Директивы министра обороны и Генерального штаба 31 страница
Профилактика конфликтов среди военнослужащихзаключается в такой организации жизнедеятельности воинского коллектива, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними или деструктивного развития противоречий.
Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств, времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Деятельность по предупреждению конфликтов может осуществляться как самими участниками социального взаимодействия, так и командирами (начальниками). К основным условиям, способствующим профилактике деструктивных конфликтов, относятся:
— создание благоприятных условий жизнедеятельности военнослужащих;
— разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;
— успокаивающая материальная среда, окружающая военнослужащих;
— максимальное соответствие формальной и неформальной структур воинского коллектива стоящим перед ними задачам;
— оптимизация функциональных связей между подразделениями и отдельными военнослужащими;
— обеспечение соответствия должностных лиц части (подразделения) максимальным требованиям, которые может предъявить к ним занимаемая должность, и повышение их компетентности;
— принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности подчиненных;
— сбалансированное ролевое взаимодействие военнослужащих;
— умение определить, что общение стало предконфликтным, и выйти из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию;
— недопущение искажения информации в процессе общения;
— терпимость к инакомыслию;
— забота о снижении своей тревожности и агрессивности, развитие конфликтоустойчивости;
— управление своим текущим психическим состоянием;
— готовность разрешить предконфликтную ситуацию конструктивными способами;
— проявление искренней заинтересованности в партнере по общению;
— развитие у себя чувства юмора;
— минимизация негативных эмоций и др.
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта. Большинство условий успешного разрешения конфликтов носят психологический характер, так как отражают особенности поведения и взаимодействия военнослужащих. Среди подобных условий можно выделить:
— прекращение конфликтного взаимодействия;
— поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях и интересах;
— снижение интенсивности негативных эмоций, стремление перестать видеть в оппоненте врага (противника);
— уменьшение негативных эмоций противоположной стороны (положительная оценка некоторых действий оппонента; готовность идти на сближение позиций, обращение к третьей стороне; критичное отношение к самому себе и т. д.);
— объективное обсуждение проблемы;
— учет должностного положения друг друга (подчиненному необходимо осознавать предел уступок, на которые может пойти начальник);
— выбор оптимальной стратегии разрешения (соперничество, компромисс, приспособление, уход от решения проблемы, сотрудничество).
По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.
К практическим рекомендациям командирам (начальникам) по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций относятся:
По предупреждению конфликтов с подчиненными:
1. Ставьте ясные, конкретные и выполнимые задачи.
2. Обеспечьте выполнение поставленной задачи подчиненному всем необходимым.
3. Текущий контроль за исполнением распоряжения снижает вероятность возникновения конфликтов в связи с качеством и своевременностью выполнения указания.
4. Не спешите с однозначным выводом качества деятельности подчиненного.
5. Достигнутое подчиненным в службе оценивайте, исходя из начального положения дел и успехов других, а не только на основе поставленной задачи.
6. Не делайте подчиненных «козлами отпущения» за свои управленческие ошибки.
7. Не превращайте подчиненных в «громоотвод» ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством.
8. Критикуя подчиненного, оценивайте поступок, а не личность.
9. Будьте справедливы и честны: помните, что люди больше всего не любят несправедливости.
10. Реже наказывайте и чаще помогайте исправлять допущенную подчиненным ошибку.
11. Уважайте права подчиненного: даже военнослужащий, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права.
По разрешению предконфликтных и конфликтных ситуаций:
1. Заинтересуйте подчиненного в том решении конфликта, которое вы предлагаете.
2. Всегда обеспечивайте аргументированность своих требований подчиненному в конфликте.
3. Умейте слушать в конфликте подчиненного.
4. Признавайте за подчиненным право быть личностью.
5. Демонстрируйте понимание роли подчиненного, его забот, позиции.
6. Строя конфликтное общение с подчиненным, демонстрируйте, что по своему психологическому статусу вы признаете равенство между вами.
7. Без особой нужды не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.
8. Повышение голоса в разговоре с подчиненным — не лучший аргумент.
9. При необходимости дайте возможность подчиненному выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго: это снижает негативные эмоции.
10. Те, кто в пылу конфликта по вертикали переходят с «вы» на «ты», стараясь тем самым унизить оппонента, только обнаруживают свою невыдержанность и невоспитанность.
11. Необходимо видеть в подчиненном не противника, мешающего реализации ваших целей, а сослуживца, помощника в решении стоящих проблем.
12. Если вы правы в конфликте, действуйте решительно, но спокойно, в рамках устава, опираясь на статус руководителя.
13. Даже если вы правы в конфликте с подчиненным, не допускайте грубости по отношению к нему, так как при справедливости вашей позиции это негативно скажется на отношении к вам коллектива, других подчиненных.
14. При неуступчивости подчиненного (если он не прав) активно используйте гласность и поддержку старших начальников, общественности.
15. Служебное положение — солидное преимущество в конфликте, но не следует им злоупотреблять.
16. Право на дисциплинарные санкции по отношению к подчиненному в связи с конфликтом лучше использовать после разрешения конфликта.
17. Не затягивайте конфликты с подчиненными: помимо потери служебного времени, затяжные конфликты чреваты, как правило, взаимными оскорблениями и потерей преимуществ позиции правого в конфликте.
18. Не бойтесь идти на компромисс в конфликте с подчиненным, тем более, если вы не уверены в своей правоте.
19. Если вы не правы в конфликте, лучше его не затягивать, а при необходимости извиниться (желательно один на один), отметив при этом допущенные ошибки в поведении подчиненного.
20. Помните, что конфликтный начальник — это не всегда плохой человек.
21. Помните, что конфликтный начальник — это всегда неудобный начальник.
Практические рекомендации подчиненным по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций:
По предупреждению конфликтов с начальниками:
1. Добросовестное выполнение служебных обязанностей и распоряжений начальников резко снижает вероятность возникновения конфликтов с начальниками.
2. Если вы не в состоянии выполнить указание старшего начальника, своевременно доложите ему об этом, а также ваши предложения по решению проблемы.
3. Внимательно изучайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит вам с меньшими издержками разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации.
4. Не допускайте нарушений субординационных отношений, даже во внеслужебной обстановке.
5. Всегда помните свой статус подчиненного и сохраняйте его с достоинством.
6. Помните, что начальники преимущественно старше по возрасту, имеют больше знаний и опыта в решении возникающих проблем.
7. Если начальник ошибся или оговорился, не акцентируйте на этом внимание окружающих.
8. Старайтесь вообще избегать конфликтов с начальниками.
9. Не критикуйте руководителей, это чревато конфликтами.
10. Если все же критика необходима, критикуйте действия, а не личность.
11. Желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений начальника.
12. Чем ниже нравственные качества начальника, тем опаснее вступать с ним в конфликт.
По разрешению предконфликтных и конфликтных ситуаций:
1. Не спешите противодействовать начальнику в конфликте. Ваша выдержка может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.
2. Если вы правы, то старайтесь не уступать в главном. При необходимости усильте свой ранг в конфликте, обратившись за помощью к старшим начальником или общественности.
3. Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении. Помните, что интересующий вас конечный результат может быть достигнут различными способами.
4. Старайтесь не переходить на оскорбления или резкие выражения.
5. Справедливость позиции в конфликте по вертикали не всегда дает реальные шансы на победу в нем, поэтому постарайтесь усилить свой ранг и не тратьте силы на ослабление ранга оппонента.
6. Не берите на себя инициативу в обострении отношений в конфликте.
7. Вызывайте начальника на откровенный разговор.
8. Если вы правы в конфликте, обоснуйте свою позицию начальнику один на один, а не в присутствии других подчиненных.
9. Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступите начальнику, так как руководитель все же отстоит свою позицию.
10. Помните, что в большинстве случаев разрешение конфликта зависит от позиции подчиненного.
§ 4. Сущность и содержание управленческой деятельности командира
В соответствии со Словарем русского языка слово «управлять» имеет несколько значений:
— руководить, направлять деятельность, работу кого-либо, чего-либо;
— распоряжаться хозяйственными, финансовыми и иными делами;
— пользуясь какими-либо средствами, приборами, направлять, регулировать ход, движение, работу каких-либо узлов, механизмов;
— оказывать воздействие на состояние, развитие чего-либо, руководить ходом какого-либо процесса[43].
Исходя из вышесказанного, под управленческой деятельностью командира понимается специфический вид социального взаимодействия, которое организует, координирует, объединяет действия подчиненных для эффективного решения стоящих перед военной организацией задач.
Объектом управленческой деятельности командира выступают командиры (начальники) воинских подразделений, служб, воинские коллективы, выполняющие совместную воинскую деятельность и нуждающиеся в организации и управлении.
Сущностью управленческой деятельности является система целенаправленного воздействия управляющей подсистемы (командира) на управляемую подсистему (подчиненных и воинские коллективы). Это воздействие осуществляется на протекаемые в управляемой подсистеме процессы посредством управленческих действий с тем, чтобы изменить поведение последней в направлении, удовлетворяющем управляющую подсистему.
Содержание управленческой деятельности определяется системой управленческих функций, которые реализуются командиром (начальником) в условиях мирного и военного времени. К этим функциям относятся:
а) функция целеполагания. Цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Основные характеристики целей.
1) определенность — главная характеристика «хорошо поставленной» цели;
2) реалистичность, т. е. высокая вероятность достижения в сложившихся конкретных условиях (другое название этой характеристики — «достижимость»);
3) обоснованность — понятность целей для тех, кто их будет реализовывать;
4) доступность целей проверке — контролю. В связи с этим к целям предъявляется требование верифицируемости (т. е. дословно — проверяемости);
б) функция прогнозирования, под которой понимается способность «смотреть вперед», выходить за пределы наличного, оценивать будущее и предпринимать соответствующие подготовительные меры. «Руководить — значит предвидеть». Эту мысль неоднократно высказывал и основоположник «классической» школы административного управления А. Файоль, называя предвидение сущностью управления;
в) функция планирования. Это решение о том, какими должны быть цели деятельности и что должны делать члены организации (в данном случае — личный состав подразделения, части), чтобы достичь целей. Планирование предполагает восприятие, анализ, оценку и прогнозирование ситуации (сил, средств, условий), постановку реальных целей и определение планов (программ, правил, регламентов, алгоритмов);
г) функция организации — процесс создания и поддержания в подразделении (части) системы взаимодействия и ролевых отношений, согласование функций подчиненных в целях объединения и координации сил и средств для эффективного выполнения поставленных задач.
Организационная функция руководителя включает 2 основных аспекта: 1) организацию исполнения; 2) организацию управления.
Методы реализации организационной функции:
а) регламентирование:
— закрепление функций или видов деятельности за исполнителями;
— установление статуса или места исполнителей в системе взаимосвязи;
б) нормирование:
— установление нормативов выполнения видов деятельности;
— установление допустимых границ деятельности;
в) инструктирование:
— ознакомление с обстоятельствами выполнения работ;
— разъяснение норм, условий реализации нормативных актов;
г) делегирование — передача задач и полномочий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение.
Условия эффективного осуществления функции организации:
— поставленные на основе планирования цели поддаются проверке;
— четко определены основные обязанности или области деятельности;
— существует определенная свобода действий или полномочий;
— осуществляется полноценное информирование;
— наличие гибкой и динамичной организационной структуры.
Стадии управленческого решени:
Принятие решения — процесс и результат выбора цели и способа ее достижения, выступающий как предписание к действию.
Мотивирование — процесс побуждения себя и своих подчиненных к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Коммуникация — это процесс многоуровневого направленного обмена информацией между военнослужащими в организации.
Контроль — процесс соизмерения показателей фактически достигнутых результатов деятельности с установленными стандартами, нормами, планами.
Контроль должен быть:
— постоянным;
— открытым;
— своевременным;
— оперативным;
— гибким;
— объективным;
— экономичным;
— соответствовать виду деятельности.
Виды контроля:
— предварительный контроль — осуществляется до фактического начала деятельности и помогает избежать проблемы до того, как она возникнет;
— текущий контроль — осуществляется в процессе выполнения деятельности, обеспечивает выполнение всех задач и развитие событий в соответствии с планом;
— итоговый контроль — сосредоточен на результатах деятельности после процесса выполнения задач, обеспечивает руководителя (командира) информацией об эффективности деятельности и является базой для оценки подчиненных и их вознаграждения.
Управленческая деятельность командира оценивается с точки зрения ее эффективности. Эффективность управления — соотношение вложенных затрат (энергетических, материальных, временных, моральных, психологических и др.) в процесс управления и полученного результата.
Существует несколько подходов к рассмотрению критериев эффективности управленческой деятельности командира. В рамках первого подхода критерии определяются на основании тех сфер деятельности, которые выступают предметом анализа, в рамках второго подхода все критерии можно условно разделить на количественные и качественные.
Первый подход. Критериемоценки эффективности управления является конечный результат деятельности воинского коллектива (части), в котором интегрируются результаты труда руководителя и подчиненных. Выделяют несколько групп критериев оценки эффективности управленческой деятельности:
Функциональные критерии определяются функциональной предназначенностью организации (группы) и зависят от специфики конкретной организации:
— результативность — способность решать поставленные перед частью (подразделением) задачи, достижение поставленных целей, выполнение задач, планов своевременно и с нужным качеством;
— экономичность — соотношение ресурсов, необходимых для выполнения задач деятельности, и фактически затраченных ресурсов.
Социально-деятельностные критерии отражают уровень развития воинского коллектива как субъекта совместной деятельности:
— организованность (управляемость) — уровень исполнительности и самоуправляемости воинского коллектива в совместной деятельности;
— дисциплинированность — степень соответствия в поведении требованиям законов Российской Федерации, общевоинских уставов, приказов и иных нормативных документов;
— сработанность (слаженность) — согласованность действий, взаимопонимание по служебным и профессиональным вопросам.
Социально-психологические критерии отражают удовлетворенность членов группы межличностными отношениями и общением:
— удовлетворенность членством в группе и результатами деятельности;
— социально-психологический климат в части (подразделении);
— авторитет командира (руководителя).
Второй подход предполагает рассмотрение количественных и качественных критериев эффективности управленческой деятельности. Эти критерии очень многочисленны, так как включают в себя показатели (ст. 72 УВС ВС РФ):
— боевой и мобилизационной готовности;
— успешности (неуспешности) выполнения боевых задач;
— боевой подготовки, воспитания и воинской дисциплины;
— морально-психологического состояния и безопасности военной службы;
— внутреннего порядка;
— состояния и сохранности вооружения, военной техники и материальных средств;
— технического, материального, медицинского, финансового, социально-правового и бытового обеспечения военнослужащих.
Каждый из представленных показателей имеет свои критерии. Например, при оценке боевой подготовки, воспитания и воинской дисциплины к количественным и качественным показателям чаще всего относят:
— оценки, полученные подразделением (частью) по предметам боевой подготовки, ОГП;
— конкретные результаты оперативно-тактических учений, тактических учений с боевой стрельбой, командно-штабных и штабных учений, командно-штабных тренировок, тактико-специальных учений, стрельб и т. п.;
— количество преступлений, нарушений воинской дисциплины, в том числе самовольное оставление части, неуставные взаимоотношения и т. д., динамика изменений нарушений воинской дисциплины за определенный период;
— результаты травматизма за определенный период.
Необходимо отметить, что в приказах, директивах и организационно-методических указаниях приведенные выше критерии постоянно уточняются и конкретизируются.
§ 5. Организация управления в части (подразделении)
Управление в части (подразделении) представляет собой специфический вид управления. Как и любая система управления, управление в части (подразделении) имеет свой субъект управления (должностные лица и органы управления), объект управления (отдельные военнослужащие и воинские коллективы), прямую связь (управляющее воздействие субъекта на объект) и обратную связь (движение информации о морально-психологическом состоянии личного состава и формирующих его факторах).
Перечисленные элементы образуют замкнутый контур управления, по которому непрерывно движется информация от субъекта к объекту и обратно. Этим и обеспечивается функционирование системы управления в части (подразделении).
Надежное, а главное, эффективное функционирование данной системы во многом зависит от профессионализма командира (начальника) части (подразделения) и офицеров органов воспитательной работы.
Процесс управления в части (подразделении) неразрывным образом связан со служебной и боевой деятельностью. Поэтому он начинается с получением задачи и заканчивается ее выполнением.
В принципе, как это было отмечено выше, всякий управленческий процесс состоит из 2 основных ярко выраженных стадий: подготовка к воздействию на управляемый объект и собственно управленческое воздействие.
Для практического управленца очень важно понять, что успешное решение управленческих задач на второй стадии целиком и полностью зависит от того, насколько успешно решены задачи на первой стадии. И чем выше орган управления, тем больше эта зависимость.
Существует немало путей совершенствования управленческой деятельности. Но основными являются 2. Во-первых, это совершенствование на научной основе методик, техник и технологий изучения состояния в части (подразделении). Во-вторых, совершенствование на этой основе системы управленческого воздействия на отдельных военнослужащих и воинские коллективы.
Подготовка к управленческому воздействию начинается с получения задачи. Опыт и практика войск показывают, что на этой стадии решаются следующие вопросы:
— уяснение задачи старшего командира (начальника);
— выявление, изучение, всесторонняя оценка обстановки;
— планирование деятельности;
— разработка распоряжения (приказа).
Успех работы командира (начальника) по управлению частью (подразделением) во многом зависит от того, насколько правильно он определил алгоритм своей деятельности, а значит, и деятельности своих подчиненных. При определении алгоритма деятельности необходимо учесть целый ряд факторов. В первую очередь:
— полученную задачу;
— условия ее выполнения;
— распоряжение вышестоящего органа управления;
— время на подготовку к ее выполнению;
— время готовности планирующих документов;
— содержание и последовательность работы командира (начальника), штаба;
— объем выполняемых задач частями, подразделениями.
Учет указанных обстоятельств позволяет выработать оптимальный вариант содержания и последовательности работы по управлению в части (подразделении), максимально интегрировать деятельность должностных лиц и органов управления в общую систему всестороннего обеспечения служебной деятельности.
В период подготовки к управленческому воздействию очень важно грамотно распределить имеющееся время. Для расчета времени необходимо иметь следующие данные: время получения задачи; время готовности к ее выполнению; сколько всего имеется времени на подготовку, в частности, сколько светлого и темного (это особенно важно, когда время на подготовку к выполнению задачи ограниченно); время готовности планирующих документов.
При этом следует учесть, что большая часть времени должна выделяться на собственно управленческое воздействие, т. е. на работу в частях и подразделениях по подготовке личного состава к выполнению задач.
С уяснения задачи начинается деятельность всех должностных лиц части (подразделения) по подготовке к ее выполнению.
В общей логике деятельности любого управленца оценка условий, в которых будет выполняться принятое решение, имеет исключительно важное значение. Только на основе глубокого анализа и оценки этих условий можно принять верное управленческое решение.
Планирование является завершающим этапом логической цепочки подготовки к управленческому воздействию. Планирование — это деятельность субъектов управления, направленная на разработку и оценку различных вариантов воздействия на управляемый объект и документальное оформление принятого решения.
Результатом планирования является план. Он представляет собой комплекс целей и соответствующих им задач, мероприятий, которые необходимо реализовать в определенной последовательности в установленные сроки, а также сил и средств для их достижения.
Цели в плане в зависимости от срока его действия (текущий, краткосрочный, среднесрочный) представляют собой не ожидаемый результат всего социального процесса, а результат какой-то одной его стадии или всего лишь нескольких элементов этой стадии. Цели в плане делают его способным не только вести деятельность к намеченному результату, но и выполнять роль критерия. Если в плане нет целей, то нет и плана: нет основания для выбора средств, заданий, работ, нечем оценить их эффективность и качество выполнения. Иногда цели плана формулируются должностными лицами не как желаемый и возможный результат, а как задача с неопределенной целью. Когда за цель принимается «сплочение коллектива» как процесс, а не его «сплоченность» как результат этого процесса, то можно с уверенностью сказать, что сплочение не будет достигнуто.
Планирование включает:
1. Определение совокупности целей, достигаемых последовательно или параллельно в установленный период времени.
2. Выбор средств и методов, соответствующих плановым целям.
3. Подбор исполнителей и организаторов, установление ответственности и сроков исполнения работ.
4. Организация подготовки исполнителей.
5. Определение организации работы исполнителей.
6. Организация контроля и проверки исполнения, подведение итогов.
7. Текстовое или графическое оформление плана, его утверждение.
§ 6. Управление деятельностью подчиненных
Управленческую деятельность руководителя целесообразно рассматривать как процесс воздействия:
— на профессиональную деятельность подчиненных (функциональный аспект);
— на их поведение (состояние) (психологический аспект);
— на подготовку к служебной деятельности (педагогический аспект);
— на условия (организационные, информационные, психологические) осуществления процесса управления.
В настоящее время любой командир реализует свою управленческую деятельность через управление подготовкой, поведением и деятельностью военнослужащих.
Управление подготовкой подчиненных включает в себя управление обучением и воспитанием. Управление обучением личного состава проявляется через руководство деятельностью должностных лиц, в свою очередь, являющихся начальниками военнослужащих. Процесс руководства должностными лицами в ходе обучения воинов включает 3 основные операции:
— планирование учебного процесса;
— инструктирование руководителей занятий;
— контроль и оценку труда руководителей.
Руководитель в процессе обучения может выступать как преподаватель, лично проводя занятия. Излагая теоретический материал, он контролирует его усвоение. При отработке практических навыков офицер осуществляет показ образца, разъясняет порядок выполнения действия, организует тренировки, контролирует и оценивает усвоение.
Управление воспитанием личного состава включает в себя примерно такие же компоненты, как и названные выше, но имеет свою специфику. Руководитель, как и в случае обучения, планирует деятельность должностных лиц по формированию у военнослужащих необходимых морально-боевых качеств. Распределяет обязанности, определяет расстановку офицеров, инструктирует их, систематически изучает и оценивает их участие в воспитательной работе. В тех случаях, когда он лично проводит воспитательные мероприятия, сообщает им соответствующий материал и оценивает его усвоение.
Задача формирования определенных качеств не может быть реализована только путем усвоения знаний. Необходимо включить военнослужащих в систему таких социальных отношений, которые требуют поведения, соответствующего определенным требованиям, нормам. Непрерывно побуждая подчиненных к деятельности и поведению, формирующему нужные качества личности, руководитель добивается накопления у подчиненных известного социального опыта. При выработке качеств, формировании привычек и навыков поведения контроль и оценка также необходимы, как и при обучении. Применяя систему поощрений и взысканий и прибегая к помощи общественного мнения, офицер добивается формирования необходимых воинам качеств.
Управление поведением обозначает в каждый данный момент времени обеспечение такого поведения воина, которое необходимо для решения стоящей перед ним конкретной задачи. Достигается это путем
непрерывного воздействия на цели и мотивы, побуждающие в каждом определенном случае поступать так, а не иначе. В процессе управления поведением военнослужащих можно выделить 3 основных компонента: диагностику и прогнозирование поведения, принятие решения, организацию исполнения. Диагностика и прогнозирование имеют целью изучение различных субъективных возможностей воина и предвидение его вероятного поведения. Принятие решений предполагает определение характера задач, которые будут поставлены подчиненным. Организация исполнения означает разработку и применение педагогических средств, способных обеспечить мотивы поведения, достаточно эффективные, чтобы побудить воина к добросовестному выполнению задачи.