Організаційний розвиток як поєднання організаційно-структурної та соціально-психологічної складових, що забезпечують ефективність стратегічних змін

Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із со­ціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного розвитку належить до типу комплексних забезпечуючих стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР.

Організаційний розвиток можна визначити як процес удосконалення формальних (ОСУ, процеси управління, розподілу та координації прав, обов’язків, відповідальності, організація роботи управ­лінських працівників та ін.) і неформальних аспектів організаційної діяльності (підвищення рівня знань, навичок і досвіду в міжособистісному й міжгруповому спілкуванні; організація підвищення кваліфікації, перекваліфікації та раціонального переміщення кадрів, тобто кар’єри, з метою досягнення найефективнішого балансу між ними із застосуванням ефективних методів мотивації та формування організаційної культури.

Цільовою характеристикою ОР є підвищення ефективності функціонування організації (як об’єкта управління).

Умови ОР — наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовнішнього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській системах підприємства.

Засобами досягнення ОР є методи організаційного аналізу та проектування, методи соціальної психології, що дають змогу змінювати поведінку членів організації, свідомо впливаючи на цінності, міжособистісні та міжгрупові взаємини, індивідуальні навички, а також поєднання методів організації праці (у тому числі ергономіки) з досягненнями «поведінкових наук», які допомагають створити умови для більш інтенсивного використання людського потенціалу, а отже, потенціалу систем управління загалом.

К. Левін — найвідоміший американський спеціаліст з впровадження ОР. Розглянемо детальніше його концепцію, яка базується на твердженні, що кожна організація має баланс (динамічну рівновагу) двох різноспрямованих сил, які сприяють чи про­тидіють ОР.

З метою ефективного впровадження змін він запропонував використовувати модель «силового поля». Згідно з цією моделлю об’єкти перебувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, об’єкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи деградує. Не зменшуючи значення цього підходу, треба зазначити, що в соціальних системах практично неможливо кількісно визначити дію тих чи інших векторів. Дещо обмеженим є також твердження, що зміни в організації відбуваються лише за рахунок підсилення дії векторів, що сприяють позитивним змінам, і ослаблення інших. Наявність такої ситуації неминуче породжує конфлікти, які практично неможливо остаточно розв’язати.

Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та негативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін [40].

Позитивні (фактори сприяння):

усвідомлення необхідності проведення змін;

організаційна криза;

старіння продукції, технології;

зміни законодавчих і економічних важелів;

зміни цінностей та норм у працівників;

зниження продуктивності праці, якості продукції;

зміни стилю управління;

використання концепцій поведінкових шкіл.

Негативні (фактори протидії):

бюрократична жорсткість структури;

протиріччя в цілях;

організаційна інерція;

застарілі концепції або невизначеність управлінського стилю ке­рівництва;

невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;

опір і побоювання змін.

Концепція організаційного розвитку — це система ідей та уявлень, яка визначає цілі функціонування організації, характер відносин між суб’єктом і об’єктом, між працівниками цих підсистем, а також характер взаємозв’язків між окремими ланками ОСУ і зв’язків у межах більш широких взаємин – з зовнішнім середовищем.

Важливим елементом реалізації концепції ОР є поєднання у відповідній стратегії розробки ОСУ з процедурами підготовки персоналу, здатного працювати в межах нової організації, оскільки ОСУ є необхідною, але недостатньою умовою ефективного функціонування організації.

Якість впровадження ОР значною мірою визначається тим, як повно доведено та усвідомлено зміст і необхідність організаційних перетворень, що, в свою чергу, залежить від рівня підготовки працівників для роботи в нових умовах. На таких засадах можна впроваджувати методи самооцінки діяльності (та контролю), а також елементи «управління на основі участі» в тій його частині, що стосується активної розробки пропозиції щодо вдосконалення процесу ОР.

Водночас стратегічні програми ОР мають сприяти вирішенню таких питань: у яких випадках, хто і як може вносити корективи до структури і змісту діяльності з ОР; коли треба переходити до альтер­нативної програми ОР. Від цього залежать послідовність і порядок впровадження ОР. Це — зміст професійної діяльності спеціальних підрозділів (або посадових осіб), що відповідають за розробку і впровадження ОР.