Если эти противоречия разрешатся, то будет разрешена и проблема (проблемная ситуация)
Но нужно иметь в виду, что диалектика противоречий неустранима: снова возникнут новые противоречия, во многом - как следствия предыдущих. Управленческие решения поэтому фактически представляют собой непрерывную цепь, каждое звено которой рождает новый объективный материальный результат, становящийся частью новых объективных материальных условий для субъекта управления. Так «работает» механизм причинно-следственной связи, так управляющее сознание взаимодействует с объективной действительностью.
Из этого следует, что не принятие решения как таковое, а его принятие и реализация обеспечивают действительное разрешение проблемы. Поэтому в дискуссии об элементах (этапах), составляющих процесс управленческих решений, мы становимся на сторону тех, кто включает в состав этого процесса и выполнение (реализацию) решений.
Исходя из вышеизложенного, можно дать следующее определение управленческих решений как связующего организационно-управленческого процесса:
Рассмотренные выше аспекты управленческих решений и сформулированное определение позволяют отметить, что в процессе принятия и реализации управленческих решений необходимыми важнейшими элементамивыступают: проблема, альтернативы, выбор целей и способов их достижения, выполнение (реализация) выбора.
Но это неполный переченьважных элементов управленческих решений, рассматриваемых как связующий организационный процесс.
Более полное представление об элементах этого процесса дает модель его этапов, изображенная на рисунке 6.1.
Из данной модели процесса принятия и реализации управленческих решений следует, что этот процесс имеет циклический характер. Замыкающая его в цикл обратная связь позволяет управляющему субъекту осуществить корректировку своих действий, их процессов и результатов, причем соответствующей корректировке могут быть подвергнуты (и это наглядно изображено на рисунке) как все этапы, так и любой необходимый этап.
Схема циклического процесса принятия и реализации управленческих решений также наглядно демонстрирует, что субъект управления должен в совершенстве владеть такими общими функциями менеджмента как планирование, организовывание, мотивация, контроль, координация. Совершенно очевидно, что не изучив глубоко содержания этих функций, элементы которых присутствуют в любом управленческом решении, руководитель не сможет реализовать его процесс с наибольшей эффективностью.
Поэтому мы рекомендуем читателю после изучения раздела II «Функции менеджмента» вновь вернуться к изображенной на рис. 6.1. схеме и вновь продумать ее элементы и этапы.
Чтобы глубже разобраться в сущности управленческих решений, рассмотрим понятия «эффективного» и «оптимального» решения.
Что понимать под эффективнымуправленческим решением? Мы полагаем, что эффективность решения связана с полным разрешениемуправленческой проблемы (проблемной ситуации). Поскольку цель решения – разрешить проблему, то такое решение можно оценить и как целесообразное (т.е. приводящее к намеченной цели).
Следует помнить, что движение к поставленной цели обеспечивается действительной реализацией решения. Поэтому эффективным решением будет то, которое на самом деле будет реализовано и приведет к цели.
Если же решение, его реализация не разрешают проблему, если социальное противоречие, стоящее за этой проблемой, в результате остается неразрешенным, такое управленческое решение не может быть признано эффективным.
На практике менеджеру (группе, организации) далеко не всегда удается принять и реализовать эффективное решение.
Дело в том, что при отборе вариантов, даже выбрав из них наиболее эффективные, субъекты управления, как правило, вынуждены наложить на них ряд ограничений и критериев (см. 2-й этап модели на рис. 6.1.), которые обусловлены текущими или долгосрочными факторами – экономическими, политическими, политическими, моральными и т.д.
Важнейшим фактором всегда выступает сложившаяся система социальных интересов, их реальный расклад должен быть учтен при выборе решения. Поэтому многие решения представляют собой компромисс, учитывающий расстановку социальных сил и отстаиваемых ими интересов. Ведь, как было уже показано выше, в решении важны не только выбор цели и способа действий, но и учет возможности организовать его реализацию.
Следовательно, окончательное управленческое решение – это часто не тот желательный вариант, который был бы наиболее эффективным, но это вариант оптимальный. Руководители идут на него, понимая, что при данных обстоятельствах данное решение – наилучшее и что в принципе любой избранный вариант будет иметь недостатки, но действовать - лучше, чем бездействовать.
Иными словами, оптимальное решение – это, возможно, не самое эффективное решение, но это наиболее эффективное решение при данном балансе интересов.
Руководителю не следует расстраиваться, что он не достигает цели в такой ситуации. Не зря распространено высказывание: «Политика – это искусство возможного». Если руководитель научится принимать и реализовывать оптимальные решения, то окружающие, скорее всего, будут считать его очень эффективным руководителем.
Но можно научиться и так «просчитывать ходы», чтобы выстраивать цепь решений, результаты реализации которых позволят в конечном счете разрешить самые сложные проблемы. Ведь, изменяя своими решениями и действиями наличную совокупность объективных условий, в том числе и расклад интересов, руководитель может превратить абстрактную возможность в реальную, а ее – в действительность.
Следует иметь в виду, что оптимальное решение должно иметь не только соответствующее содержание, но и форму. Поэтому общие требования к оптимальному решению формулируются в следующих шести пунктах:
Обоснованность;
Оптимальность выбора;
Правомочность;