Определение точки безубыточности
Точка безубыточности — минимальный объём производства и реализации продукции, при котором расходы будут компенсированы доходами, а при производстве и реализации каждой последующей единицы продукции предприятие начинает получать прибыль. Точку безубыточности можно определить в единицах продукции, в денежном выражении или с учётом ожидаемого размера прибыли.
У=цена за ед.*Х – переем.затр. на ед.*Х-пост.затр.
Себестоимость в системе управленческого учета. Полная себестоимость.
Полная себестоимость включает все ресурсы, израсходованные на производство. Она представляет собой сумму прямых затрат на объект учета затрат и пропорциональной доли косвенных затрат, относимой на объект. Косвенные расходы распределяют в два этапа - по центрам ответственности и готовым изделиям по заранее выбранным базам и рассчитанным коэффициентам. Распределение определяется объемом производства и его делением на законченное и незаконченное. Двойное распределение и условный расчет расходов, зависящий от величины и оценки незавершенного производства, приводят к фальсификации себестоимости. Такая традиционная оценка затрат не подходит при принятии решений и контроле. Полная себестоимость используется для расчета затратной цены.
Себестоимость в системе управленческого учета. Прямая производственная себестоимость.
Производственная себестоимость может быть полной или частичной. Полная производственная себестоимость используется для установления цен, определения прибыли, принятия решений при плановых обстоятельствах. Частичная производственная себестоимость (себестоимость, рассчитанная по системе «директ-костинг») используется для принятия оперативных решений при специфических обстоятельствах.
Себестоимость в системе управленческого учета. Себестоимость по центрам ответственности.
Себестоимость по центрам ответственности используется для планирования и контроля деятельности менеджеров. Руководители центров ответственности нуждаются в информации о фактических затратах своего центра и о будущих планируемых затратах. Основной характеристикой такой себестоимости является то, что объектом оценки служит не вид продукции, а центр ответственности. Деятельность центра ответственности измеряется с разных точек зрения:
где возникла данная статья затрат (характеризует центр ответственности);
для какой цели произведены эти затраты (характеризует программу, которую выполняет центр ответственности);
какой вид ресурсов используется (характеризует элементы затрат центра ответственности).
Бюджеты и планирование деятельности предприятия.
Бюджетом называется расчетная и ограничительная смета доходов и расходов на определенный период. Являясь важнейшим инструментом организации и регулирования предстоящей деятельности, бюджет представляет собой результат свободно принятого решения, утверждаемый и подлежащий исполнению. Сущностью бюджетного метода заключается в том, что вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия состоит в балансировании доходов и расходов, четком определении мест их возникновения и закреплением за индивидуальным или коллективным исполнителем.
Общий бюджет (основной, генеральный бюджет) — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий частные бюджеты и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.
Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств, бюджета капитальных вложений и бюджетного (агрегированного) баланса.
Планирование - одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством. С помощью планирования определяется цель развития предприятия, методы, способы и средства ее достижения, план действий на ближайшую и отдаленную перспективу. Роль планирования возрастает в рыночной экономике, где требуется долгосрочное протезирование ситуации.
Долговременное планирование - составная часть стратегического планирования. Планы разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия
текущее планирование (планы составляют на текущий финансовый год представляет собой этап реализации стратегии предприятия, в котором увязывают все направления его деятельности и работу всех функциональных подразделений. Этот вид планирования охватывает сбыт, производство, снабжение, использование персонала и финансовые итоги. План имеет детальный характер и разрабатывается но функциональным подразделениям. Для реализации конкретных плановых задач предусматривается выделять определенные ресурсы. В годовом финансовом плане планируются денежные потоки, прибыли и убытки, определяется состояние баланса предприятия.
Оперативно-производственное планирование детальные планы, направленные на решение конкретных вопросов деятельности предприятия в короткие сроки. Они имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов. Цель оперативно-производственного планирования обеспечить выполнение предприятием годового плана и создать условия для равномерной ритмичной работы. Оперативно-производственное планирование подразделяется на календарное планирование и диспетчирование.
Виды бюджетов.
Основные бюджеты формируют обобщающие экономические показатели по предприятию в целом или подразделению и предназначены для управления потоками ресурсов и оценки финансового состояния предприятия. Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и поэтому имеют ряд взаимосвязанных показателей.
Операционные бюджеты необходимы для формирования натуральных и стоимостных плановых показателей, используемых для составления основных бюджетов.
Вспомогательные бюджеты предназначены для точного определения различных показателей и нормативов планирования в операционных и основных бюджетах.
В силу разнообразия отраслевых особенностей предприятий номенклатура бюджетов и процедура их формирования на каждом предприятии могут быть различными. Поэтому набор операционных, вспомогательных и специальных бюджетов определяется руководством организации. Также в зависимости от отраслевой специфики и структуры управления каждое предприятие самостоятельно может определить механизм бюджетного планирования.
В обобщенном виде можно выделить следующую номенклатуру бюджетов:
1. Основные бюджеты:
1.1. бюджет доходов и расходов (БДиР);
1.2. бюджет движения денежных средств (БДДС);
1.3. расчетный баланс (РБ).
2. Операционные бюджеты:
2.1. бюджет продаж;
2.2. бюджет запасов;
2.3. производственный бюджет:
2.3.1. бюджет производства;
2.3.2. бюджет прямых затрат:
2.3.2.1. бюджет прямых затрат труда;
2.3.2.2. бюджет прямых материальных затрат;
2.3.2.3. бюджет прочих прямых затрат;
2.3.3. бюджет общепроизводственных расходов;
2.3.4. бюджет управленческих (общехозяйственных) расходов;
2.3.5. бюджет коммерческих расходов.
2.3.6. бюджет операционных расходов;
2.3.7. бюджет внереализационных расходов.
3. Вспомогательные бюджеты:
3.1. кредитный бюджет;
3.2. инвестиционный бюджет;
3.3. налоговый бюджет;
3.4. маркетинговый бюджет;
3.5. бюджет НИОКР;
3.6. бюджет технической реконструкции производства;
3.7. бюджет оборотных средств и т.д.
Контроль затрат.
Для того чтобы эффективно управлять затратами, руководителю компании важно понимать, какие виды затрат существуют и от чего они зависят. С точки зрения эффективности и влияния на результаты принимаемых решений затраты делятся на эффективные (связаны с получением доходов от реализации продукции, на производство которой они были выделены) и неэффективные (связаны с потерями и с отсутствием доходов).
Эффективный контроль возможен только при сравнении общих фактических затрат с нормативными за определенный период по каждому центру ответственности. Однако установить, на каком этапе производства были допущены отклонения затруднительно. Поэтому, более точным будет учет затрат и анализ отклонений по каждой операции.
Причины отклонений:
1. Изменение технологии.
2. Изменение нормативов.
3. Переделка некачественно выполненных работ.
4. Брак (неисправимый).
5. Отсутствие материалов, топлива, ГСМ.
6. Отсутствие электроэнергии.
7. Отсутствие автотранспорта.
8. Поломки оборудования и механизмов.
9. Аварийные и внеплановые ремонты механизмов и оборудования.
10. Отсутствие фронта работ.
11. Простои по атмосферным условиям (внутрисменные и цело-сменные).
12. Замена материалов на более дорогостоящие.
13. Перерасход материалов (количественный).
14. Исправления конструкций, полученных от поставщиков.
15. Перерасход количества машино - смен механизмов.
16. Излишние (против норм) автомобильные перевозки.
17. Нарушения трудовой дисциплины.
18. Метеорологические условия и т.д.