, что финансовая структура может не совпадать с организационной структурой предприятия. Для эффективности финансового планирования и контроля центр финансовой ответственности зачастую формируют путем объединения нескольких структурных подразделений или на базе отдельной части подразделения, закрепленного существующей организационной структурой. |
Рекомендуемая система тактических плановых документов, разрабатываемых на уровне предприятия и его структурных подразделений, представлена в Приложении В.
Тактические планы разрабатываются на год, квартал, месяц, реже на 2-3 года. Необходимо помнить, что разработка тактических планов начинается с определения будущих объемов реализации, затем рассчитывается плановый объем производства и на его основе – потребность в материальных и трудовых ресурсах и т.д.Завершает процесс планирования финансовых план, который определяет необходимый объем финансовых ресурсов и источники их получения.
Важнейшим тактическим среднесрочным планом предприятия является план развития, а годовым – годовой финансово-хозяйственный план. Годовой финансово-хозяйственный план является руководством при осуществлении текущей деятельности общества, а его исполнение – главным критерием оценки эффективности деятельности исполнительных органов, ответственных за руководство текущей деятельностью общества (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Рекомендуемое содержание годового
финансово-хозяйственного плана предприятия
| Раздел | Содержание |
| 1. Ключевые показатели деятельности | Плановые значения ключевых показателей деятельности в сравнении с отчетным годом |
| 2. План разработки новых видов продукции | Количество и виды разрабатываемой новой продукции. Сроки освоения новой продукции |
| 3. План маркетинговой деятельности | Плановая доля рынка. Мероприятия по поддержанию и увеличению доли рынка Плановые цены, объемы реализации и выручка от реализации продукции, работ, услуг. Затраты на |
Продолжение табл. 3.8
| инновации в области маркетинга. Возможные риски невыполнения плана | |
| 4. План производства | Производственная мощность. Объем товарной продукции. Средняя продолжительность периода с момента размещения заказа до момента его выполнения Планы организации нового производства, расширения и сокращения производства, модернизации и реконструкции основных средств, технического перевооружения. Затраты на инновации в области совершенствования техники, технологии и организации производства. Возможные риски невыполнения плана и срыва сроков выполнения заказов. |
| 5. План по труду и повышению квалификации | Планируемая среднесписочная численность работников по категориям персонала. Расходы на оплату труда с выделением постоянной части заработка и переменной. План повышения квалификации. Затраты на обучение и повышение квалификации работников. |
| 6. План по качеству | План мероприятий, направленных на повышение качества продукции и повышения уровня соответствия стандартам менеджмента качества. Плановая величина уровня качества продукции Повышение уровень послепродажного обслуживания. Затраты на повышения качества. Анализ рисков невыполнения плана |
| 7. Социальный план | План мероприятий социальной направленности. Затраты на социальные выплаты работникам. План участия в благотворительных мероприятиях. Затраты на благотворительность. Ожидаемый социальный эффект (выражаемый в повышении уровня соответствия стандартам социальной ответственности, стандартам безопасности труда). Анализ рисков невыполнения плана |
| 8. План по экологии | План мероприятий экологической направленности. Затраты на экологические мероприятия. Ожидаемый |
Продолжение табл. 3.8
| экологический эффект. Анализ рисков невыполнения плана | |
| 9. Финансовый план | План инвестиций План денежных потоков Плановый баланс активов и пассивов План доходов и расходов План распределения чистой прибыли Возможные риски невыполнения плана |
Все разделы годового финансово-хозяйственного плана взаимосвязаны (рис. 3.3). С одной стороны, финансовый раздел позволяет оценить возможность реализации запланированных мероприятий в рамках экономической, экологической и социальной деятельности общества, а с другой стороны информация о данных видах деятельности обосновывает плановые значения финансовых показателей.
Рис. 3.3. Содержание годового финансово-хозяйственного плана предприятия
Бизнес-планирование
Бизнес-план – это комплексный план создания или развития бизнеса.Структура и содержание бизнес-плана зависят от целей его разработки. Бизнес-план может разрабатываться по конкретному предпринимательскому проекту или по предприятию в целом. В последнем случае данный план выполняет роль плана развития предприятия.
Функции бизнес-плана:
используется для разработки концепции ведения бизнеса,
создает основу для оценки результатов предпринимательской деятельности;
является обоснованием для привлечения денежных средств у кредиторов и потенциальных инвесторов.
Бизнес-план инвестиционного проекта – документ, который убедительно демонстрирует способность субъекта предпринимательства произвести и продать достаточное количество товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (коредиторов).
Бизнес-план разрабатывается на срок не менее срока окупаемости проекта. При этом, количественные показатели по первому году реализации проекта рассчитывают с помесячной разбивкой, по второму году – с поквартальной разбивкой. Начиная с третьего года, показатели планируются в целом на год.
| В процессе разработки бизнес-плана необходимо рассчитать точку безубыточности и оценить запас финансовой прочности предприятия |
Типовая структура бизнес-плана инвестиционного проекта представлена в табл. 3.9.
Таблица 3.9
Типовая структура бизнес-плана инвестиционного проекта
| Раздел | Содержание |
| Резюме проекта | Цель и сущность проекта. Преимущества продукции и объем ожидаемого спроса, потребность в инвестициях, срок возврата вложенных средств. Показатели коммерческой эффективности проекта. Социальные проблемы, которые помогает решить проект |
| Анализ положения дел в отрасли | Общая потребность в продукции в регионе и России. Ожидаемая рыночная доля. Потенциальные конкуренты. Анализ аналогов продукции |
| Производ-ственный план | Производственная программа. Принятая технология. Требования к организации производства. Состав оборудования и условия поставок. Поставщики сырья и материалов. Численность работающих и затраты на оплату труда. Стоимость производственных основных фондов. Порядок начисления амортизации. Годовые затраты на выпуск продукции и себестоимость единицы продукции. Общая стоимость инвестиционного проекта. Обеспечение экономической и технической безопасности |
| План маркетинга | Патентная ситуация. Организация сбыта. Торгово-сбытовые издержки. Обоснование цены на продукцию. Программа по организации рекламы. Программа реализации продукции |
| Организаци-онный план | Сведения о субъекте, осуществляющем проект: организационно-правовая форма, форма собственности, показатели для оценки финансового состояния. Предполагаемая организационная структура. Распределение обязанностей между членами руководящего состава |
| Финансовый план | Прогноз объемов реализации, план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат; сводный балансовый план активов и пассивов, анализ безубыточности, анализ чувствительности, стратегия финансирования. Стратегия финансирования содержит информацию о прогнозируемых источниках, форме и динамики финансирования проекта |
Макет бизнес-плана, рекомендованный Минфином РФ в 1997 году для составления заявки претендента на участие в конкурсном распределении централизованных инвестиционных ресурсов, представлен в Приложении Д.
Начиная с 1999 года, в России действует вторая редакция «Методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов», утвержденная Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госстроем РФ от 21 июня 1999 г. № ВК 477.
Данным документом рекомендовано оценивать коммерческую, социальную и бюджетную эффективность проекта, а так же финансовую реализуемость проекта.
Эффективность проектов рассматривается как категория, характеризующая соответствие полученных от них результатов целям и интересам участников.
Коммерческая эффективность проекта оценивается с помощью следующих показателей: чистая текущая стоимость (или чистый дисконтированный доход), индекс рентабельности, внутренняя норма доходности, срок окупаемости.
Оперативное планирование