Международные факторы повышения роли стратегического управления
В то время как факторы внешней среды, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Она обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.
Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную, насущную задачу.
Руководители могут исходить из некорректной предпосылки о сходстве деловой практики дома и за границей.
Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуги рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. В разряд перемещаемых услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты — в первую очередь технические и менеджеры.
3.4.Анализ в страт. управлении: анализ внутр. потенциала, анализ внешней среды, сопоставление возможностей предприятия с внешней средой; реализация стратегии; оценка выполнения стратегии. Страт. Упр-ие – анализ, планирование, внедрение (реализация) стратегии. Процесс страт. управления состоит из этих частей. Считается. Что страт. Упр-ие начинается с миссии организации, но здесь есть неточность. Миссия – генеральная цель, т.е. осн. задача, для реализации которой орг-ия и создается. Тогда в условиях рыноч. эк-ки цель одна – получение прибыли. Прибыль – сопутствующий результат, она не может быть генеральной целью. Генеральная цель опред. факторами организации, тогда, чтобы ее сформулировать, надо проанализировать внешнюю среду. Внешняя среда – начало процесса стратегического управления. Считается в соответствии с современной концепцией управления (в ней главное то, что предпринимательская организация рассм-ся как открытая с-ма, и организация – соц. система, предназначенная для удовлетворения общественных потребностей), что если орг-ия будет выполнять общественные потребности, то она будет функц-ть с прибылью. Когда выпускают продукцию, не являющуюся товаром, и когда выпускают продукцию с большими издержками производства, тогда наблюдается отсутствие прибыли.Сущ-т противопоставление: ценность вещи определяется полезностью и ценность вещи опред. ст-тью. В результате выпускаются вещи, кот. проигрывают по полезности в конкуренции и несоответствии между ст-тью и полезностью. Миссия формируется из анализа внеш. среды. Миссию надо не только определить, но и сформулировать. Формулировка миссии должна быть доступна работникам орг-ии. Миссия – стратег. анализ (анализ внешней среды + анализ потенциала орг-ии) – страт. планирование (1) формулир. плана, т.е. определение правил, по кот. будет функц-ть орг-ия, и их выполнение; 2) выработка варианта стратегии, т.е. выбор альтернативного варианта) – реализация стратегии.
5.12.Анализ страт. позиции орг-ии.При анализе внутр. факторов развития орг-ии необходимо рассм. орг-ию как с-му: РысунакПродукция. Вопросы, необходимые при анализе продуктовой стратегии: 1)Понимаем ли мы, какие преим-ва предоставляет данная продукция по сравнению с другой?2)Можем ли мы эф-но довести продукцию до тех клиентов, на которых мы ориентируемся? 3)Конкурентосп-на ли наша продукция по качеству, надежности, технич. обеспечению, цене, месту распространения? 4)Понимаем ли мы, на какой стадии жизн. цикла находится наша продукция? 5)Есть ли идеи относительно новых видов продукции? 6)Спланирован ли ассор-т выпускаемой продукции с точки зрения времени морального старения?7)Проводится ли модификация продукции в соотв. с запросами клиентов?8)Есть ли политика создания новой продукции или это происходит спонтанно? 9)Трудна ли продукция для копирования? 10)Отслеживаются ли жалобы на поставленную продукцию? Производ. фонды. Надо определить их сильные и слабые стороны. Вопросы: 1.Есть ли и соблюдается ли план ремонта и технич. обеспечения техники? 2.Создаются ли предпосылки для замены оборудования в условиях надобности? 3.Отвечает ли технология современным требованиям? 4.Выпускаются ли товары соответствующего этой технологии качества? Прибыль – эк. результат достижения какой-то цели. Критерии, кот. отвечают цели: 1) реалистичность целей, 2) достижимость целей наиболее экономичным способом; 3) цели должны быть кол-но определенными; 4) цели орг-ии д.б. ограниченными во времени. Цели, как правило, подлежат корреляции на различных этапах деят-ти организации, они не должны быть консервативными. Корреляция должна осуществляться и под внутренним воздействием. Если цели и состав сотрудников не в соответствии, то и цели не выполняются. Необходимо анализировать: а)компетентность – это способность в соответствии с полученным образованием и профес. навыками достигать поставленной цели. Оуэн считает, что уровень некомпетентности – путь к провалу фирмы. В зав-ти от некомпетентности состава сотрудников находится устойчивость организации;б)адаптивность аппарата. Адаптивность – освоение новых технологий, пр-во новых изделий, исходя из необх-и удовлетворения потребностей, способность к освоению новой техники; в)инициативность и творчество. Вопросы для анализа сотрудников: 1.Представляют ли сотрудники дальнейшее развитие бизнеса организации?2.Обладают ли сотрудники настойчивостью в реализации поставленных целей? 3.Есть ли в фирме орг. проблемы и как они сказываются на уровне орг. карьеры? 4.Чувствуют ли сотрудники причастность к тому, что происходит на фирме? 5.Умеренна ли текучесть кадров? (1,5-2% годовых – умеренная). 6.Легко ли комплектовать штаты? 7.Конкурентосп-на ли ЗП? 8.Уровень обучения и проф. подготовки, его соответствие требованиям развития орг-ии.Оуэн считал, что конкур. преим-во основано на проявлении меньшей некомпетентности по сравнению с другими. Стремление к совершенству бессмысленно, надо наращивать мастерство быстрее, чем это делают конкуренты. Компетентность опред. уровнем технических знаний, коммерческим опытом и знаниями. Анализ рез-тов деят-ти организации на уровне финансов, т.е. оценка фин. положения. Анализ с точки зрения стратегии развития организации: 1.Удовлетворительна ли выручка от реализации продукции, услуг: а) по сравнению с конкурентами;б) по сравнению с % ставками кредитов.2.Анализ уровня цены: не низка ли она по сравнению с конкурентами? Если да, то вопрос, не слишком ли низка? 3.Уровень затрат на производство. Дает ли бухгалтерский учет возможность определить уровень затрат? 4.Можно ли увеличить валовую прибыль и сократить переменные затраты? Т.е. видны ли пути к увеличению валовой прибыли. 5.Уровень затрат на материалы и возможность их сокращения. 6.Не велики ли накладные расходы и можно ли их сократить?7.Не высока ли стоимость рабочей силы? У нас противоречие: низкий удельный вес ЗП к ст-ти выпускаемой продукции. 8.Охар-ть оборот запаса. Запасы должны быть производ. и экономически обоснованными.Ключевой момент развития – не только способность приспосабливаться к имеющимся условиям внутр. рынка, но и условиям, диктуемым междун. разделением труда и мир. эк-кой. Чтобы отвечать этим условиям, нельзя работу сводить к соотв. цены и качества, а нужно обращать внимание на развитие маркетинга, разработку новых технологий, страт. планирование развития на уровне фирм.
6.Сравнительный анализ характеристик приростной и предпринимательской организации. В приростной орг-ции главное-рост объемов пр-ва, без учета изменения потребностей; предприн-ая орг-ция – развитие. Характерезуется инноавционным характером деятельности, развитие организационное, технологическое, продуктовое.Организации, обслуживающие потребности общества, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Существуют два типично противоположных стиля: приростный и предпринимательский. Приростное поведение проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких как больницы, церкви, университеты.Как показывает само название, приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются.Ввиду того, что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.Второй тип поведения является предпринимательским. Он влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремиться к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.Предпринимательское поведение встречается гораздо реже, чем приростное. В бесприбыльных организациях оно обычно имеет место, когда организация только создана и ранний период ее развития посвящен определению задач и созданию административной структуры. После периода организация постепенно переходит к приростному образу действия.приростная организация будет неэффективной при осуществлении предпринимательского образа действия, и наоборот.
7.Внеш. среда орг-ии. Внеш. среда косвенного воздействия: экономика, политика, социально-культурные факторы; НТП; налоговая система, территориальные факторы, право, международное положение.Наша структура не гуманна, не социально направленная. Уровень культуры косвенно влияет на организацию (чем более развито общество, тем более изощренные потребности). Для определения стратегии орг-ии необходимы следующие знания о внешней среде: 1.технология и эк. среда; возм-ти и проблемы:а) меняется ли технология пр-ва или услуг;б) повлияют ли изменения технологии на ваш бизнес;в) повлияет ли предполагаемая технология на качество, цену продукции;г) можете ли вы выиграть от технол-ких нововведений первым;2.ожидаются ли демографические перемены в стране (связанные с изменением потребителя). Влияние эк. ситуации: уровень инфляции, изменение реальной ЗП и соц. политики, проводимой гос-вом;3.изменение закон-ва и уровень правовой культуры в деят-ти исполнительной власти; 4.внешнеэк. и внешнеполит. деят-ть гос-ва.Факторы внешней среды и их анализ:1.анализ потребителей (кто такой потребитель, составляющие потребителя, материальные условия для удовлетворения потребителей). Показатели для анализа потребителей: а)динамика жизн. уровня и ожидаемые перспективы её изменений (возможно ли изменение уровня производства или продажи под влиянием потребителей); б)меняются ли предпочтения потребителей и под воздействием каких факторов могут происходить изменения предпочтений.2.СМИ и рефлексия в поведении людей играют значительную роль в формировании потребностей. Источники получения данных о потребностях населения: социолог. опросы и т.п.
8.Факторы внешней среды и их анализ:1.анализ потребителей (кто такой потребитель, составляющие потребителя, материальные условия для удовлетворения потребителей). Показатели для анализа потребителей: а)динамика жизненного уровня и ожидаемые перспективы её изменений (возможно ли изменение уровня производства или продажи под влиянием потребителей); б)меняются ли предпочтения потребителей и под воздействием каких факторов могут происходить изменения предпочтений.2.СМИ и рефлексия в поведении людей играют значительную роль в формировании потребностей. Источники получения данных о потребностях населения: социологические опросы и т.п.
9.Функционирование рыночного хозяйства базируется на конкуренции между товаропроизводителями и покупателями. Именно они устанавливают цены на товары и услсги. Как же должно быть организовано производство в рыночной экономике? Этот фундаментальный вопрос состоит из трех подвопросов: как должны распределяться ресурсы между отдельными отраслями? какие именно фирмы должны осуществлять производство в данной отрасли? какие комбинации ресурсов, какую технологию каждая фирма должна применять? На первый вопрос: рыночная система направляет ресурсы в те отрасли, на продукты которых потребители предъявляют достаточно высокий спрос, чтобы производство этих продуктов могло быть прибыльным; одновременно такая система лишает неприбыльные отрасли редких ресурсов. Второй и третий подвопросы тесно взаимосвязаны. В конкретной рыночной экономике производство осуществляют лишь те фирмы, которые желают и способны применять экономически наиболее эффективные технологии производства, при выборе которых следует учитывать, что экономическая эффективность зависит прежде всего от двух факторов: от имеющейся технологии, т.е. от альтернативных комбинаций ресурсов, производства, которые обеспечивают выпуск желаемой продукции; от цен, по которым можно приобрести необходимые ресурсы. В разрешении проблемы распределения общего объема продукции рыночная система играет дваякую роль Вообще говоря, любой данный продукт распределяется между потребителями на основе их способности и желания заплатить за него существующую рыночную цену. А что определяет способность потребителя заплатить равновесную цену за определенный продукт? Размер его денежного дохода. В свою очередь, денежный доход зависит от количества различных материальных и людских ресурсов, поставляемых получателем дохода на рынок, и от цен, по которым эти ресурсы могут быть проданы на ресурсном рынке. Таким образом, цены на ресурсы играют ключевую роль в формировании размера дохода, который каждое домохозяйство готово предложить в обмен на часть общественного продукта. А такая готовность купить данный продукт зависит от того, отдает ли потребитель предпочтение этому продукту, когда он сравнивает его с другими имеющимися близкими заменителями продукта и относительными ценами на них. Следовательно, цены на продукты, в свою очередь, играют ключевую роль в формировании структуры расходов потребителей. Необходимо подчеркнуть, что рыночной системе как механизму распределения общественного продукта не свойственны какие-либо этические принципы.
10.Миссия орг-ии и процесс ее опред-я.Миссия опред. как цель, т.к. задачи – более конкретно. Совок. задач обеспечивает определение цели. Миссия – категория упр-ких отношений и идеологическое понятие. Она должна отражаться в страт. плане фирмы. Миссия орг-ии – это осн. цель, основа формир. задач и определения критериев всего процесса развития орг-ии. В миссии должна быть формально ясно изложенная формулировка цели. Почему прибыль – не основная цель? По теории орг-ия явл. открытой с-мой, в соотв. с современной парадигмой управления успех развития открытой системы зависит от ее соотв. внешним факторам. Прибыль – внутр. рез-т комбинирования факторов внутр. развития, а общая цель находится во внешней среде и если не удовлетворять условиям внешней среды, то прибыли не будет. Миссия неразрывно связана с идеологией орг-ии. Идеология – логически связанная с-ма идей и ценностей, которые непосредственно управляют деят-тью членов орг-ии. Идеология отвечает на вопрос: для чего существует фирма? Идеология явл. предпосылкой существования орг-ии. Утверждение: орг-ия, лишенная идеологии, сначала теряет опору, а затем рынок. Идеология включает конкретно: миссию орг-ии (формулир. основной цели), видение (развитие организации), стратегию, цель и уровень амбиций, отношение к людям, организационную культуру и стиль управления. Потенциал страт. управления – лица, принимающие разработку, и реализующие страт. решения. Кадровый потенциал страт. упра-ия – это эти лица. Роль рук-ля в страт. упр-ии и требований, кот. выдвигаются перед рук-лем: 1) формир. целей и формулир. их; 2) выявление проблем и возможных вариантов их решения а также возможных отклонений от курса развития орг-ии; 3) анализ проблем и возм-х последствий планир. деят-ти; 4) разработка подходов к решению проблем и выбор вариантов; 5) разработка бюджета выбранной инициативы (ресурсное, фин. обеспечение); 6) рук-во осуществлением программы (коммуникация, мотивация, контроль); 7) оценка степени достижения цели; 8) отслеживание тенденции, как внутри фирмы, так и ее внешнего окружения.
11.Внут. факторы развития орг-ии.Они состоятт из:внеш. среды косв. возд-ия и и внеш. среды прямого возд-ия. Внешняя среда косвенного воздействия: экономика, политика, социально-культурные факторы; НТП; налоговая система, территориальные факторы, право, международное положение. Внешняя среда прямого воздействия: поставщики, конкуренты, акционеры, торговые предприятия, прав-во и местные органы управления.
14. Роль философии и этических взглядов менеджеров при формулировании стратегии.Большое значение имеет понимание менедментом организации ее миссии, предназначения. Также необходимо, чтобы менеджмент придерживался следующих взглядов:1) взгляд на деят-ть пред-тия, как открытой соц.-эк. системы;2)взгляд на орг-цию как на корпоративное формирование(корпоративная культура).Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов: предназначение организации и ее " лицо";старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти); значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов); обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей); критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; организация работы и дисциплина; стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп); процессы принятия решений ( кто принимает решения, с кем проводятся консультации);распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо); характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством); характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.); пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства); оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты); отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации); 3)ориентирование на непрерывное развитие => обесп-ние конк. приемущества.
15.Процесс страт. планир-я.Страт. управление началось со страт. планирования. В целом процесс страт. планир. состоит из ряда блоков процедур и операций: 1)предварительное описание целей, т.е. определение вида бизнеса, которым орг-ия займется в будущем. Недостаток наших предпринимателей: игнорируют необх-ть этого предписания, не фиксируют мех-зм бизнеса. Это позволяет определить, какая нужна инф-ия для обеспечения конкр. дела, пр-ва и реализации конкр. продукции. Инф-ция дает возм-ть оценить потенциальный уровень орг-ии исходя из того, что же ты хочешь. С оперативным планир. все проще. Необходимо описание предварительных целей;2)прогнозы внешнего окружения. Прогноз состоит из моделей вероятного будущего состояния внеш. среды. Это настолько сложно, что вызывает негатив у многих бизнесменов. В то же время даже при не очень большой степени вероятности прогнозировать внешнее окружение надо;3)предпосылки планир. – т.е. прежде всего ограничения, которые содержат основную фондовую инф-ию. Эти ограничения могут быть конкретными и разной степени абстракции;4)выбор целей включает: уточнение, детализация, конкретизация ранее сформулир-х целей;5)оценка альтернатив – когда надо принять решение о наилучшем направлении развития при заданных значениях и условиях будущего;6)разработка планов реализации принятого варианта страт. развития. Детализация пятого блока, фиксируются цели, чтобы не допустить противоречий. Это технол. цепочка процедур, составляющих процесс страт. планир-я. Если применяется технол. карта страт. планир-я, то д.б. рез-т планир-я. Им явл. с-ма плана. След-но, не один план, а их взаимосвязанная совок-ть. Эта с-ма включает: 1.описание основных направлений развития и стратегий на обозримое будущее; 2.перспективный план, включающий перспективы совершенст. продукции и перехода к изделиям нового поколения;3.краткосроч. план работы, охватывающий текущую деят-ть пред-ия. 4.проекты, конкретизирующие особые цели – создание нового продукта, внедрение новой тех-ии, проникновение на новые рынки. Страт. планир. встречается и с большими трудностями: 1) сущ-т пренебрежение формализацией при постановке целей; 2) отсутствие необходимой связи между страт. планир-м и операт. планир-м; 3)реализация в намерении встречает сопротивление в связи с недостатком данных, необх-х для выполн. дан. Ф-ии.
16. Преим-ва программно-целевого управления: 1)повыш. Результ-ти работы, так как работник, осознающий задачи, трудится лучше, более эф-на с-ма мотивации, более объективна с-ма отчетности; 2)прогр.-целевое упр-ие ведет к снижению издержек. Целевому планир. соотв-т целевое фин-ие; 3)прогр.-целевое упр-ие способствует ускоренному продвижению сотрудников по служебной лестнице; 4)быстрее происходит развитие способностей подчиненных; 5)соединение планир. с отчетностью и контролем. В процессе упр-ия вообще существует функция контроля. Не может быть эф-го контроля без соотв-х предпосылок в других функциях. Цели орг-ии должны отвечать определенным требованиям, кот. реализуются на определенных этапах планир-я. Этапы осущ-ия прогр.-целевого упр-ия: 1.выработка четких и кратких формулировок целей с конкретизацией; 2.выработка реалистичных планов достижения целей; 3.при выработке планов, их формулир. надо учитывать целесообразность и необх-ть измерения оценки и рез-тов работы – формулир. критериев оценки; 4)принятие корректирующих мер для достижения запланированных рез-тов; достижение этих рез-тов. Успешность действия при прогр.-целевом упр-ии зависит от умения менеджера планировать действия по упр-ию. В плане д.б. ответы на вопросы: что, кто, когда, где и в каком кол-ве требуется для достижения целей. План должен включать 6 позиций: 1) определение задач и мер для достижения цели; 2) установление взаимосвязи между основными видами деят-ти; 3)уточнение ролей и взаимоотношений, делегирование полномочий для каждого вида деят-ти; 4)оценка затрат времени для каждого вида деят-ти и операции; 5)распред. ресурсов для выполнения каждой операции; 6)проверка сроков и коррекция планов деят-ти.
18.Категор. аппарат страт. упр-ия. Миссия опред. как цель, т.к. задачи – более конкретно. Совок. задач обеспечивает определение цели. Миссия – категория упр-ких отношений и идеологическое понятие. Она должна отражаться в страт. плане фирмы. Миссия орг-ии – это осн. цель, основа формир. задач и определения критериев всего процесса развития орг-ии. В миссии должна быть формально ясно изложенная формулировка цели. Миссия неразрывно связана с идеологией орг-ии. Идеология – логически связанная с-ма идей и ценностей, которые непосредственно управляют деят-тью членов орг-ии. Стратегия – научно обоснованное определение направления, места, роли и целей развития организации, формирования потенциала их обеспечения. Стратегия – набор правил для принятия решений, кот. организация руководствуется в своей деят-ти.. Конкурентные преимуществаФирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.Для создания конкурентных преимуществ сущ две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка.