Визначення ефекту реорганізації персоналом компанії
| Варіанти відповідей | Партнери | Менеджери |
| («ніякого ефекту», %) | ||
| Зміни у розвитку кар’єри | ||
| Зміни у структурі розподілу праці | ||
| Зміна характеру виконання робіт | ||
| Зміни у розподілі обов’язків | ||
| Зміни в оцінці праці |
1. Взаємодія.Однією з причин переходу до модулів було прагнення Брайана підвищити взаємодію, особливо між людьми на різних рівнях організації фірми. Партнери і менеджери безперечно розуміли краще один одного за умов модульної, ніж попередньої системи. Однак методи взаємодії були обмежені для робітників рамками їх одного модуля. Менеджери менше спілкувалися з менеджерами інших модулів і також було значно менше, ніж раніше, взаємодії з персоналом.
2. Розподіл праці та її показники.На запитання до керівників: «Чи вплинули зміни на ефективність праці персоналу?» прихованою відповіддю було «ні». Водночас було декілька спроб передати менеджерам обов’язки партнерів по зборах і рахунках за послуги та розвиток персоналу.
Щодо розподілу праці, ключовою засадою було утримання колишніх зв’язків з клієнтами та забезпечення безперервного контакту з провідним персоналом. Саме тому материнський модуль персоналу вважався у процесі розподілу недоречним або значно менш важливим, ніж попередні контакти з клієнтами.
3. Розвиток персоналу.Здебільшого завдяки зустрічам раз на два тижні зросла взаємодія між партнерами і менеджерами. Останні дали високу оцінку ролі й обов’язкам партнерів та роботі більш високих рівнів фірми.
4. Окремі методи.Кожен з трьох модулів в процесі роботи виявив окремі особистості. Кожен модуль розвинув індивідуальний стиль, через те, що значною мірою зазнав впливу з боку голови модуля та його бачення концепції модуля. Голова модуля 1 підтримував концепцію модуля, проте був непевний щодо того, чи відповідає ієрархії фірми посада голови модуля; голова модуля 2 прийняв, у всякому разі спочатку, посаду голови за новий рівень влади в ієрархії, однак несподівано зіткнувся із труднощами у її запровадженні; голова модуля 3 був противником модульної концепції з самого початку і продовжував працювати у своєму попередньому колегіальному стилі, вбачаючи себе переважно координатором, а не менеджером.
Саме тому модуль 1 мав імідж «спокійного» через те, що був значно обережнішим у прийнятті рішень щодо конкретних заходів. Модуль 2 безперечно мав більш директивну позицію у спробах встановити чіткі плани, напрямки та розвиток. Модуль 3 намагався діяти у колегіальному стилі, спираючись на тісні й встановлені зв’язки для досягнення згоди і спільної орієнтації. Кожен модуль в значній мірі став окремою ланкою, що координувалася управлінським комітетом.
5. Комітети.Оновлений управлінський комітет зустрічався щонайменше раз на місяць та за потреби раз на два тижні. Однак адміністративний комітет зустрічався рідко через те, що три голови модулів обліку і аудиту були одночасно партнерами, відповідальними за сфери послуг з матеріально-технічного забезпечення офісу.
Становище після змін.
Партнери. Проблемою для багатьох людей, включаючи керівників модулів, була невизначеність ролі голови модуля. Спочатку функцію пояснення своєї ролі було покладено на кожного лідера та його колег. Партнери розглядали цю посаду як таку, що забезпечує допомогу та загальне спрямування, але не має реальної влади. Деякі партнери вважали, що владна посада мала на меті такі зміни, однак заперечила їх можливість. Для більшості, все-таки, це не була посада, що зможе забезпечити виконання будь-якого з завдань, що виконував керівний партнер. Отже виникла потреба у проведенні керівним партнером політики відкритих дверей.
Однак партнери вважали, що мали обмежений доступ до керівного партнера офісу, а це їм не подобалось. Голови модулів повинні були вирішувати проблеми з партнерами, але відчували, що не мали ніякої влади над колегами партнерами. Саме тому голови модулів вбачали свою роль більше у координації, аніж в управлінні. Доказ — партнери продовжували ходити до КПО зі «складними справами». Наступною проблемою, викликаною застоєм, був значний тиск на партнерів з метою стимулювання праці та зростання прибутку. Це призвело до ситуації, коли управлінським і адміністративним питанням майже не приділялося уваги. Увага партнерів була прикута до практичних результатів, а решта нехтувалась.
Менеджери і штатні бухгалтери.На думку менеджерів та штатних бухгалтерів голова модуля мав конкретне місце в ієрархії, з достатніми владою і обов’язками для ведення роботи.
Деякі специфічні коментарі. З грудня 1991 до березня 1992 року 75 членам персоналу з різних адміністративних рівнів, від партнерів до секретарів, було поставлено запитання: «Чи було варто для фірми переходити до модульної системи?». З усіх відповідей 23% побачили в цьому позитивні зрушення, 36% — негативні, а решті 41% було байдуже. Нижче наведені деякі з їхніх коментарів.
Члени керівного комітету
КПО: «Підхід, орієнтований більш на команду, змусить партнерів відчути дискомфорт, бо вони звикли до підходу «клієнт-за-життя»».
ГП менеджмент – консалтингу.«У минулому управлінський партнер завжди був «Великим Босом». Тепер цей постулат зник у офісі, що розгубило людей».
Директор з людських ресурсів.«Моє минуле не пов’язане із обліком, отже я вимагаю «традиційної мудрості». Мене не переконали, що організацію було реструктуризовано заради ринку».
Голови модулів.
Модуль 1. «Модульна система була введена з метою підвищення рівня взаємодії та співробітництва партнерів та менеджерів. Була проблема: надто багато людей займалися своїми справами». «Робота команди, спрямована на просування, означає здатність спрямувати більше ресурсів на клієнтів». «Значний опір чинили партнери (головам модулів), що знайшло свій прояв у «кастовій» системі». «Призначення менеджерів було у значній мірі компромісом».
Модуль 2.«Голова модуля являє собою новий рівень влади». «Відчувалася нестача порозуміння між управлінським комітетом та іншими партнерами та менеджерами взагалі». «Голова модуля не має влади над іншими партнерами; він може лише вносити пропозиції».
Модуль 3. «Я був проти цього процесу. Вам не потрібні широкомасштабні зміни для досягнення взаємопорозуміння. Мені не потрібен поряд зі мною персонал, щоб порозумітися з ними». «Він (КПО) намагався зробити голів модулів фігурами з владою; я проти цього, у будь-якому випадку це призвело до чисельних сутичок між партнерами». «Я вбачаю себе у ролі координатора, а не менеджера. Спочатку я відхилив пропозицію бути головою модуля». «Мій модуль працював добре. Два інших мали конфлікти, пов’язані з владними позиціями. Вони намагалися примусити їхніх партнерів робити справу. Партнери не визнають ідею додаткового рівня. Я працюю на умовах загального рівноправ’я».
Партнери.
Модуль 1:«Мені байдуже, чи є у мене бос; я відповідальний перед клієнтами. Мені власне не потрібен керівний партнер, щоб робити свою роботу». «Ідея модулів не впливає на щоденну роботу. Зникнення модулів не вплине ні на що». «Голови модулів — це не новий рівень у ієрархії. Буде дуже сумно, якщо наші голови модулів почнуть мене оцінювати. Це робота керівного партнера». «Реорганізацію було зроблено управлінським комітетом. Я, власне кажучи, не знаю причин, та це не змінило мого життя».
Модуль 2.«Я ніколи не відвідував жодної з тих зустрічей (щодо модульної системи) як їх спочатку назвали, а я — один з найбільш зайнятих партнерів». «Як на мене, негайної потреби у змінах не було, та все одно багато змін я не побачив». «Загальна реакція щодо змін була негативною».
Модуль 3.«Мене модульна система не вражає, у будь-якому випадку я її не підтримую». «На зустрічі партнерів не піднімаються питання щодо реорганізації; також відсутній огляд чи моніторинг необмеженої відповідальності».
Менеджери. «Значно більше контактів з партнерами, і менеджери знають набагато більше». «Модульні зустрічі породжують значно кращий діалог». «Потенційний ефект модулів послаблюється через те, що в організаційному плані воно ні для кого нічого не значить». «Персонал не відчуває себе частиною модульної системи, і в цьому проблема».
[1] Мається на увазі, що їх кваліфікація, вміння та інші професійні якості розглядалися як фонд спільних ресурсів.