Четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов на всех участках деятельности организации
Наличие иерархических уровней управления с четкой системой подчинения и контроля нижестоящего уровня вышестоящему.
Система общепринятых формальных правил и стандартов, согласованных друг с другом и обеспечивающих однородность задач, обязанностей и координацию действий сотрудников при решении различных задач.
Независимость должностных обязанностей от исполняющих их лиц, иными словами - обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами.
Прием на работу сотрудников, соответствующих предъявляемым к ним квалификационным требованиям. Увольнение также в первую очередь по причинам должностного несоответствия либо по другим объективным причинам.
Ориентационное развитие бюрократии жизненно важно для наведения порядка в организации. Однако преимущества бюрократии - точность, постоянство, дисциплина, аккуратность и достоверность - отвлекают внимание от ее ориентации на саму себя. С ее стороны был полностью утрачен контакт с потребителями, поскольку последние существовали для бюрократии, а не наоборот. Предприимчивость, гибкость и творчество рассматриваются ею как помехи для системы. Следует заметить, что стремление к власти привело к тому, что в центре внимания оказались отношения между людьми внутри организации, а не взаимодействие с окружающим миром или рынком. Власть убивает динамизм, и предпосылки для рыночных сделок исчезают.
В настоящее время помимо заметного роста эффективности обмена информацией и компетенции в принятии управленческих решений как одного из результатов этого процесса люди совершенно не отвечают за эффективность деятельности организации, так как они должны выполнять решения, которые приняты другими, отвечающими за решения лишь теоретически.
Исходя из того, что концепция Вебера не ведет к созданию эффективной организации в динамичной окружающей среде, некоторые исследователи пытались модифицировать концепцию.
По мнению многих специалистов в области управления, бюрократическая структура М. Вебера до сих пор остается уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций.
Бюрократическая структура организации явилась одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании.
Она позволила систематизировать организационную структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.
Однако бюрократическая структура не является идеальной и не лишена недостатков.
К числу недостатков следует отнести в первую очередь недостаточную гибкость этой структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам.
Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами.
В начале века внешняя среда, в которой функционировало большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми приходится иметь дело современной организации.
От современной организации нередко требуются принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения.
Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рациональной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств.
Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуации, в которой приходится функционировать современной организации.
Однако настоятельный поиск путей повышения эффективности деятельности организаций затронул и организационные структуры и привел к возникновению принципиально новых их видов, подтвердивших свою жизнеспособность.
Поэтому, формируя заново или изменяя структуру организации, руководителю надо четко представлять те возможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня организационных структур.
37.Школа эмпирического анализа П.Друкера, Н.Акоффа.
В процессе дальнейшего развития управленческой мысли произошел поворот к практике управления. Появилось новое направление менеджмента - эмпирическая школа, которая явилась отражением борьбы предыдущих течений. По мнению приверженцев этой школы, главная задача теоретиков в области менеджмента - получение, обработка и анализ практических данных и выдача на этой основе рекомендаций управляющим. Этот подход нашел много приверженцев среди видных менеджеров, собственников компаний, ученых и лиц, непосредственно занятых практикой управления.
Можно выделить два основных направления эмпирической школы: исследования в области практики управления и разработка теоретических основ современного капиталистического общества. Их представители исходят из того, что современное капиталистическое общество не следует отождествлять с рыночной экономикой раннего капитализма, когда производство базировалось только на частнокапиталистической собственности. В современном капиталистическом производстве нет прежней эксплуатации человека человеком, все люди равны и имеют равные возможности в получении и распределении прибыли. Это положение обосновывается теориями, которые доказывают изменение характера экономических и социальных взаимоотношений в современной рыночной экономике США и стран Запада между работниками и владельцами капитала. Среди них такие теории, как участие в прибылях, участие в управлении и др. Эти теории отражают те изменения, которые произошли в экономической и социальной жизни стран с развитыми рыночными отношениями за последние десятилетия. Среди наиболее видных представителей эмпирической школы можно назвать П. Друкера, Р. Дэвиса, Д. Миллера и др.
Главным направлением исследований в эмпирической школе является изучение содержания труда и функций руководителей. Выбор такого направления исследований связан с тем, что эмпирики акцентируют внимание на профессионализации управления, т.е. превращении труда по управлению в самостоятельный, специфический вид - в особую профессию. Представители этой школы утверждают, что труд управляющего характеризуется двумя особенностями, которых нет ни у одной другой профессии. Суть первой особенности заключается в том, что менеджер должен создать из имеющихся разнородных ресурсов подлинно целое единство, а второй - в том, что каждое решение и действие он должен ориентировать на долгосрочные перспективы развития организации.
У представителей эмпирической школы сложились и свои взгляды на выполнение функций менеджерами. Они утверждают, что независимо от занимаемой должности каждый менеджер выполняет следующие главные функции:
определение целей предприятия, возможных путей их достижения и в зависимости от этого доведение конкретных задач до работников предприятия;
классификация работ, их распределение, создание оптимальной структуры, подбор и расстановка кадров;
использование меры поощрения и принуждения для стимулирования и координации деятельности работников, установление контроля на основе постоянных связей между руководителями и подчиненными;
установление норм выработки, оценка деятельности предприятия и отдельных работников на основе анализа;
мотивация работников в зависимости от результатов их деятельности.
Учитывая, что деятельность менеджера носит комплексный характер, представители эмпирической школы считают, что помимо узкой специализации в области технических или гуманитарных наук он должен владеть научно обоснованными и проверенными на практике методами и приемами управления. Рекомендуя практические приемы управляющим, эмпирики особое внимание уделяют умению налаживать взаимосвязи, устанавливать линии коммуникаций.
Управляющему рекомендуется придерживаться следующих принципов:
стремитесь к ясности своих идей и мыслей, прежде чем приступить к коммуникации;
проанализируйте подлинную цель каждого сообщения;
принимайте во внимание человеческие факторы всякий раз, когда вы передаете сообщение;
планируя сообщение, консультируйтесь при необходимости с другими лицами;
обращайте внимание как на основное содержание сообщения, так и на его форму;
используйте всякую возможность сообщить соответствующим лицам все то, что может иметь определенную ценность для них;
следуйте за своим сообщением, поддерживайте обратную связь, позволяющую своевременно принять соответствующие корректирующие меры;
устанавливайте коммуникации не только для достижения ближайших целей, но и перспективных;
убедитесь в том, что ваши действия подкрепляют ваши сообщения;
стремитесь к тому, чтобы не только вас поняли, но и старайтесь понять сами. Будьте хорошим слушателем.
Рекомендаций подобного рода в эмпирической школе чрезвычайно много. И хотя не все из них носят научный характер, они подчеркивают главные принципы - комплексность деятельности управляющего, степень влияния на подчиненных и необходимость аналитического подхода к проблемам управления.
Теоретики эмпирической школы не обошли своим вниманием и такие важные вопросы, как степень централизации и децентрализации в управлении, а также делегирование полномочий. Широкое распространение получила одна из рекомендаций школы - целевое управление, на необходимость внедрения которого указывал П. Друкер.
28.Основы научного управления Ф.У. Тейлора.
«Принципиальной целью управления должно было быть максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого работника», – говорил Тейлор. Для него очевидна взаимная зависимость управленческого персонала и рабочих, необходимость их сотрудничества для достижения общей цели – обеспечения процветания всех участников трудового процесса. Для этого, - считал Тейлор, - необходимо устранить всего три проблемы.
1. Ошибочные утверждения рабочих, что любое увеличение производительности труда неизбежно приведет к безработице.
2. Несовершенные системы управления, которые заставляют рабочих ограничивать производительность с целью защиты своих интересов (систематическое увиливание от работы, саботаж).
3. Неэффективные, требующие больших затрат кустарные методы работы.
Для устранения этих проблем необходимо руководствоваться «великими основополагающими принципами управления», которые можно представить в виде тезисов:
1) «наука вместо традиционных навыков». В течение многих столетий работники из года в год сами устанавливали неофициальные квоты работ, которые они считали справедливыми. Усилия менеджмента были направлены, главным образом, на то, чтобы попытаться убедить работников производить больше, не имея при этом какой-либо идеи о том, сколько рабочий может и должен производить. Теперь же администрация берет на себя выработку научного фундамента , заменяющего собой старые традиционные и сугубо практические методы для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии, т.е. вместо волевых решений необходимо научно обосновывать и планировать каждый элемент работы;
2. “гармония вместо противоречий”, т.е. противоречия между наемным трудом и капиталом снимаются благодаря повышению производительности труда, увеличению за счет этого прибыльности предприятия при одновременном повышении заработной платы. Согласно этому тезису все участники трудового процесса: и капиталист, и рабочий, одинаково заинтересованы в рациональной организации труда (если не обращать внимание на то, что капиталист получает прибыли в 5```10 раз больше, а заработная плата рабочих увеличивается лишь в 2 раза при сокращении численности рабочих в несколько раз);
3. “максимальная производительность вместо ограничения производительности”, т.е. посредством обучения каждого отдельного работника можно достичь максимального использования его индивидуальных возможностей (достичь максимальной производительности труда). Этот тезис предусматривает, что администрация на основе научно установленных признаков тщательно отбирает рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего. Тезис предусматривает также “максимальное поощрение” за наилучший труд;
4. “сотрудничество вместо индивидуальной работы”. Администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими с целью достижения соответствия выполняемой работы научным принципам, которые были ею разработаны;
5. “равномерное распределение ответственности между администрацией и рабочими”. Руководители выполняют ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие. Ранее, до Тейлора, весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих;
6. “отделение административной работы от производственной”. Менеджеры осуществляют функцию планирования, а рабочие – функцию исполнения. «Очевидно, что человек одного типа должен сначала составить план работы, а человек иного типа – выполнить ее». При этом план работы должен включать, во-первых, определение точного порядка и механизма работы; во-вторых, перечисление набора инструментов выполнения этой работы; в третьих, установление точного времени, в течение которого работа должна быть завершена.
Подводя итог, можно отметить основы системы Ф. Тейлора:
- умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;
- подбор работников, соответствующих данному виду деятельности;
- обучение и тренировка рабочих;
- сотрудничество администрации и рабочих.
Практическая реализация системы включала в себя:
- определение и точный учет рабочего времени и нормирование операций;
- подбор функциональных мастеров;
- стандартизация орудий труда, инструмента, рабочих операций и движений;
- введение инструктивных карт – «уроков»;
- дифференциальная (прогрессивная) оплата труда.
38. 12 принципов производительности труда Г.Эмерсона. Основные принципы управления, сформулированные Г.Фордом.
Принципы управления Г. Эмерсона:
1. Точно поставленные идеалы или цели, к достиженияю которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.
2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей;
3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанных с производством и управлением . Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным;
4. Дисциплина—подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку;
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый , надежный , полный , точныйи постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями;
7. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива;
8. Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери;
9. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты;
10. Нормирование операций , предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции;
11. Письменные стандартные инструкции , обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ;
12. Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.
Генри Форд сформулировал организационные принципы для крупных промышленных комплексов:
1. массовое производство, обеспечивающее меньшую стоимость изделий, лучшее удовлетворение массового спроса и большую прибыль;
2. глубокое разделение труда при конвейерной организации производства;
3. широкое применение высокоспециализированного специального оборудования, инструментов и приспособлений;
4. размещение оборудования по ходу технологического процесса;
5. регламентированный ритм производства продукции;
6. механизация транспортных операций;
39. Теория поведенческих наук и концепция мотивации А.Маслоу, Д.Макгрегора, Ф.Герцберга.
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Теория Абрахама Маслоу
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Он был первым, кто осознал конституцию и законы построения человеческих потребностей. Во-первых, он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т.е. актуальность ее для индивида). Во-вторых, Маслоу правильно указал критерий, благодоря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными. Но почему его теория называется иерархической?
Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии - от «низших» (материальных) до «высших» (духовных).
- физиологические потребности - в воспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе.
- потребности в безопасности существования. Они распадаются как бы на два разряда - физические и экономические. Физическая безопасность - это, например, потребность в сохранении здоровья, в отсутствие насилия над личностью и жизнью человека. Речь идет об уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве и регулярности окружающего человека социума. Экономические потребности обретаются в сфере труда; это потребность в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев, желании иметь постоянные средства существования (заработок);
- социальные потребности проистекают из нашей стадной природы. Мы жаждем дружбы и привязанности, принадлежности к коллективу или группе, общения, заботе о другом и внимании к себе, помощи близких;
- престижные потребности - в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, статусе, престиже, независимости, признании и высокой оценке. Их еще называют эгоистическими потребностями, потомучто они ориентированны на самого себя;
- духовные потребности - в самовыражении через творчество. Это потребность реализовать все, на что способен.
Рис.2.Иерархия потребностей по Маслоу
Использование теории Маслоу в управлении.Теория Маслоу внеся исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремление людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивации людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководитель могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемной персонала, 1970 г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:
Достоинство рассматриваемой концепции - в ее «двигательной пружине», т.е. принципе иерархии. Согласно Маслоу, потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после того, как удовлетворены предидущие запросы.
Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ему не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей -- предпочтений, которую человек формирует на основании своего прошлого опыта. Так, исходя из своего прошлого опыта, один человек может быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого, вроде бы схожего с ним и также работающего, будет первую очередь определяться потребностью в. призвании, социальными потребностями и потребностью в безопасности. Некоторые люди, например, были настолько потрясены великой депрессией 30-х г., что потом (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.
В итоге, как отмечает Митчелл. «Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Рваные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности».