Ошибки формирования организационной культуры
Принципы формирования организационной культуры.
Наша практика формирования организационной культуры позволяет нам предложить следующие принципы культурного строительства:
1. Управленческий приоритет. Формирование организационной культуры должно быть признано приоритетной управленческой задачей. Это признание нужно обязательно зафиксировать в соответствующем распорядительном документе.
2. Закономерности управления изменениями. Формирование организационной культуры основано на общих закономерностях управления изменениями, в частности, опирается на последовательное осуществление фаз «размораживания» ситуации, непосредственного осуществления перемен и последующего «замораживания» ситуации.
3. Взаимодействие всех заинтересованных сторон. Формирование организационной культуры основано на тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами и является продуктом социальной активности всех сотрудников компании.
4. Неравномерность и сложность распространения. Носителями организационной культуры становятся не все сотрудники и не сразу: сначала ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и только по прошествии достаточно длительного времени, к организационной культуре приобщается остальной персонал. Ломка социальных стереотипов не может происходить без конфликтов, поэтому потребуются терпение, терпимость и чуткость. Следует учитывать высокую вероятность возникновения конфликтов субкультур.
5. Интеграция с управлением человеческими ресурсами. Организационная культура строится в тесной взаимосвязи с управлением человеческими ресурсами – настройка контента кадровых процессов следует в фарватере корпоративных ценностей.
6. Уникальное соединение элементов. При формировании организационной культуры следует стремиться не к поиску исключительных компонентов, но к уникальному соединению всех составляющих элементов культуры, которое приведет к сверхсуммативным эффектам.
7. Баланс интересов. Антагонизм вражды и сотрудничества, конфликт индивида и организации разрешается единственно возможной альтернативой – работать и для себя и для других (Г.Селье называл эту позицию альтруистическим эгоизмом или эгоистическим альтруизмом, А.Маслоу – синергизмом). А.Маслоу писал о том, что только компании, синергизм которых распространяется и на внутренние отношения, и на внешнее окружение – потребителей, общество и т.д., становятся по-настоящему успешными в стратегическом плане, поскольку люди в такой компании имеют максимально высокую мотивацию достижения и высшую степень преданности.
8. Систематичность воздействия. Инерционность культуры, широта и глубина ее проникновения во все сферы управления и деятельности персонала столь значительны, что мало разработать и применить группу методов формирования организационной культуры – нужен огромный арсенал средств влияния, поиск которых никогда не должен останавливаться. Само воздействие часто напоминает не какую-нибудь процедуру или методику, выраженную в алгоритмах и ограниченную во времени, но становится образом жизни применяющего ее (в частности, воспроизведение требуемого поведения руководителями).
Ошибки формирования организационной культуры.
Ошибки при формировании организационной культуры. Поскольку организационная культура является относительно новой областью как для практиков, так и для теоретиков, то компании, которые пытаются изменить свою культуру, неизбежно делают ряд ошибок на этом пути. Ниже приведен ряд широко распространенных ошибок, с которыми нам приходилось сталкиваться, работая с российскими организациями.
-Отсутствие событий. Персонал организации слышит о первом шаге по изменению компании, а затем ничего не происходит.
-Работа на словах. На словах люди очень быстро признают изменения. Быстро вводятся в оборот новые слова, типа «Служба качества» или «Забота о клиенте - наш приоритет», но на деле все остается по-прежнему.
-Угодить начальству. Определенные действия предпринимаются только потому, что так требует высшее руководство. Как только внимание руководства переключается на другие вещи, усилия в этом направлении прекращаются.
-Недоверие возникает тогда, когда люди в организации слышат много разговоров о культурных переменах, но не верят им из-за того, что слова руководителей слишком часто расходятся с их делами. Недоверие - вина не маловеров. Все действия руководства должны поддерживать данные обещания и сделанные заявления.
-Блицкриг. Большинство руководителей не хочет ждать долго, желая быстрой отдачи, быстрых позитивных эффектов. Большинство руководителей считает, что изменение культуры - это относительно простое дело. Если им говорят, что это потребует много времени, денег и усилий, чтобы получить хоть какую-то отдачу, они не верят этому. И если даже и говорят, что верят, то все равно требуют немедленной отдачи.
-Процесс без продукта. Много слов, совещаний, много заданий, которые невозможно выполнить. Это бесконечный анализ, бесконечные обсуждения, за которыми не следует никаких действий.
-Продукт без процесса. Плакаты и призывы, висящие по организации, за которыми не следует действий.