Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі»
Під час формування стратегії поле матриці розділяють на три зони.
Рис.2. Виділення стратегічних зон у матриці «Мак Кінсі.
Перша стратегічна зона (зона росту) охоплює квадрати 1,2,3 . Рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.
Друга стратегічна зона (зона вибіркового розвитку) охоплює квадрати 4,5,6. Рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.
Третя стратегічна зона (зона збору рожаю) охоплює квадрати 7,8,9. Рекомендується стратегія збору врожаю – після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.
Таблиця 3
Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі»
| Привабливість ринку | Конкурентоспроможність СГП | ||
| Висока | Середня | Низька | |
| Висока | Стратегія захисту позицій: Концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг, Великі інвестиції, Розширення виробництва | Стратегія розвитку: Посилення слабких позицій, Пошук сфери, де можливо знайти лідируючі позиції, Визначення конкурентних переваг | Стратегія вибіркового розвитку: Спеціалізація на обмежених перевагах, Пошук засобів подолання слабких позицій, Елімінація |
| Середня | Стратегія розвитку: Інвестування найприбутковіших сегментів, Підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва | Стратегія вибіркового розвитку: Пошук шляхів отримання конкурентних переваг, Інвестування у ті сегменти, де прибутковість висока, а ризик малий | Стратегія збору урожаю: Пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, Зменшення інвестування |
| Низька | Стратегія вибіркового розвитку: Захист ринкової частки, Концентрація на привабливих сегментах, Короткострокові перспективи | Стратегія збору урожаю: Короткострокові перспективи, Мінімальні вкладення | Стратегія елімінації: Припинення інвестування Виключення з виробництва у разі потрапляння в зону збитків |
Переваги матриці «Мак Кінсі – Дженерал Електрик»:
1. порівняно з матрицею БКГ являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу,
2. дає змогу визначити стратегічний стан господарських підрозділів підприємства,
3. пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства,
4. вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.
Недоліки матриці Мак Кінсі:
1. визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників,
2. побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб’єктивного фактора),
3. іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 4,5,6 квадрати).
Практичне завдання
1. За даними характеристиками привабливості ринку морозива у вафельному ріжку та конкурентоспроможності виробників морозива побудувати матрицю "привабливість-конкурентоспроможність", дати характеристику діяльності конкурентів.
Характеристика "привабливості ринку":
1. Місткість ринку. Морозиво у вафельному ріжку займає 3% національне ринку морозива, або 3,48 тис. тонн в об'ємному численні
2. Річні темпи зростання ринку. За останні 5 років ринок морозива у вафельному ріжку стабільно демонструє зростання
У майбутньому частка ринку зростатиме. На це впливають такі позитивні чинники:
* зростання доходів населення;
* споживачі дедалі більшу перевагу віддають більш якісному, а отже більш дорогому морозиву.
3. Прибутковість. Морозиво у вафельному ріжку орієнтоване в першу чергу на більш заможних громадян, а тому підприємство може встановлювати максимально великі націнки на свою продукцію.
4. Рівень конкуренції. На ринку морозива у вафельному ріжку працює приблизно 9-10 виробників, отже цей ринок є малоконцентрований і вирізняється великим асортиментом продукції, що є привабливим для ЗАТ "Троянда". За цим показником виставляється максимальна оцінка "5".
5. Чутливість ринку до зміни цін. Оскільки морозиво у вафельному ріжку адресоване більш заможним споживачам, які менш чутливі до зміни цін.
2. Характеристика "конкурентоспроможності":
1. Ринкова частка, що контролюється. ЗАТ "Троянда" контролює 30% ринку морозива у вафельному ріжку, і займає на цьому ринку панівне становище, (рис. З, 4).
2. Темпи зростання ринкової частки. В Україні спостерігається тенденція до поліпшення соціально-економічної ситуації, а це призводить до зростання попиту на більш якісне і більш дороге морозиво у вафельному ріжку, а тому за цим показником — оцінка "4".
3. Якість морозива у вафельному ріжку. ЗАТ "Троянда" здійснює порівняльну оцінку якості власної продукції та виробів конкурентів. У процесі виробництва ЗАТ "Троянда" використовує артезіанську воду для приготування суміші морозива, справжнє свіжозбиране молоко, згущене молоко, тваринні жири, жирові суміші, масло вершкове, молочну сироватку.
Крім того, для якомога більшого розширення асортименту використовуються різні натуральні фруктово-ягідні наповнювачі: джеми, соки, шматочки справжніх фруктів, а також різні насипні і подрібнені наповнювачі (курага, горіхи, мигдаль, ізюм іт.п.).
4. Престижність торгової марки морозива. "Троянда" є загальновідомою ТМ серед споживачів.
5. Асортимент продукції. Морозиво "The Best" має 6 асортиментних одиниць. Широкий асортимент — дуже значний показник, який впливає на всі сегментні групи споживачів. Тут діє такий закон — чим ширший асортимент, тим більше зростатимуть обсяги продажу морозива.
Тема 3. Матриця Ансоффа
(2 години)
Мета: навчитись використовувати матрицю Ансоффа для розробки стратегій підприємства використовуючи параметри „товар-ринок”
План
3.1. Правила побудови матриці
3.2. Стратегія „Вдосконалення діяльності”
3.3. Стратегія „Товарної експансії”
3.4. Стратегія „Ринкової експансії”
3.5. Стратегія „Диверсифікації”
3.6. Практичне завдання
Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи (рис. 6.4). Стратегічні альтернативи матриці Ансоффа можна охарактеризувати наступним чином.
Стратегія 1 «Вдосконалення діяльності» вибирається, коли СОБ випускає старий товар і діє на старому але ненасиченому ринку. В такому разі їй рекомендується забезпечувати прибуток за рахунок раціоналізації як виробництва, так і збуту, тобто йдеться про їх інтенсифікацію (зниження собівартості, покращання якості, сервісу, реклами, застосування торгових знижок, розробка заходів просування продукту). Альтернативами інтенсивного зростання можуть бути:
– збільшення частки ринку за рахунок перехоплення споживачів продукції конкурентів. Для цього застосовують активні маркетингові заходи, які дають найвищий ефект, коли товар перебуває на стадії зрілості життєвого циклу;
– придбання ринків шляхом злиття або поглинання підприємств конкурентів;
– розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до частіших покупок, пошук нових можливостей використання товару;
– захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;
– раціоналізація ринку шляхом фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з нерентабельних, підвищення ефективності продаж тощо.
| Товар | Ринок | |
| Старий | Новий | |
| Старий | 1. Вдосконалення діяльності | 3. Ринкова експансія |
| Новий | 2. Товарна експансія | 4. Диверсифікація |
Рис.3. Матриця Ансоффа
Стратегія 2 „Товарна експансія» застосовується на старих але ненасичених ринках, куди виходять з новим або суттєво вдосконаленим товаром з метою збільшення продаж, вишукуючи ринкові ніші. Переваги: мінімізація ризику, оскільки ринок добре відомий і прибуток забезпечується за рахунок збереження його частки в майбутньому. Альтернативними варіантами реалізації даної стратегії можуть бути:
– розширення номенклатури товару і асортименту продукції, що випускається (інше фасування, упаковка, доповнюючий товар тощо;
– розширення споживчих характеристик товару (додаткові функції товару).
Стратегія 3 „Ринкова експансія» – це стратегія розвитку ринку, направлена на пошук нових ринків або хоча б нових сегментів для вже добре освоєних товарів. Прибуток тут забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах регіону, так і поза ним. Дана стратегія дорога і більш ризикована ніж попередні, але прибутковіша в перспективі. Її альтернативи:
– освоєння нових сегментів на тому ж ринку;
– вихід на нові ринки внутрі країни;
– зовнішня експансія.
Стратегія 4 „Диверсифікація» – це стратегія одночасного освоєння нового товару і нових ринків. Вона є найбільш ризикованою і дорогою, зате у віддаленому майбутньому забезпечує значний прибуток і стабільність підприємства. Причинами диверсифікації є прагнення: а) зменшити ризик („не класти всі яйця в один кошик»); б) отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях; в) піти зі стагнуючих ринків.
Негативними сторонами стратегії диверсифікації, які слід враховувати, є: а) розпорошення зусиль; б) проблеми управління диверсифікованим підприємством; в) зменшення синергетичного ефекту.
До речі, внаслідок зменшення синергетичного ефекту ймовірність успіху альтернативних стратегій Ансоффа не однакова: для першої цей ефект найвищий – 50 %, для другої – 33 %, третьої – 20 і четвертої – 5 %.
Переваги матриці Ансофа: простота, наочність. Недоліки – врахування хоч і найважливіших, але лише двох чинників (ринок і товар), а також одностороння орієнтація на зростання.
Практичне завдання
ТОВ „Забужанський” який знаходиться у м. Вінниці, працює в трьох СЗГ. СЗГ №1 - це виробництво та продаж варених ковбас на ринках в м.Вінниця (старий ринок) та на ринках міст Вінницького району (новий ринок), СЗГ №2 - це виробництво та продаж копчених ковбас покращеної якості в високому ціновому сегменті на ринках м. Вінниця (старий ринок). СЗГ №3 – ТОВ випустив новий продукт – вироби з копченого м’яса, який реалізовує на ринках в м.Вінниця (старий ринок). В наступному році ТОВ „Забужанський” планує виробляти м’ясні консерви (СЗГ №4), які буде продавати на ринках в м. Вінниця (старий ринок) та на ринках міст Вінницького району (новий ринок).
Відповідно до стратегій запропонованих І. Ансоффом дайте пораду ТОВ „Забужанському”