Тема 1. Основні положення проектного менеджменту

Міністерство аграрної політики та продовольства України

Дніпропетровський державний аграрний університет

Навчально-науковий інститут економіки

 

Факультет менеджменту і маркетингу

Кафедра менеджменту організацій

 

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

з дисципліни

«УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ»

для студентів денної та заочної форми навчання

за спеціальністю 03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування»

(ОКР спеціаліст, магістр)

 

Дніпропетровськ - 2012

Опорний конспект лекцій з дисципліни “Управління проектами” складено на основі освітньо-кваліфікаційної характеристики спеціалістів галузі знань 0306 “Менеджмент організацій” та робочої програми.

 

Опорний конспект лекцій з дисципліни «Управління проектами» для студентів денної та заочної форми навчання за спеціальністю 03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування» (ОКР спеціаліст, магістр)/ Дніпропетровськ: ДДАУ, 2012. – 46 с.

 

Укладач: к. е. н., доцент кафедри менеджменту організацій Воловик І. А.

 

Рецензент: к. т. н., доц. кафедри фінансів ДДАУ Катан Л. І.

 

Опорний конспект лекцій затверджений на засіданні кафедри менеджменту організацій, протокол № __ від «__» _____ 2012 р.

 

“____”__________2012 р. Зав. кафедри ________________

Сиченко В.В.

 

Схвалено науково-методичною радою факультету менеджменту і маркетингу, протокол № __ від «__» _______ 2012 р.

 

“____”__________2012 р. Голова НМР _________________

Ільченко Т.В.

 

 

ЗМІСТ

 

Мета, завдання ті структура курсу «Управління проектами» 4

Тема 1. Основні положення проектного менеджменту 5

Тема 2. Проектний аналіз 9

Тема 3. Організаційні структури в управлінні проектами. Планування

проектів за видами ресурсів 15

Тема 4. Управління вартістю проекту 21

Тема 5. Контроль, регулювання і завершення проекту 25

Тема 6. Управління ризиками та якістю в проектах 29

Тема 7. Управління командою проекту 38

Рекомендована література 45

 

 

Мета, завдання та структура курсу «Управління проектами»

Мета викладання дисципліни – формування знань і практичних навичок щодо методів, техніки та інструментарію управління проектами.

В результаті вивчення дисципліни студент повинен:

- знати засади проектної діяльності підприємства, специфічні методи та інструменти проектного менеджменту;

- вміти виконувати завдання в межах основних функцій управління проектами – організації, планування та контролю.

Предметом дисципліни є процеси управління проектами.

Тема 1. Основні положення проектного менеджменту

 

“Керівництво проектом – на сьогодні

можливість просування по службі № 1”

Журнал Fortune

 

1. Концепція управління проектами:

- визначеннята ознаки проекту;

- оточення і учасники проекту;

- властивості проектів та їх види

2. Життєвий цикл проекту

3. Функції проектного менеджменту

 

Ключові поняття: проект, управління проектами, життєвий цикл проекту, функції управління проектами, типи проектів, місія та стратегія проекту, учасники проекту.

 

1. Концепція управління проектами

Проект у загальному вигляді ( англ. project) – те, що задумується або планується. З точки зору системного підходу проект є процесом переходу з вихідного стану в кінцевий за участі ряду обмежень і механізмів. Проект – деяка задача с певними вхідними даними і метою (результатами), які обумовлюють спосіб її розв‘язання. Проект охоплює задумку (проблему), засоби її розв‘язання і результати.

Проект – це деяка робота, для якої існують строки початку і завершення (час), задані кінцевий продукт або результат (мета), визначені ресурси, встановлений рівень якості і кошторис (вартість).

На відміну від проекту: процес – послідовність дій для виконання будь-якої функції, що носить постійний характер; програма - комплекс заходів, направлених на досягнення довгострокових цілей. Програма є сукупністю кількох проектів. Класифікація типів проектів наведена в Методичних рекомендаціях до проведення практичних занять з дисципліни «Управління проектами в АПК».

Будь-який проект функціонує в певному середовищі, яке називають оточенням проекту. Воно може бути як сприятливим, так і загрозливим для існування проекту. Перед початком проектних робіт слід обов‘язково оцінити сприятливість проектного оточення.

Учасники проекту – це юридичні та/або фізичні особи, які зобов‘язані виконати деякі дії, передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту.

- Замовник – майбутній власник і користувач результатів проекту;

- інвестор (банк) - сторона, яка вкладає кошти в проект;

- проектувальники – розробляють проектно-кошторисну документацію;

- постачальники – матеріально-технічне забезпечення проекту;

- підрядник – юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт у відповідності з контрактом;

- консультанти – особи, що залучаються на контрактних умовах для надання консалтингових послуг іншим учасникам проекту;

- ліцензіар - особа, що володіє ліцензіями або “ноу-хау”, що використовуються в проекті;

- менеджер проекту – юридична особа, якій замовник (інвестор) делегують повноваження по керівництву роботами по проекту: плануванню, контролю і координуванню робіт учасників проекту;

- команда проекту – специфічна організаційна структура, яка створюється на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його завдань.

 

2. Життєвий цикл проекту

Життєвий цикл проекту – це проміжок часу між моментом появи (зародження) проекту і моментом його ліквідації. Умовно будь-який проект можна поділити на передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну фази.

 

1. Передінвестиційна: - аналіз інвестиційних можливостей;

- попереднє техніко-економічне обґрунтування;

- техніко-економічне обґрунтування;

- доповідь про інвестиційні можливості;

- планування;

- організація фінансування.

2. Інвестиційна: – переговори і укладання контрактів;

- проектування;

- будівництво;

- маркетинг;

- навчання.

3. Експлуатаційна: - приймання і запуск;

- виробництво;

- заміна обладнання;

- розширення, модернізація, інновація;

- закриття проекту.

 

3. Функції проектного менеджменту

Управління проектом – методологія організації, планування, керівництва, координації людських і матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту, яка направлена на ефективне досягнення його цілей шляхом застосування системи сучасних методів, техніки і технологій управління для досягнення визначених в проекті результатів стосовно складу і обсягу робіт, вартості, часу, якості.

Управління проектом – це процес керівництва всіма роботами проекту від початку до завершення.

Час, бюджет і якість робіт – головні обмеження будь-якого проекту, які визначають функціїпроектного менеджменту. Для управління часовими обмеженнями використовують методи побудови і контролю графіків робіт. Для управління грошовими ресурсами використовують бюджетування і контроль виконання бюджету. Для забезпечення проекту ресурсами існують матриці відповідальності і діаграми завантаженості ресурсів тощо. Найбільш складно контролювати часові обмеження, через недотримання яких можливо перевитрата бюджету проекту і відхилення від якості робіт (продукції).

Додаткові функції: управління персоналом, управління комунікаціями, управління контрактами, управління ризиком, управління проектною інтеграцією.

Розрізняють базові варіанти схем управління проектом:

- “основна” система: менеджер проекту – представник замовника, фінансову відповідальність за рішення, що приймаються не несе. Він лише забезпечує координацію і управління ходом розробки і реалізації проекту, контрактні відносини має лише з замовником;

- система “розширеного управління” – менеджер проекту приймає відповідальність за проект в межах кошторисної ціни. Він забезпечує управління і координацію процесів проекту (поставки, інжиніринг) за домовленістю між ним, замовником і учасниками проекту;

- система “під ключ” – менеджер проекту – пректно-будівельна фірма, з якою замовник укладає угоду з оголошеною вартістю проекту на умовах “під ключ”.

 

Тема 2. Проектний аналіз

Будь-який військовий проект потребує вдвічі більше часу,

ніж планувалося, коштує вдвічі дорожче

і дає лише половинний ефект.

 

Сайрус Венс, міністр оборони США

 

1. Інструментарій проектного аналізу

2.Аналіз економічної ефективності проекту.

3.Окремі аспекти проектного аналізу: екологічний, соціальний, економічний.

 

Ключові поняття: проектний аналіз, додаткові вигоди і затрати, явні і неявні вигоди і затрати, альтернативна вартість, компаундування, дисконтування, грошовий потік, коефіцієнт вигоди/затрати, чиста теперішня вартість проекту, норма окупності проекту, строк окупності проекту, екологічний, соціальний та економічний аналіз проекту.

1. Інструментарій проектного аналізу

Проектний аналіз – методологія, яка застосовується для визначення, порівняння та обґрунтування альтернативних управлінських рішень і проектів, що дозволяє, в свою чергу, здійснювати вибір і приймати вивірені рішення в умовах обмеженості ресурсів.

Головне завдання проектного аналізу– встановлення цінності проекту, яка визначається різницею його вигод та витрат (позитивних та негативних результатів проекту).

Концепція затрат і вигод в проектному аналізі

Якщо метою проектного аналізу є встановлення розміру перевищення додаткових витрат від реалізації проекту над додатковими витратами, необхідними для його здійснення, то належить визначити методику розрахунку додаткових вигод і додаткових затрат.

Додаткові вигоди =додаткові вигоди, отримані завдяки проекту * ціна вигод. Додаткові затрати = кількість необхідних для проекту додаткових ресурсів * ціна ресурсів.

Явними називають вигоди і затрати, величина яких як правило очевидна, що дозволяє легко визначити їх фінансове значення. До неявних вигод і затрат належать побічні вигоди і затрати, які супроводжують проект: вплив на соціальну сферу, екологію, економіку держави і регіону.

Явні вигоди від проекту виникають від:

- збільшення обсягів випуску продукції, що сприяє зниженню собівартості виробництва продукції;

- можливості підвищення цін на продукцію, що виробляється;

- зміни кваліфікації працівників, що дає змогу підвищити якість продукції;

- зміни у часі реалізації;

- зміни місця реалізації та ін.

Альтернативні вартість – це втрачена вигода від використання обмежених ресурсів для досягнення однієї мети замість іншого, найкращого з тих, що лишилися, варіанта їх застосування. В проектному аналізі кожна вартість, яка застосовується для фінансового чи економічного аналізу є альтернативною вартістю.

 

Цінність грошей у часі

Концепція оцінки грошей у часіґрунтується на тому, що вартість грошей з плином часу змінюється з урахуванням норми прибутку на ринку грошей. У процесі порівняння коштів використовують два поняття: майбутня вартість коштів (FV) та теперішня вартість коштів (PV).

Майбутня вартість являє собою суму інвестованих у теперішній момент коштів, в яку вони мають перетворитися через певний проміжок часу з урахуванням певної ставки проценту.

Компаундування – операція, що дозволяє визначити величину остаточної майбутньої вартості за допомогою складних процентів. FV = PV х (1+i)n, де і – ставка відсотка, n – кількість років експлуатації проекту.

Теперішня вартість –це майбутня сума грошових надходжень, приведених з урахуванням певної ставки процента до теперішнього періоду.

Дисконтування – процес визначення теперішньої вартості потоку готівки шляхом коригування майбутніх грошових потоків за допомогою коефіцієнта дисконтування: PV = FV/ (1+i)n.

У проектному аналізі використовуються дві ставки: реальну процентну ставку (r) – ставку доходу на капітал без урахування інфляції та номінальну процентну ставку (i) – ставку доходу з позицій інвестора на приватному ринку, яка включає інфляцію (t) і тому визначається підсумовуванням реальної ставки процента та величини темпу інфляції.

На величину процентної ставки впливають дохідність і характер інвестиції, величина і темпи інфляції, ризик, пов‘язаний з інвестиціями.

Грошовий потік

Під грошовим потокомрозуміють фактичні чисті готівкові кошти, які надходять у фірму (чи витрачаються нею) протягом певного визначеного періоду.

Загальний грошовий потік з активів= операційний грошовий потік – кошти, вкладені в основні активи та чистий оборотний капітал. Операційний грошовий потік = прибуток + амортизація – податки.

Капітальні витрати – це чисті витрати на придбання активів без продажу активів. Приріст чистого робочого капіталу – це різниця між збільшенням поточних активів внаслідок реалізації нового проекту та автоматичним збільшенням кредиторських рахунків і нарахувань.

 

Грошовий потік кредиторам =виплачені проценти – чисті нові позички. Грошовий потік акціонерам =виплачені дивіденди – чисті нові придбання акцій. Проектний грошовий потік =операційний грошовий потік – зміни у чистому робочому капіталі.

 

2. Аналіз економічної ефективності проекту

Вибір формальних критеріїв для ухвалення рішення про фінансове чи економічне прийняття проекту залежить від різних факторів, таких як ринкова перспектива, існування обмежень на ресурси для фінансування проекту, коливання чистих потоків фінансових коштів і можливість одержання пільг при придбанні ресурсів. Найбільш поширеними є інтегральні показники:

1) чиста теперішня вартість (NPV) – різниця між сумою грошових надходжень, які виникають при реалізації проекту і приводяться до їх теперішньої вартості, та сумою дисконтованих вартостей усіх витрат, необхідних для здійснення усього проекту:

NPV = ,

де Вt - повні вигоди за рік t; Сt – повні витрати за рік t; t – відповідний рік проекту (1, 2, ..., n); n – строк служби проекту в роках; і – ставка дисконту (процентна).

2) коефіцієнт вигоди/затрати (В/С) - сума дисконтованих вигод, поділена на суму дисконтованих затрат:

В/С = .

3) внутрішня норма дохідності (ІRR) – норма дисконту, за якої чиста теперішня вартість проекту дорівнює нулю, тобто максимальний відсоток за кредит, який можна виплатити за період життєвого циклу проекту, за умови, що весь проект фінансується за рахунок лише цього кредиту:

; або IRR = і1 + ,

де і2 – ставка дисконту, при якій проект стає збитковим і NPV стає від‘ємним.

Для проекту може існувати декілька значень ІRR, припускається, що дисконтна ставка не змінюється.

4) строк окупності проекту (РВ) – за який період проект покриває витрати:

РВ = (t0-1) + ,

де СІ – сума інвестицій; PV – дисконтовані грошові потоки; t0 – номер року, в якому сума дисконтова них грошових потоків починає перевищувати суму інвестицій.

При виборі проекту в кожному окремому випадку повинна бути визначена своя система пріоритетів, яка може включати такі можливі варіанти, як суспільна значущість проекту, вплив його на імідж компанії, екологічність і безпечність проекту тощо. Проектний аналіз в цьому аспекті набуває характерунеформальних процедур (побудова дерева цілей і проблем, експертні оцінки).

 

3. Окремі аспекти проектного аналізу

Екологічний аналіз є важливою частиною розробки проекту, в якому визначається типи впливу проекту на навколишнє середовище, оцінюються всі витрати і вигоди, які будуть понесені в результаті цього впливу, та здійснюється розробка заходів, необхідних для запобігання шкоди навколишньому середовищу під час реалізації та експлуатації проекту.

На стадії генерації ідеї проекту визначають ся категорія і тип проекту. Категорія А –проекти, що рідко мають негативний вплив на довкілля (соціальна сфера, освіта та охорона здоров‘я ринкова інфраструктура). Категорія Б – проекти із значним негативним впливом на навколишнє середовище, але до яких можна швидко застосувати заходи, спрямовані на пом‘якшення цього негативного впливу (програми інтенсифікації врожаю, розведення риби, зрошування невеликих ділянок, постачання води, будівництво житла, спорудження доріг, розробки підземних копалин). Для таких проектів слід враховувати чинне законодавство в сфері охорони довкілля і розробляти відповідні природоохоронні заходи.

Категорія В – проекти зі значним негативним впливом на навколишнє середовище, які потребують детальної оцінки довкілля (розробка басейнів рік, спорудження нових аеропортів, великих мостів і гаваней, будівництво промислових заводів). Категорія Г- проекти, спрямовані на навколишнє середовище ( розвиток лісового господарства, створення заповідників).

Незалежно від категорії проекту, його екологічний аналіз проводиться за визначеною схемою: 1) аналіз первинних екологічних умов; 2) оцінка потенційного безпосереднього або опосередкованого впливу проекту на навколишнє середовище; 3) проведення екологічного аналізу альтернативних варіантів проекту; 4) розробка заходів щодо запобігання, скорочення або компенсації негативного впливу на навколишнє середовище; 5) екологічна підготовка менеджменту та персоналу; 6)екологічний моніторинг.

Метою соціального аналізу є визначення прийнятності варіантів реалізації проекту з погляду користувачів, населення регіону, де здійснюється проект, розробка стратегії реалізації проекту, що дає змогу здобути підтримку населення, досягти цілей проект та поліпшити характеристики його соціального середовища.

Основними компонентами соціального аналізу є: оцінка населення, що проживає в зоні реалізації проекту; встановлення рівня адекватності проекту культурі та організації населення в районі його здійснення; розробка стратегії забезпечення підтримки проекту на всіх стадіях підготовки, реалізації та експлуатації з боку населення регіону. При проектуванні соціального середовища проекту необхідно визначити систему показників,яка відтворює розвиток регіону проекту. Найбільш поширеною є система соціальних індикаторів, які відображають демографічний стан, зайнятість, соціальну структуру, житлові умови, громадське життя, охорону здоров‘я та рівень злочинності в регіоні проекту.

Економічний аналіз проекту проводиться з метою встановлення його національної привабливості, оцінки економічної ефективності на підставі альтернативної вартості ресурсів, які використовуються в проекті, і продукції проекту та визначення можливості сприяння проекту національному добробуту країни.

 

Так реалізація проекту може сприяти зниження цін на споживчі товари та послуги (збільшенню споживчого надлишку), ліквідації дефіциту будь-якого товару, розвитку інфраструктури районів, створенню додаткових робочих місць тощо.

Крім вказаних аспектів проектного аналізу розрізняють також: маркетинговий, технічний, інституційний, фінансовий аналіз.

 

Тема 3. Організаційні структури в управлінні проектами. Планування проектів за видами ресурсів

Плани – це мрії обізнаних людей.

Е. Фейхтерслебен

 

1. Методичні основи структуризації проектів

2. Планування послідовності робіт. Календарне планування

3. Організаційні структури в управлінні проектами

 

Ключові поняття: структуризація проекту, сіткове планування, сіткова модель, стрілчасті графіки, графіки передування, календарне планування, діаграма Ганта, функціональна, матрична, дивізіональна, змішана організаційні структури, офіс проекту.

1. Методичні основи структуризації проектів

Структуризація проектів здійснюється в такій послідовності:

1. Визначається система цілей і завдань проекту і будується «дерево цілей». Завдяки цьому встановлюється певна ієрархія у виконанні завдань проекту.

2. Для кожної цілі (завдання) розробляються можливі варіанти виконання – будується «дерево рішень».

3. Створюється структура робіт проекту.

4. Проводиться календарне планування з метою визначення оптимальних строків виконання робіт та резервів часу.

5. Розробляється організаційна структура проекту шляхом створення «матриці відповідальності».

6. Визначається потреба в різних видах ресурсів для кожної роботи проекту.

7. Визначається вартість кожної роботи та проекту в цілому.

 

2. Планування послідовності робіт. Календарне планування

Сіткове планування – одна з форм графічного відображення змісту робіт і тривалості виконання планів і довгострокових комплексів проектних, планових, організаційних та інших видів діяльності підприємства, яка забезпечує подальшу оптимізацію розробленого графіка на основі економіко-математичних методів та комп‘ютерної техніки.

Основним плановим документом системи сіткового планування є сітковий графік, що являє собою інформаційно-динамічну модель, яка відображає всі логічні взаємозв‘язки та результати робіт, необхідних для досягнення кінцевої мети планування.

Роботами у сітковому графіку називаються будь-які виробничі процеси чи дії, які призводять до досягнення певних результатів, подій. Подіями називаються кінцеві результати попередніх робіт. Шлях – визначає послідовність робіт чи подій, в якій результат однієї стадії збігається з початковим показником наступної за нею іншої фази. Критичний шлях – це шлях від початкової до кінцевої події максимальної тривалості (з обов‘язковим виконанням всіх робіт проекту).

Стрілчасті графіки: роботи у вигляді стрілки, а зв‘язки між ними у вигляді кіл, які мають порядкові номери. Графіки передування: роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначають логічні зв‘язки.

Календарне планування – це процес складання й коригування розкладу, в якому роботи, що виконуються різними організаціями, взаємопов‘язуються між собою у часі із можливостями їх забезпечення різними видами матеріально-технічних та трудових ресурсів.

Типи календарних планів:

1) за рівнем планування: - календарні плани проекту;

- функціональні календарні плани робіт.

2) за типами робіт: - проектування, матеріально-технічного забезпечення, будівництва, введення в експлуатацію і освоєння;

3) за глибиною планування: - перспективні графіки;

- графіки початку і завершення робіт по проекту;

- щомісячні, щотижневі, щоденні.

4) за формою подання: - логічні мережі, графіки, діаграми.

Параметрами календарного плану є дати початку та закінчення кожної роботи, їх тривалість та необхідні ресурси.

Дата раннього початку – це найбільш рання дата, коли робота може бути розпочата. Якщо до неї додати тривалість роботи, то отримаємо дату її реального завершення. Дата пізнього початку – остання дата, коли робота може бути розпочата без затримки роботи проекту. Якщо дати пізнього і раннього початку відрізняються , то ця різниця вказує на резерв часу.

Робота з нульовим резервом часу називається критичною.

Критична тривалість проекту – мінімальна тривалість, протягом якої може бути виконаний весь комплекс робіт проекту. Критичний шлях – шлях у сітковій моделі, тривалість якого дорівнює критичній. Роботи, що лежать на критичному шляху, називаються критичними.

Календарний графік відбиває планові та фактичні данні про початок та кінець, тривалість кожного робочого елементу.

Способи відображення календарного плану:

- табличний

Код роботи Робота Тривалість, дні Дата початку Дата кінця Резерв, дні

- діаграма Ганта.

 

3. Організаційні структури в управлінні проектами

Організаційна структура управління проектами –це сукупність взаємопов‘язаних органів управління, які розташовані на різних ступенях системи.

Принципи формування груп для управління проектом:

- провідні учасники проекту – замовник та підрядник – створюють свої власні групи, якими управляють керівники. Керівники груп підпорядковані керівнику проекту;

- створюється єдина група на чолі з керівником проекту, до якої входять уповноважені представники всіх учасників проекту для здійснення функцій відповідно до розподілених зон відповідальності.

Структуру з великою кількістю рівнів називають “високою” – централізація функцій управління і пильний контроль за кожним працівником.

“Плоска структура” – децентралізація у прийнятті рішень, делегування повноважень.

В складній структурі керівники проміжних ланок можуть спеціалізуватися :

- за функціональною ознакою (проектування, планування, контроль);

- за предметною ознакою (за розділами проекту, видами робіт);

- за територіальною ознакою (райони при будівництві автострад, газопроводів тощо).

Функціональна організаційна структура – розриває єдині процеси на різні операційні відрізки. Для згладжування використовуються посередники та команди.

Посередники – окремі особи або групи осіб, які полегшують взаємодію між підрозділами. Це представники керівника проекту у різних функціональних підрозділах. Наприклад, спеціаліст з комп‘ютерної техніки.

При вирішенні проблемних завдань, пов‘язаних із переорієнтацією цілей організації або зміною шляхів їх досягнення, найбільш привабливою формою організаційної структури є проектна. Це сформовані групи, в яких виконавці закріплені за проектом на період його життєвого циклу і повністю підпорядковані менеджеру проекту. Створювати проектну команду доцільно для великих проектів, аби завантажити фахівців на весь робочий день і створити окремий підрозділ.

Матричні структури – комбінація проектної та функціональної структури.

Матрична структура дає можливість гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок перерозподілу ї між проектами, але за умови їх адміністративної незалежності. Керівник проекту вирішує, які завдання повинні бути виконані підрозділами, а функціональний керівник – хто і як буде виконувати роботу. Повну відповідальність несе керівник проекту.

Види матричної організаційної структури: функціональна, балансова, проектна, контрактна.

Функціональна – невеликі проекти, слабка влада та слабкий контроль з боку проектного менеджера. Він координатор, підпорядковується функціональному керівникові, але на вищому рівні ніж інші підлеглі.

Балансова матриця – проектний менеджер і керівник функціонального підрозділу на рівних. Менеджер визначає, що потрібно і на коли, а функціональний менеджер контролює як виконується і ким. Створюється відділ з управління проектами: керівник + менеджери проектів.

Проектна матриця – проектний менеджер вище функціональних керівників.

Контрактна матриця – великі проекти, які об‘єднують кілька підприємств для виконання проекту. Всі підприємства з‘єднуються лінійною владою, відповідальність менеджера обумовлена контрактом.

Проектно-цільові організаційні структури застосовуються у випадку, коли вся діяльність організації підпорядкована певному проекту. Різновидом проектно-цільової структури є дивізіональна. Виникає у випадку, коли діяльність підприємства сконцентрована для досягнення цілей в географічному регіоні, в окремому секторі ринку, або диференційована по клієнтам, товарам. Така структура втрачає ознаки функціональної та матричної структури.

Офіс проекту – специфічна інфраструктура, яка забезпечує ефективну реалізацію проекту в рамках системи комп‘ютерних, комунікаційних та інформаційних технологій і відпрацьованих стандартів здійснення діяльності і комунікацій.

В багатопроектній системі офіс проекту складається з багатьох рівнів: перший рівень – конкретні проекти і їх моніторинг, другий – формування портфелів проектів організації, на третьому рівні – завдання корпоративної політики організації.

В одно проектній системі офіс орієнтований на управління конкретним проектом.

Вимоги до організації офісу проекту:

- наявність приміщення;

- єдині внутрішні стандарти підготовки і супроводження проектів;

- інформаційні технології управління проектами;

- база даних і шаблони типових рішень по проектам;

- комп‘ютерна мережа та Інтернет;

- віртуальний офіс, який забезпечує можливість роботи в режимі реального часу.

Основа віртуального офісу – розподілена комп‘ютерна система на базі телекомунікаційних мереж, яка дозволяє користуватися єдиними програмними засобами, базами даних, вести єдиний облік, моніторинг робіт, проводити відео конференції тощо.

Електронний офіс (віртуальний офіс) – єдине інтегральне Інтернет-середовище, яке регламентує всі взаємозв‘язки співробітників, організовує роботу з документами, їх зберігання, архівацію, знищення.