Управление по целям (MANAGEMENT BY OBJECTIVES)

Центральная идея данной концепции – в множественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет, во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи. Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений.

Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование

положения компании на рынке,

производительности труда,

показателей прибыльности,

инновационной активности,

физических и финансовых ресурсов,

деятельности менеджеров и развития их способностей,

деятельности работников и отношения их к труду,

ответственности компании перед обществом.

36.Розкрийте зміст теорії «Х» та теорії «Y» Дугласа Мак-Грегора.

Теория X и Теория Y — теории Дугласа МакГрегора о мотивации людей и поведении в управлении.

Теория Х

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут

возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным

наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе— это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу

сотрудников. Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания. Один из серьезных недостатков этого стиля управления— то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях.

Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

Теория Y

Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах. Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы является мощным стимулом само по себе. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должен быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые он создает.

37.Проаналізуйте зміст теорії «Z» Вільяма Оучі.

Теория Z Уилияма Оучи

В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Оучи "Теория Z".

Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

1) руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

2) работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

3) свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

38. Сутність двофакторної теорії Фредеріка Герцберга.

Во второй половине 50-х гг. прошлого века Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделяет две группы факторов в своей теории: факторы условий труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Факторы условий труда Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней пирамиды Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ будет работать лучше. Герцберг считает, что рабочий начнет обращать внимание на факторы условий труда, когда сочтет их несправедливыми. Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Многие организации попытались применить программу «обогащения» труда, основанную на данной теории: работа перестраивается

и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Но хотя концепция «обогащения» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, она подходит для мотивации не всех людей.

Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Кроме того, факторы условий труда и мотивирующие факторы могут являться источниками мотивации в зависимости от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают многие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.

40. Ренсіс Лайкерт і концепція ефективності стилів управлінн

Сторонник доктрины «человеческих отношений», известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903—1981) разработал собственную теорию стилей руководства.

В 1967 г. в предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 1.3). Рассматриваемые им системы управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности

В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны.

Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников.

В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха.

Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия..

Преимущество концепции Лайкерта состоит в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании.

41.Внесок Г. Мінцберга в розвиток менеджменту: концепція організаційної структури та рольова теорія менеджменту.

Вклад Минцберга в развитие менеджмента заключается в том, что он сумел оценить, насколько жизнеспособны стратегии развития компаний. По его мнению, даже самые талантливые разработчики стратегии не могут заранее сформировать ее и предсказать все повороты развития, предвидеть успехи, возможные неудачи и способы их устранения. Минцберг считает, что стратегия формируется постепенно и совсем не обязательно – на верхнем уровне организации. С его точки зрения правильно разработанная стратегия является результатом изучения возникающих планов, импровизаций, текущих мер адаптации и стратегических основ. Но идея Минцберга о том, что руководитель должен разрабатывать стратегию в соответствие с поступающей от рядовых сотрудников информацией о различных достижениях, остается спорной: так называемая «школа планирования» стратегии по-прежнему удерживает прочные позиции в общей теории создания стратегии.

Большое внимание в своих исследованиях Минцберг уделяет содержанию деятельности менеджеров. Он отмечает, что практически каждый руководитель, в зависимости от занимаемой должности и специфики деятельности фирмы играет в процессе управления определенную роль, которая сводится к определенному набору принципов, правил, процедур поведения и последовательности их выполнения. Деятельность менеджеров он описал при помощи 10 ролей:

Главный руководитель – руководит фирмой, утверждает важнейшие производственные, экономические, социальные решения, выполняет церемониальные действия, осуществляет VIP-представительство.
Лидер – занимается руководством, инструктажем, мотивацией, контролем и оценкой деятельности подчиненных ему работников, формирует и реализует кадровую политику.
Посредник (связующее звено) - обеспечивает контакты между работниками, организует работу информационных систем и служб, налаживает информационные потоки.
Аналитик (приемник информации) - собирает и анализирует управленческую информацию, выявляет управленческие проблемы, анализирует причины их возникновения.
Информатор – передает внешнюю информацию, налаживает информационные контакты между уровнями, звеньями управления, отдельными работниками, реализует информационную политику, осуществляет защиту информации.
Представитель – передает внутреннюю информацию внешним пользователям: финансовым органам, акционерам, партнерам, клиентам. Его основная функция - PR-деятельность.
Предприниматель - отвечает за разработку и реализацию различных нововведений на предприятии, освоение новых продуктов, услуг, рынков, информационных систем, осуществляет управленческие решения, связанные с риском.
Устраняющий нарушения – разрабатывает и реализует мероприятия по корректировке деятельности фирмы при возникновении серьезных проблем или угроз деятельности предприятия, осуществляет антикризисное управление.
Распределитель ресурсов – отвечает за распределение между подразделениями, видами деятельности, проектами материальных, финансовых, трудовых, технических, научных ресурсов, принимает участие в формировании бюджета предприятия и его подразделений, контролирует их исполнение.
Переговорщик – отвечает за внутренние и внешние переговоры, участвует в заключении сделок, урегулировании конфликтов.

48.Поняття нової парадигми управлінської діяльності.

Парадигма (от греч.«пример, модель, образец») — совокупность фундаментальных научных установок, представлений и терминов, принимаемая и разделяемая научным сообществом и объединяющая большинство его членов.

К началу ХХI века менеджмент подошел с пониманием необходимости новой парадигмы менеджмента. Ученым и практикам стало понятно, что существующая парадигма перестала отвечать современным требованиям, менеджмент перестал "работать", теория менеджмента не только перестала помогать практике, но, даже, напротив, в определенном смысле стала тормозом в развитии бизнеса. На сегодняшний день принципиальный вопрос, что из себя представляет старая парадигма менеджмента и какова должна быть новая парадигма остается открытым. Большой вклад в постановку вопроса необходимости новой парадигмы менеджмента внес П. Друкер , предложив свое понимание новой парадигмы, но, к сожалению, как будет показано ниже, не смог выйти за рамки действующей парадигмы.

При всем многообразии формулировок претендующих на роль «новой парадигмы» менеджмента, их можно свести к следующим основным положениям: признание центральной роли человека, ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей, демократизация управления, развитие партнерских взаимоотношений, рассмотрение предприятия как «открытой системы», возрастание роли знаний и управление ими, вопросы глобализации.

Старая парадигма

1)Парадигма менеджмента результата

2)Предприятие – это организация или система

3)Цель деятельности – результат производства (объем продаж, прибыль)

4)Человек – «производ-ственный ресурс» предприятия или «фактор производства» команды

5)Работа – это производство и управление

6)Руководитель – администратор, менеджер

7)Движущая сила бизнеса – конкуренция

8)Бизнес – это прибыль

Новая парадигма

1)Парадигма менеджмента победы 2)Предприятие – это команда

3)Цель деятельности – победа в бизнесе, а прибыль – это приз за победу

4)Человек – член команды

5)Работа – это игра, соревнование

6)Руководитель – главный тренер (head coach)

7)Движущая сила бизнеса – честное соревнование

8)Бизнес – это спорт