Понятие бизнес-единиц, их основные характеристики

ВВЕДЕНИЕ

 

Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сверхсложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия побуждает формировать стратегию. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жёсткие и детерминированные планы. При разработке конкурентной стратегии бизнес-единицы компании следует:

- вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы и координировать усилия различных подразделений и специалистов;

- обратить внимание на возможность гибкого реагирования на нежелательные возмущения со стороны внешней среды и выгодно использовать случайно появляющиеся возможности.

В настоящее время практически все предприятия осознали, что залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу.

В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Бизнес-единицы, действующие в конкурентной среде и пытающиеся добиться успеха на рынке, должны иметь четкую бизнес-стратегию. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в условиях современного экономического хозяйствования ООО «Монолит-Строй» обязана стать реально конкурирующим предприятием. При этом актуально само описание функциональных особенностей деятельности бизнес-единицы, которая обладает общеустановленным характеристикам. К ним следует отнести такие особенности, которые позволяют: удовлетворять потребности потребителей на внешнем рынке, конкурировать с другими компаниями, иметь собственную бизнес-стратегию и концепцию бизнеса, работать на результат и нести ответственность за свои прибыли и потери, быть децентрализованным относительно головной организации (даже в том случае, если у них общие бизнес-интересы или ресурсы).

Объект исследования – ООО «Монолит-Строй».

Предмет исследования – конкурентная стратегия бизнес-единицы.

Цель работы: разработать конкурентную стратегию бизнес-единицы ООО «Монолит-Строй».

Задачи работы:

- рассмотреть особенности разработки стратегии бизнес-единиц;

- провести анализ конкурентной стратегии ООО «Монолит-Строй»;

- разработать стратегию бизнес-единицы на примере ООО «Монолит-Строй».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. В первой главе рассмотрены: понятие бизнес-единиц, их основные характеристики, процесс разработки стратегии бизнес-единиц, объединение стратегических бизнес-единиц. Вторая глава посвящена: характеристике деятельности ООО «Монолит-Строй», анализу внешней и внутренней среды, анализу и оценке конкурентной стратегии. В третьей главе выделены стратегические направления развития ООО ООО «Монолит-Строй» и рассмотрена реализация разработанной стратегии бизнес-единицы.

Курсовая работа изложена на 45 страницах текста, имеет список используемой литературы, содержит цитаты и выдержки из первоисточников.

 

 

ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ

Понятие бизнес-единиц, их основные характеристики

Бизнес-единица (бизнес юнит, business unit, BU, СХЕ) - это юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по отношению к головной компании структура, подразделение компании достаточно значимые для бизнеса, чтобы иметь собственную стратегию, выделенную из общей стратегии компании. Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи бизнес-единицы, коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и отличаться радикально. Бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству компании [8, 17с.].

Большие мультибрендовые, холдинговые, диверсифицированные по направлениям компании достигают синергетического эффекта за счет образования сплоченных, занятых одним делом менеджерских команд, поддержки делового энтузиазма и предпринимательства. Этот эффект достигается с помощью работы в стратегических бизнес единицах - SBU (стратегическая бизнес-единица). Управление бизнес единицей осуществляется выделенным менеджментом, во главе с руководителем бизнес единицы. Функционирование в рамках самостоятельного подразделения позволяет руководителю бизнес единицы сконцентрироваться на целях, быстрого и адекватно реагировать на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке, развивать навыки и опыт персонала. Это является безусловным достоинством сегментирования большого бизнеса головной компании на бизнес единицы [12, 20с.].

В общем, управление бизнес-единицами (подразделениями головной компании) представляет собой стиль управления и форму организации бизнеса, направленную на децентрализацию предпринимательства внутри головной компаний. Все это достигается путем наделения бизнес единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночной стратегии.

Каждая бизнес единица обладает следующими функциями [6]:

- бизнес-единица отвечает за выполнение стратегического анализа;

- бизнес-единица несет ответственность за независимое осуществление политик бизнеса;

- бизнес-единица осуществляет оперативную деятельность;

- бизнес единица составляет бизнес-план и отвечает за его осуществление после его одобрения высшим руководством.

При интегрированном подходе к управлению и в интегрированных ком­паниях взаимоотношения между управляющей компанией и структурными подразделениями должны строиться на принципах федерализма. Данный принцип успешно применяется и к холдингам, но реализуется в том случае, когда в холдинге четко выделяются центры принятия решений и несколь­ко обособленных подразделений. Таким образом, федерализм в холдинге предполагает передачу некоторых функций управления подразделениям (дочерним компаниям). По отношению к компаниям федерализм предпола­гает, что процесс принятия решений учитывает позицию различных групп внутри холдинга, т.е. федерализм коррелируется с понятием «децентрали­зация управления», когда часть полномочий передается от высших уровней согласно иерархии компании более низшим.

Перераспределение функций по управлению осуществляется именно между головной компанией и подразделениями. Главная задача головной компании - достигнуть синергетический эффект от деятельности структур­ных подразделений [2].

Следовательно, основными функциями головной компании являют­ся утверждение бюджетов стратегических подразделений и определение размеров и направлений капиталовложений как по отдельным подразделе­ниям компании, так и всему холдингу.

Для построения оптимальной модели управления компаниями (струк­турными подразделениями) на принципах федерализма следует сформиро­вать матрицы [6].

На первом этапе для оценки структурной единицы рекомендуется ма­трица SWOT-анализа. С помощью нее возможно определить направления оптимизации деятельности бизнес-единицы.

Для повышения эффективности межбюджетных взаимоотношений в холдинге на втором этапе необходимо с использованием механизма оп­тимизации определиться с положением самих подразделений в бизнес- группе. За основу для определения ключевых характеристик структурных подразделений холдинга (бизнес-единиц) и дальнейшей системы модели­рования рекомендуется к использованию матрица Бостонской консалтин­говой группы (далее по тексту БКГ) [3].

Каждое структурное подразделение относится к определенному квадранту матрицы БКГ со следующими характеристиками:

Первая группа - перспективность подразделения, но сомнение в успехе биз­неса (вероятный рост выручки и прибыли, незначительная доля рынка, тре­буются финансовые ресурсы).

Вторая группа - перспективность подразделения, успешность бизнеса (положительная динамика показателей - рост выручки, прибыли, но при­быль недостаточная из-за высоких затрат на развитие бизнеса, лидерство на рынке).

Третья группа - подразделение с невысоким спросом на продукцию, успеш­ность бизнеса (стабильные и высокие, не растущие показатели выручки, прибыли, лидерство на рынке, источник финансовых средств для перерас­пределениями между подразделениями бизнес-группы).

Четвертая группа - стагнирующее без перспектив развития (отрицательная динамика показателей - снижение выручки и прибыли, возможна убыточ­ность, незначительная доля рынка).

В интегрированных компаниях важнейшей задачей становится управ­ление перераспределением ресурсов между направлениями бизнеса в за­висимости от стратегических целей деятельности. Поэтому разработка оптимальной модели планирования доходов и расходов и управления перераспределением ресурсов внутри холдинга становится необходимой. В число основных бюджетов включается бюджет доходов и расходов.