Интегративный подход означает, что современный руководитель должен системно интегрировать в своей деятельности все стороны и аспекты отношений менеджмента
Причём такая интеграция должна быть осуществлена, во-первых, как интеграция различных аспектов внутриорганизационных отношений (плоскостей, функций, связей и т.д.); и, во вторых, как интеграция содержания всех этих аспектов, то есть их согласования по однородным типам и видам в целостную содержательную систему. Вот здесь руководителю и необходимо целостное представление как о самой системе отношений менеджмента, так и о её содержательной ''наполненности''.
В интеграции аспектов внутриорганизационных отношений руководителю поможет цельное представление о той совокупности плоскостей, функций, связей и т.д., которая была нами изучена и которая отображена на рис. 19.1.
Подчеркнём, что речь должна идти не просто о комплексном подходе , а об интегративном, целостномподходе ко всей совокупности плоскостей, функций, подсистем, связей и т.д. отношений управления, базирующейся на прочном фундаменте отношений собственности.Управление социальной (хозяйственной) организацией в таком случае представляет собой не только ''комплекс'' (что фактически означает сложную связь всех элементов) и не только органическоевзаимодейст 
вие всех элементов и сторон деятельности, но целостную органическую систему,в которой каждый элемент, процесс и фактор относительно автономно выполняют свою специализированную роль в соответствии с общим планом деятельности.
Рис. 19.1. Интеграция аспектов внутриорганизационных отношений
Это возможно только в том случае, когда все элементы и стороны отношений управления системно интегрированы не только в аспектном отношении (то есть когда учитываются все их аспекты), но и в содержательном отношении(то есть когда достигается однородность их содержания).
С точки зрения интеграции содержанияразличных аспектов отношений менеджмента полезной и достаточно наглядной, как мы полагаем, будет следующая таблица,которая составлена нами на основе результатов анализа функций, плоскостей, сторон этих отношений (см. табл. 19.1)
Фактически в эту таблицу сведены те результаты, которые получены в ходе изучения различных тем. Она помогает вновь и вновь осмыслить отношения менеджмента: 1) действительно системно, целостно; 2) конкретно-исторически, ситуационно; 3) в диалектическом единстве противоположностей.
| Тип всеобщей связи | Сложная механическая | Сложная органическая | Сложная целостная органическая | ||||||
| Структурная схема | ''Вертикаль'' | ''Вертикаль/Горизонталь'' | ''Горизонталь'' (пространственная ''линейность'') | ||||||
| Тип взаимодействия интересов субъектов управления | Подавление интересов управляемого субъекта | Согласование интересов посредством баланса (компромисса) | Согласование интересов посредством их взаимопроникновения (взаимореализации) | ||||||
| Тип принуждения к труду | Преимущественно внеэкономическое принуждение | Преимущественно экономическое принуждение | Преимущественно постэкономическое принуждение (экономическая добровольность) | ||||||
| Форма отношений управления | Администрирование, командование | Компромиссное сотрудничество | Синергетическое сотрудничество | ||||||
| Форма управленческой власти | "Господство - подчинение" | "Руководство – исполнение" | "Лидерство – следование" с переходом в "первенство в партнёрстве" | ||||||
| Тип оргструктур по взаимодействию с внешней средой | Негибкий механистический | Гибкий адаптивный | Гибкий проактивный | ||||||
| Тип оргструктур по характеру внутриорганизационной связи | Линейный | Линейно-функциональный | Дивизионный | Матричный, сетевой | Многомерный, конгломератный | ''Бесструктурный'' | |||
| Типы планирования | Модель ''маршрута на карте'' | Модель ''компаса'' | Модель ''радара'' | ||||||
| Тип маркетинга и сбыта | Массовое производство и сбыт | Маркетинг как ориентация на сложившиеся группы потребителей | Маркетинг как ориентация на потребности, как ''создание потребителей" | ||||||
| Тип обратной связи в системе | Модель ''часового механизма'' | Модель ''термостата'' | Модель ''клетки'' | ||||||
| Тип стимулирования | Единичные стимулы | Системы стимулирования | Стимулирование как создание условий для мотивации | ||||||
| Способы предотвращения и разрешения конфликтов | Принуждение (подавление интересов одной стороны ) Win/Lose или Lose/Win | Компромисс (баланс интересов) No Lose/No Lose или No Win/No Win | Сотрудничество (разрешение противоречия) Win/Win | ||||||
| Тип технологической организации работ | Последовательная организация работ | Параллельная организация работ | Интегральная организация работ | ||||||
| Тип взаимодействия человека и организации | Человек – рабочая сила, придаток машины, ресурс | Человек – ресурс-капитал организации | Человек – самоценность, самоценный капитал | ||||||
Таблица 19.1. Соответствие аспектов отношений менеджмента по содержанию
Итак, ''разгадка'' целостной органической системы в управлении организацией, на наш взгляд, заключается в том, что все стороны, аспекты, элементы и т.д. деятельности организации, будучи функционально разнородными (то есть выполняющими каждый свою, специализированную роль) должны быть содержательно однородными (то есть относиться к одному и тому же типу отношений, а не к разным типам).
Практическое применение этого подхода в управлении организацией или её подразделением, как мы полагаем, даёт возможность менеджеру руководить действительно системно, действительно научно.
19.5. Менеджер в XXI веке:
Достижение успеха
В конечном счёте успешная деятельностьсоциальных организаций обусловлена способностью их руководителейправильно оценить объективные социально-экономические тенденции развития, глубоко познать систему экономических отношений и интересов, изучить теорию управления и умело применять все эти знания на практике, идя от победы к победе, достигая высокой результативности и эффективности в деятельности руководимой ими организации.
Подчеркнём такую важную мысль: новые требования, которые предъявит грядущий XXI век менеджерам, одновременно - и новые возможности для них.Дело заключается в способности соответствовать требованиям времени,достигать максимально возможных результатов, в любой ситуации оказываться на высоте положения. Дело заключается в способности даже в чём-то опережать требования времени,идти впереди сегодняшнего дня, уметь заглянуть в завтрашний день, уметь готовить завтрашний успех сегодня.
По нашему мнению, чтобы достичь действительного успеха в своей деятельности, чтобы успешно превращать требования времени в возможности проявить свои лучшие качества, а эти возможности – в действительные результаты, менеджер XXI века должен быть профессионалом, лидером, новатором.
Менеджер нового типа должен быть высококлассным профессионалом управления.Это предполагает высокий уровень его компетенции в вопросах управленческой теории, знание различных концепций, лучших отечественных и мировых достижений.
По нашему убеждению, это означает также, что менеджер должен в какой-то мере быть учёным, исследователем. Только зная и понимая глубинные тенденции социально-экономического развития, движущие факторы деятельности людей, обладая широким кругозором в области гуманитарных наук, общепрофессиональными и социальными знаниями, менеджер будет профессионалом, способным ответить на вызовы времени.
Его познания и представления должны в наиболее полной мере соответствовать объективной реальности.Как только такое соответствие исчезает, самого менеджера и руководимую им организацию ждут тяжёлые времена. В истории бизнеса немало примеров того, как даже выдающиеся фирмы (''ИБМ'', ''Дженерал Моторс'' и др.) терпели поражения на рынке, неверно интерпретировав социально-экономические тенденции и процессы.
В одной из своих работ 90-х гг. П. Дракерописывает ситуации неожиданного успехаи неожиданного провалабизнес-организаций и совершенно справедливо указывает на то, что их роднит: неадекватностьтеоретических представлений (''теории бизнеса'') руководителей этих организаций объективным реалиям1. ''Неожиданности'' свидетельствуют о неверном понимании или полном непонимании руководством организаций того, что с ними происходит, это явные сигналы кризиса теоретических представлений.
Как мы полагаем, когда в современной управленческой литературе нередко делается упор на хаотичностьрыночных процессов, тем самым затушёвывается то обстоятельство, которое мы отметили ещё в теме 1: в любом хаосе на самом деле есть порядок, существуют закономерности. И не нужно перекладывать с себя ответственность за неспособность или нежелание познать эти закономерности на ''хаос''.
Прикрывая свою некомпетентность ''объективными трудностями'', менеджеру, может быть, и легче прожить, но уж действительного успеха никогда не добиться.
Менеджер XXI века, как было показано в теме 13,должен быть не просто руководителем по должности, он должен быть лидером.Это – нелёгкое дело, которое требует от руководителя целого комплекса соответствующих качеств и их постоянного совершенствования.
И опять-таки, дело не только в искусстве применять управленческие технологии, располагать к себе людей, использовать различные, а не только чисто должностные, источники управленческой власти.
Дело, во-первых, в цельности характера и чёткой ценностной ориентации, во-вторых, в способности ответить на вопрос ''что надо делать и куданадо идти''. Никакие, самые современные ''технологии'' управления не спасут менеджера, если он не способен чётко и ясно ответить на эти главные вопросы.
Поэтому менеджер должен постоянно находиться в поиске нового, искать новые пути достижения результативности и эффективности деятельности организации, то есть быть новатором.
Его задача – осуществлять социальные, организационно-управленческие инновации, которые позволяли бы подниматься на новый уровень организации производства и функционирования социальных отношений. Если он также будет инноватором в научно-техническом отношении и сможет сказать новое слово в дизайне продуктов и услуг, то он действительно будет в полной мере ''интеллектуальным двигателем'' организации.
Nbsp; И всё же непосредственно осуществлять проектирование продуктов и услуг, создание и внедрение новых технологий должны соответствующие специалисты, профессионалы в этих областях. Дело руководителя – прежде всего создать необходимые условия для осмысления целей деятельности, для творчества, для синергетического сотрудничества.
Работа в организации должна быть творческой и интересной, и, вместе с тем, хорошо скоординированной, тогда только её коллектив сможет достичь больших успехов. Только в этом случае организация как коллектив созидателей будет реализовывать с максимальной результативностью обе стороны своего предназначения: как производственной системы, чьи продукты и услуги нужны потребителям вне организации, и как социальной общности, непосредственно удовлетворяющей социальные потребности ''внутренних'' потребителей, то есть членов самой организации.
Руководитель, которому такое удаётся, не может не быть социальным новатором,творящим новые социальные отношения.
Это предполагает постоянную работу руководителя под собой,его постоянное самообразованиеисамосовершенствование.В не меньшей мере он должен способствовать развитию необходимых качеств личности членов коллектива, поскольку, как мы уже выяснили ранее, новое качество отношений управления может родиться только как единство нового качества управляющего субъекта и управляемых субъектов.
Итак,менеджер, который хочет достигать успеха, должен уметь совместить в себе качества профессионала, лидера, новатора. База его личной успешной деятельности и успехов руководимой им организации – творчество,опирающееся на постоянное самообразованиеисамосовершенствование(см. рис. 19.2).
Рис. 19.2. Основания успеха менеджера в XXI веке