Методы стратегической диагностики

12
• Далее ⇒

Цели, задача, содержание экспертной диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия

 

Экспертная диагностика финансово-хозяйственного со­стояния предприятия занимается оценкой различных сторон деятельности предприятия с целью обнаружения "узких мест ", возможностей и опасностей для принятия оптимальных оперативных и стратегических решений.

Диагностика финансово-хозяйственного состояния пред­приятия вызвана насущной необходимостью: предприятие не может позволить себе вести дела, не имея представления о со­отношении доходов и расходов, не зная факторов, позволяю­щих добиваться превышения доходов над расходами.

Основные цели диагностики финансово-хозяйствен­ного состояния предприятия:

- объективная оценка результатов коммерческой деятельно­сти, комплексное выявление неиспользованных резервов, мо­билизация их для повышения экономической эффективности производства в будущих плановых периодах, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по ре­зультатам труда и качеству работы;

- постоянный контроль рациональности функционирова­ния хозяйственных систем, контроль над выполнением планов и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, а также своевременное выявление и использование текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспече­ния выполнения и перевыполнения плана;

- прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого вы­полнения плана.

Исходя из этого, можно сказать, что главной целью анализа финансово-хозяйственного состояния предприятия является подготовка информации для принятия управленческих реше­ний на всех ступенях иерархической лестницы.

Основные задачи, решаемые при проведении диаг­ностики финансово-хозяйственного состояния предприятия:

• проверка качества и обоснованности планов, бюджетов и нормативов (в процессе их разработки);

• объективное и всестороннее исследование выполнения установленных планов и бюджетов и соблюдения норма­тивов по количеству, структуре и качеству выпущенной продукции, выполненных работ и услуг (по данным учета и отчетности);

• комплексная оценка хозяйственной деятельности;

• анализ организационно-технического уровня производст­ва и качества продукции;

• анализ зависимости "затраты — объем производства — прибыль";

• оценка эффективности функционирования производст­венных подразделений;

• обоснование решений по установлению внутренних цен на товары и услуги;

• анализ труда и заработной платы;

• анализ эффективности использования материальных ресурсов;

• анализ эффективности использования основных фондов и работы оборудования;

• анализ себестоимости продукции;

• анализ прибыли и рентабельности;

• анализ финансового состояния;

• выявление и измерение внутренних резервов (на всех ста­диях производственного процесса);

• испытание оптимальности управленческих решений (на всех ступенях иерархической лестницы).

Это далеко не полный перечень задач, решаемых при про­ведении диагностики предприятия, он может быть дополнен в зависимости от целей исследования. В настоящее время диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия напол­няется конкретным содержанием, а именно:

• анализ обоснования и выполнения планов и бюджетов;

• сравнительный анализ маркетинговых мероприятий, вклю­чающий сопоставление реального развития событий с ожи­даемыми за определенный отрезок времени;

• анализ возможностей производства и сбыта;

• выяснение внутренних и общеэкономических ситуаций влияющих на производство и сбыт;

• анализ деловых сценариев и их реального осуществления;

• анализ соотношения спроса и предложения;

• анализ поставщиков сырья и комплектующих изделий;

• анализ конкретных потребителей и их оценки качества выпускаемых товаров;

• анализ затрат живого и овеществленного труда с необхо­димой их детализацией;

• анализ конечных финансовых результатов производст­венной, сбытовой, маркетинговой деятельности (прибыль, убыток);

• анализ коммерческого риска с учетом влияния политиче­ских, демографических, культурных, экологических, струк­турно-организационных и других факторов.

Источники информации для экспертной диагностики под­разделяются на учетные и внеучетные.

Учетные источники информации:

• бухгалтерский учет и отчетность;

• статистический учет и отчетность;

• управленческий учет и отчетность.

Бухгалтерский учети отчетностьнаиболее полно отражают и обобщают хозяйственные средства и хозяйственные операции для контроля над выполнением установленных бизнес-планов.

Методами сплошного и непрерывного наблюдения, методами строгого документирования, систематизации на счетах, группи­ровки в балансе и других отчетных таблицах достигается объек­тивная количественная характеристика многообразных хозяйст­венных операций, обобщенная характеристика всей совокупно­сти средств хозяйства по составу и размещению, по источникам образования и целевому назначению.

Анализ данных бухгалтерского учета позволяет скорректи­ровать деятельность предприятия для улучшения выполнения месячных, квартальных и годовых планов. Но не следует забы­вать, что бухгалтерская отчетность зачастую ориентирована на внешних потребителей (налоговую инспекцию, вышестоящий орган и т. д.), и поэтому она может искажать реальное состоя­ние дел на предприятии. Положительным при использовании данных бухгалтерского учета и отчетности является тот момент, что анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия может проводить независимый специалист (что важно для не­больших фирм, не способных содержать собственную аналити­ческую группу). При отсутствии на предприятии статистических и оперативных данных у руководителя всегда есть возможность получить аналитические показатели по данным бухгалтерского учета, так как ведение бухгалтерского учета и отчетности явля­ется обязательным для всех юридических лиц.

Статистический учети отчетность,отслеживающие опреде­ленные экономические закономерности, служат важным источни­ком анализа. Применяя специфические для него методы наблюде­ния, они во многом опираются на данные бухгалтерского учета. На основе статистических данных аналитик может проследить ди­намику поведения затрат, аналитических показателей и т. д.

Управленческий учет и отчетностьиспользуются как на от­дельных участках хозяйственной деятельности, так и в целом на предприятии. Они обеспечивают более быстрое по сравнению со статистической и бухгалтерской отчетностью получение необходи­мой информации для анализа.

Внеучетные источники информации:

• материалы ревизий, внешнего и внутреннего аудита;

• данные лабораторного и врачебно-санитарного контроля;

• результаты проверок налоговой службы;

• материалы производственных совещаний, собраний тру­дового коллектива;

• средства массовой информации;

• внутренние документы и переписка со сторонними орга­низациями;

• сведения, получаемые от личного контакта с исполните­лями.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия невозможен без привлечения соответствующих планово-норма­тивных данных. Для диагностики финансово-хозяйственного по­ложения предприятия применяют специальные методы. Их можно подразделить на оперативные и стратегические.

Методы стратегической диагностики

Стратегическая диагностика помогает оценить эффектив­ность стратегии предприятия, понять стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его деятельности, оце­нить сильные и слабые сигналы, поступающие из внутренней и внешней среды. Информация, полученная в ходе такой диагно­стики, оказывает неоценимую поддержку руководителю в про­цессе формирования стратегии предприятия.

Экономическая стратегия предприятия ориентирована на внешнюю и внутреннюю среды предприятия. Результаты реа­лизации руководством фирмы стратегических решений во многом обусловлены влиянием внешней и внутренней сред на характер вырабатываемых решений, однако, и сами стратегиче­ские решения влияют на процессы, протекающие во внутрен­ней и внешней средах. Поэтому одной из важнейших задач стратегического контроллинга является диагностика эффектив­ности стратегии предприятия: насколько правильно выбрана стратегия, насколько она отражает целевые установки предпри­ятия, соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды. Но прежде чем рассматривать диагностику стратегии предприятия, рассмотрим вкратце разные виды стратегий, ко­торые может применять предприятие.

Товарная стратегияфирмы — правила и приемы исследова­ния и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет ме­тоды поиска наиболее предпочтительных для фирмы направлений деятельности, методы формирования такого набора на­правлений деятельности, который обеспечит гибкость фирмы во внешней среде.

Главные задачи товарной стратегии:

• увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенци­альными возможностями рынка и ресурсами фирмы, ко­торыми она сможет располагать в перспективе;

• анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара;

• разработка правил формирования товарного ассортимен­та, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы, и на этой основе максимизация экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирова­ния перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестици­онной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих эконо­мической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической зависимости.

Стратегия ценообразования:

• ценовая политика;

• правила поведения фирмы в зависимости от конъюнкту­ры рынка;

• приемы ценовой конкуренции;

• приемы мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валют­ных рынках, и правила изменения в связи с этим поли­тики ценообразования;

• приемы мониторинга процессов изменения спроса и предложения;

• методы оценки ценовой эластичности спроса;

• принципы учета влияния макроэкономических и микро­экономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна указать линию поведе­ния предприятия на тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупате­лей к своим товарам, сформировать устойчивые потребитель­ские предпочтения и приверженность потенциальных покупа­телей своей марке.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынкамипроизводствен­ных ресурсов представляет собой набор принципиальных по­ложений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, оп­ределяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на финансовыхрынках заключа­ется в выработке правил мобилизации дополнительных финан­совых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для ре­шения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии ус­танавливаются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, мо­ментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора раз­новидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эми­тентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стра­тегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержекзаключается в выработке такого регламента осуществления процесса подготовки и осуществления различных рыночных трансакций (соглашений, контрактов, договоров и др.), который позволял бы избегать не­оправданных дорогостоящих командировок, путешествий со­трудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казу­сы, способствующие "ничтожности" заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изу­чения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей ее задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельностипредназначена для выработки правил и приемов поведения фирмы на внеш­нем рынке в ролях экспортера и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных опе­раций с учетом действующего в стране и за ее пределами зако­нодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стра­тегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу страте­гии импорта составляет исследование цен и качества постав­ляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственных издержеквырабатывает линию поведения предприятия, обеспечивающую конкурентные преимущества за счет снижения затрат. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирова­ния затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей "цепочке" нараста­ния затрат — от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия инвестиционной деятельности предприятия— это стратегия формирования инвестиционного портфеля, т. е. со­вокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определен­ный набор акций, облигаций с различной степенью обеспече­ния и риска и бумаг с фиксированными гарантированными до­ходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет о предприятии, инвестирующем капитал в собствен­ную материально-техническую базу или товарно-материальные за­пасы. Инвестиционная стратегия или стратегия инвестиционной деятельности предприятия — это выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов предприятия на уровне, обеспечиваю­щем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроиз­водственных циклов и других характеристик этих процессов.

Стратегия стимулирования персонала предприятияна дости­жение стратегических целей предприятия — одна из важней­ших составляющих экономической стратегии предприятия. Ос­нову этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руково­дствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами предприятия. Система стратегического стимулирования должна создавать "мотивационное поле", под воздействием которого пробуждается заинтересованность персонала предприятия в эффективном, высококачественном и своевременном удовле­творении требований рынка. Эта система должна быть ориен­тирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов предприятия, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности предприятия по выполне­нию его миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства)фирмы является по существу обобщением всех составляющих эконо­мической стратегии. Ее главной задачей является раннее обна­ружение кризисных тенденций с помощью так называемых "слабых сигналов", предотвращающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодей­ствие этим явлениям. Важно различать стратегию и тактику предотвращения банкротства: тактика ориентирована на фак­тическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени; стратегия исходит из прогно­зов возможных последствий стратегических долговременных ре­шений, поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения бан­кротства должна определять методы выбора стратегических реше­ний, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловлен­ных составляющих элементов, объединенных единой глобаль­ной целью — созданием и поддержанием высокого уровня кон­курентного преимущества предприятия. Иначе говоря, эконо­мическая стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества предприятия. Как и всякая система, экономиче­ская стратегия подвержена влиянию закономерностей целост­ности, интегративности, коммуникативности и др.

Это означа­ет, что наибольший эффект достигается в том случае, если все составляющие экономической стратегии реализуются при ко­ординации из единого центра; решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть увязаны по времени и ре­сурсам и не противоречить друг другу. При заданном уровне стра­тегических ресурсов стратегия обладает определенными предель­ными возможностями достижения глобальной и локальных целей. Экономическая стратегия предприятия не может игнорировать макро- и микроэкономическую ситуации в стране и за ее преде­лами и вырабатывать правила и приемы функционирования пред­приятия вне связи с внешней средой. Важнейшими системообра­зующими элементами системы экономической стратегии должны быть признаны: товарная стратегия, стратегия взаимодействия с рынками факторов производства, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия инвестиционной деятельности фирмы, стратегия предотвращения несостоятельности фирмы.

Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предпри­ятия. Анализ разрыва (gap analysis) — простой, но достаточно эффективный метод анализа стратегии предприятия.

Метод анализа разрыва включает в себя следую­щие операции:

• определение приоритетного показателя предприятия, описанного в стратегии (это может быть увеличение чис­ла продаж, снижение издержек производства и т. д.);

• выяснение реальных возможностей фирмы с точки зре­ния текущего состояния среды и предполагаемого буду­щего состояния (через 3—5 лет);

• определение конкретных показателей стратегического пла­на, соответствующих основному интересу предприятия;

• определение желаемой тенденции изменения конкрет­ного показателя стратегического плана;

• установление разницы между показателями стратегиче­ского плана и возможностями, обусловленными реаль­ным положением предприятия;

• разработка специальных программ и способов действий, необходимых для ликвидации разрыва.

Другой способ анализа разрыва — это определение разницы между наиболее оптимистическими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Для анализа разрыва полезно разработать профиль страте­гии предприятия (табл.38). Для составления такого профиля все наиболее важные характеристики стратегии предприятия в на­стоящее время оценивают в баллах, все оценки заносят в табл. 38. Затем аналогичным образом оценивают оптимальную стратегию предприятия, и оценки заносят в ту же таблицу. Соединяя от­резками помеченные клетки таблицы, получают два профиля: фактической и оптимальной стратегии предприятия. Чем ближе фактический профиль к оптимальному, тем ближе стратегия предприятия к оптимальной. Если по отдельным характеристи­кам стратегия предприятия далеко отстоит от оптимальной, следовательно, именно здесь и находятся "узкие места" в стра­тегии. Именно сюда нужно направить основные усилия для ликвидации стратегического разрыва.

В данном примере фактическая стратегия сильно отстает от оптимальной по параметру продуктовой дифференциации. Предприятие уделяет излишнее внимание лидерству в сниже­нии издержек, тогда как для покупателей важна дифференциа­ция продукции. Таким образом, для ликвидации стратегиче­ского разрыва предприятию следует обратить внимание на ос­воение новых модификаций продукции.

Итак, рассмотрен случай, когда у предприятия одно на­правление деятельности. Но, как правило, большинство пред­приятий, особенно крупные, занимаются одновременно не­сколькими направлениями. Для более точной оценки стратегической позиции предприятия в различных направлениях его деятельности используются специальные методы диагностики.

Диагностика финансово-хозяйственного положения в рам­ках стратегического контроллинга включает в себя прежде всего анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют специальные методы, самые распростра­ненные из которых — SWOT-анализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ. Рассмотрим каждый из этих методов подробнее.

StVOT-анализ. Название SWOT — английская аббревиатура: strengths, weaknesses, opportunities, threats: сильные, слабые сторо­ны, возможности и опасности.

Очевидные преимущества .SWOT- анализа — его простота, логичность, удобство восприятия, поэтому он широко приме­няется на практике. Однако эта модель слабо формализована и не дает никаких рекомендаций по формированию стратегии. Этим можно объяснить появление других, более сложных ме­тодов анализа стратегии.

 

Матрица БКГ.Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предпри­ятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспреде­ления финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Строки матрицы — темп роста рынка, столбцы — относительная доля рынка (рис.37). Темп роста рынка — важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относи­тельная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предпри­ятия на данном рынке.

Таким образом, матрица БКГ разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: "звезда", "дойная корова", "собака" и "дикая кошка". В отношении каждой из этих групп необходима своя стратегия.

"Звезды" — это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на этом рынке. Звезды — источник не только краткосрочно» но и долгосрочной прибыли для предприятия, а потому они являются наилучшим объектом для выгодных капиталовложе­ний. "Звезды" следует оберегать и укреплять.

"Дойные коровы"— случай, когда предприятие имеет силь­ные позиции на зрелом рынке. Эти направления деятельности приносят предприятию высокую стабильную прибыль, хотя роста здесь не предвидится. Поэтому в отношении таких на­правлений деятельности предприятие стремится сохранить долю рынка на имеющемся уровне. Основная цель предприятия в от­ношении "дойных коров" — получение максимальной прибыли за короткий период. Капиталовложения здесь ограничиваются необ­ходимым минимумом. Прибыль "дойных коров" инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности.

"Собаки"— ситуация, когда слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направле­ния деятельности бесперспективны, а потому в общем случае предприятие старается избавиться от "собак". Как следствие, в отношении "собак" применяются стратегии изъятия капитало­вложений и "сбора урожая", т.е. получения максимально воз­можной прибыли за минимально возможный срок.

"Дикие кошки"— направления деятельности, где позиции предприятия шаткие, но перспективы развития рынка доста­точно заманчивые. Их иногда называют также "знаками вопро­са" или "трудными детьми". Такие направления деятельности требуют более тщательной оценки. Здесь у предприятия есть несколько стратегических возможностей:

• инвестировать в такие направления деятельности, чтобы упрочить позиции предприятия на перспективных рын­ках и превратить "дикую кошку" в "звезду";

• ликвидировать данное направление деятельности, если у предприятия нет возможности осуществлять инвестиции.

Достоинства модели БКГ

- матрица предлагает дифференцированный подход к разра­ботке стратегии в зависимости от особенностей каждого на­правления деятельности;

- матрица БКГ может служить основой для анализа взаимо­действия между различными направлениями деятельности, анализа разных стадий развития каждого направления дея­тельности;

- матрица БКГ проста и понятна (благодаря удачным на­званиям "клеток" она хорошо воспринимается и запоминает­ся).

Недостатки модели БКГ:

- темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка: кроме роста, важны такие факторы, как абсолютный размер рынка, цикличность, сезон­ность, юридические ограничения идр.; кроме того, темпы рос­та рынка зависят от стадии жизненного цикла продукции;

- относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия: помимо доли рынка, важ­ную роль здесь играют финансовая мощь предприятия, качест­во продукции, обладание патентами, лицензиями, адекватность системы управления предприятием;

- модель не учитывает взаимосвязь разных направлений дея­тельности фирмы (синергический эффект): иногда "собака" может быть необходима для оптимизации деятельности "звезды" и т. п.

Таким образом, матрица БКГ весьма удобна, но имеет ограниченный спектр применения в стратегическом кон­троллинге.

Матрица Мак-Кинси.Разработана одноименной консульта­ционной фирмой по заказу фирмы "Дженерал электрик" и представляет собой развитие и обобщение матрицы БКГ. Вме­сто темпа роста рынка здесь используется комплексный пока­затель привлекательности рынка, а вместо относительной доли рынка — комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (рис.38). Поэтому в отличие от матрицы БКГ мат­рица Мак-Кинси имеет более широкую сферу применения. По сравнению с матрицей БКГ в матрице Мак-Кинси отражен бо­лее гибкий подход к формированию стратегии. Например, если конкурентный статус предприятия слабый, а прогнозы разви­тия рынка не предвещают бурного роста ("собака"), это еще не значит, будто данное направление деятельности необходимо бросить: может случиться, что "собака" снизит риск или увеличит эффективность деятельности предприятия в других, более перспективных сферах, т.е. проявится синергический эффект.

 

 

Для оценки перспектив роста используются следующие параметры:

• темп роста соответствующего сектора экономики;

• прирост численности потребителей;

• степень устаревания продукции;

• степень обновления технологии;

• динамика географического расширения рынка и др. Для оценки рентабельности используются сле­дующие параметры:

• колебания цен;

• колебания объемов продаж;

• цикличность спроса;

• емкость рынка по сравнению с производственными мощно­стями в отрасли (т.е. имеются ли в отрасли простаиваю­щие мощности);

• длительность жизненного цикла продукции;

• затраты, необходимые для выхода на рынок;

• перспективы движения цен на рынках ресурсов;

• время и стоимость разработки новой продукции и др.

 

Из формулы видно, что конкурентный статус предприятия определяется, во-первых, уровнем капиталовложений, во-вторых, стратегией и, в-третьих, потенциалом предприятия.

Оценка уровня капиталовложений основана на предполо­жении о том, что существует оптимальный уровень капитало­вложений, при котором рентабельность вложенного капитала максимальна. В то же время для каждого направления деятель­ности существует минимальное значение капиталовложений, без которого прибыли от данного направления деятельности вообще нельзя получить.

Таким образом, матрица Мак-Кинси представляет собой более тонкий, но и более сложный инструмент стратегического контроллинга по сравнению с матрицей БКГ.

Информация стратегической диагностики — это основа принятия стратегических решений. Но предприятие ежедневно осуществляет текущую, оперативную деятельность, а потому помимо стратегической, ему необходима оперативная диагностика финансово-хозяйственного состояния.

---

12
• Далее ⇒