Общие функции менеджмента как этапы
Управленческого цикла
Как было показано ранее, общие функции управления образуют в своей единой связи общий циклменеджмента как процесса целенаправленной деятельности, осуществляемого под руководством управляющего субъекта. В этом цикле такие общие функции как планирование, организация, мотивацияи контрольвыступают как этапы, стадии единого процесса, а функция координации –как согласование всех стадий в единство.
Эту взаимосвязь общих функций, взятую в организационно-функциональной плоскости, можно проиллюстрировать моделью (см. рис 7.1):
Рис. 7.1. Модель взаимосвязи общих функций менеджмента как этапов
управленческого цикла
Как видно из этой круговой диаграммы, управленческий процесс осуществляется как последовательность стадий, движение в которых идет по циклу от этапа планирования к этапу контроля, а затем снова возобновляется. Сама же их взаимосвязь осуществляется посредством координации, которая обеспечивает согласование функций в единый процесс.
Такая диаграмма приводится в качестве иллюстрации во многих отечественных учебниках менеджмента и отражает более глубокое проникновение в сущность действительной взаимосвязи функций менеджмента, чем, скажем, книга М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури. Однако она все же не в полной мере иллюстрирует сущность управленческого цикла, так дает о нем только плоскостное, а не пространственное представление.
 |
Кроме того, она игнорирует то обстоятельство, что общие функции, составляющие управленческий цикл, в действительности выступают как расчленение на основные составляющие любой функции управления, а значит, и как такое же точно расчленение себя самих.
Поэтому эту модель следовало бы, на наш взгляд, дополнить двумя другими, которые в большей мере позволили бы отразить как сущность взаимосвязи функций, так и пространственность и динамизм процесса (см. рис. 7.2 , рис 7.3)
Как видно из представленных моделей, процесс управления представляет собой совокупность циклов, которые ''вращаясь'' по собственным ''орбитам'', одновременно составляют в своей совокупности иную пространственно-временную ''орбиту'', более высокого порядка. Взятый же в своей непрерывности, процесс превращается в спираль.
Таким образом, все три модели, вместе взятые, позволяют составить более глубокое представление о процессе управления, о взаимодействии в нем общих функций.
На стадии планированияопределяются миссия и цели деятельности, способы и средства, необходимые для их достижения.
Рис 7.2. Модель управленческого цикла, демострирующая
многомерную взаимосвязь общих функций
По сути, на этой стадии менеджеры должны поставить перед собой три вопроса: 1) Гденаходится организация и в чем ее предназначение? 2) Кудаорганизация должна двигаться и чегов результате этого добиться? 3) Какорганизация сможет этого достичь?
Посредством планированиязадаются основные качественные и количественные характеристики предстоящей деятельности организации, которые должны быть отражены в соответствующих документах.
 |
Функция планирования будет подробно рассмотрена в теме 8.Здесь же следует указать на то, что планирование в существовавшей ранее в СССР системе огосударствленной экономикии планирование в новых условиях перехода к рыночной экономике– это два концептуально отличающихся типа планирования.
|
|
Рис 7.3. "Стереометрическая", пространственная модель управленческого цикла
В рыночной системе хозяйствованияпланы не задаются жестко сверху. Даже на микроуровне, как уже было показано, они носят всё более индикативный, а не директивный характер, в большей мере применяются не административные, а экономические способы стимулирования. Кроме того, отдельные хозяйственные организации самостоятельно ''добывают'' необходимые ресурсы на договорной основе. В конечном счете конкурентную проверку рынком проходят системы планирования, применяемые организациями, так как именно их качество обусловливает достижение эффективных производственных и рыночных результатов. Планы носят гибкий, адаптивный характер, быстро корректируются в зависимости от изменения ситуации – этого преимущества была лишена закостенелая система директивного планирования.
Вместе с тем следует отметить, что и тот и другой тип планирования несут в себе определенное общее содержание: планы всегда выступают как средство постановки целей, определения способових достижения, контроляи оценкиполученных результатов и являются основой для стимулированияработников, подразделений, организаций.
На стадии организации (организовывания) обеспечивается установление необходимых для выполнения плана организационных отношений,а также закрепление их в форме определенной структуры.
Организационная структура функционирует как система, позволяющая достичь намеченных целей. Посредством организационных отношений и оргструктуры создаются реальные условия для их достижения. Структура должна в каждом своем звене быть наделена необходимыми для выполнения планов ресурсами (персоналом, финансами, зданиями, оборудованием, материалами, транспортом и т.д.).
К важным аспектам функции организации относятся делегирование полномочий и ответственности, проектирование и рационализация оргструктур,и их гибкая перестройкав рыночных условиях хозяйствования, эффективная организация трудового процесса самого руководителя.Все эти аспекты функции организации будут рассмотрены в теме 9.
На стадии мотивациипроцесс выполнения плана наполняется реальным ''двигательным'' наполнением – достигается активизациялюдей и их сообществ посредством побужденияих к эффективной целенаправленной деятельности.
Следует помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная система организационных отношений не принесут успеха, если конкретная работа на конкретном месте не будет выполнена в срок и с максимальной эффективностью. А это не происходит автоматически!
Выше уже было показано, что без создания условий для реализации экономических интересов, то есть без стимулирования,все функции менеджмента лишаются реального наполнения, полноценного содержания. Поэтому управленческий цикл содержателен, если в каждом своем звене (а не только в ''звене'' мотивации) он ''наполнен'' стимулированием, подразумевает и осуществляет его.
Но, конечно, о функции мотивации следует говорить отдельно – и подробно. Различные аспекты проблемы мотивации и стимулирования, включая основные понятия, действие мотивационного механизма, преимущества и недостатки ''содержательных'' и ''процессных'' теорий мотивации будут рассмотрены в теме 10.
На стадии контроля управленческий цикл получает свое логическое завершение, в его цепи обеспечивается ''замкнутость'',а весь процесс приобретает новое качество - свойство саморегулировки.
Контроль, таким образом, выступает в роли обратной связи,которая позволяет осуществить корректировкупланов и способов их выполнения. Функция контроля имеет три основных аспекта:1) установление определенных стандартов (целей и средств); 2) измерение и оценку действительных результатов; 3) принятие мер по корректировке средств достижения стандартов, либо самих стандартов.
Более полно функция контроля будет освещена во всех её аспектах в теме 11.
Итак,рассмотрение общих функций менеджмента как основных составляющих процесса управления позволяет проанализировать этот процесс как цикл,более того - как сложную систему циклов,как систему взаимодействующих орбит.Мы еще раз убедились, что функция координации – это центральная функцияотношений менеджмента.
Таким образом,действие механизма менеджмента обеспечивается реализацией системы взаимосвязанных общих функций (координации, планирования, организации, мотивации, контроля), которые, взаимопроникая друг в друга, обеспечивают единство функционирования во всех плоскостях отношений менеджмента.
Центральной функцией отношений менеджмента выступает функция координации, которая в социально-экономической плоскости управленческих отношений тесно взаимосвязана со стимулированием, являющимся основой всего механизма менеджмента.
В заключение рассмотрения темы отметим, что отношения менеджмента – это многоплоскостная система. Все плоскости взаимопроникают друг в друга. Они образуют сложное сферическое взаимодействие, которое только для удобства анализа может быть расчленено на плоскости.
Базовой плоскостью, определяющей возможности достижения результатов организационно-управленческой деятельности с максимальной эффективностью, является социально-экономическая плоскость, в которой субъекты управления взаимодействуют в качестве экономических интересов.
1 Как мы полагаем, сделав такие выводы, К. Маркс тем самым теоретически открыл производственный эффект межличностного общения примерно на 60 лет раньше «хотторнских экспериментов» Элтона Мэйо.