Поведенческие ресурсы управления
Стадии мотивационного процееса.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь чёткого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для того, чтобы понять, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приведенная модель.
Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность . На данной стадии происходит увязка четырёх моментов:
1. Что я должен получить, чтобы устранить потребность;
2. Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
3. В какой мере я могу добиться того, что желаю;
4. Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счёте должны предоставить ему возможность получения чего-то , чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Поведенческие ресурсы управления
В отечественной науке управления принято считать, что предметом ее изучения являются управленческие отношения. С одной стороны, управленческие отношения формируются самим руководителем в сфере его воздействия (власть) и в “поле” его влияния (авторитет). с другой стороны, сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые формируются между подразделениями (горизонтальные), между службами различных иерархических уровней (диагональные), между вышестоящими и нижестоящими руководителями (вертикальные “сверху вниз” и “снизу вверх”). Любая организация, особенно созданная для производства и продажи товара на рынке, опутана сетью управленческих отношений. Именно они и составляют основу организационного управления.
Эти управленческие отношения проявляются как формализованные и персонизованные, взаимодополняя друг друга. Их взаимодополняющие комбинации в каждой фирме, в каждом подразделении могут быть различными. Суть организационного управления и заключается в том, чтобы найти их оптимальные сочетания на разных стадиях развития фирмы. Практика организационного управления дает многочисленные примеры неудач руководителей именно потому, что они не сумели овладеть таким комбинационным искусством. И наоборот, те, кто овладевает этим искусством, добиваются успехов, ибо создают команду единомышленников, которая может ставить стратегические цели, решать сложные задачи и адаптировать работников предприятия к изменяющимся условиям.
Вся история управленческой мысли, и зарубежная, и отечественная, так или иначе отражает трудную “стыковку” формализованных и персонизованных структур управления. Первоначально в управленческой науке возникли две “ветви”: обоснование формализации управленческих отношений и обоснование их персонизованных проявлений. Развитие управленческой мысли привело к необходимости поиска их оптимальных вариантов. Эти варианты возникали и в виде отдельных концепций, и в виде научных школ как в зарубежных, так и в отечественных разработках. В конечном итоге и зарубежная, и отечественная практика доказали, что наибольший эффект от внедрения научных разработок дает такая система управленческих отношений, которая основывается на концепциях “организационной поведенческой культуре”. Именно эта концепция помогает понять, каким образом раскрываются поведенческие ресурсы руководителя в фирме.
Сочетание формализованных и персонизованных структур управления в организации можно изобразить графически на основе “измерения” (экспрес-опроса) шести типов управленческих ориентаций руководителя.
Рис 1. Модель управленческих ориентаций руководителя
Формализованные управленческие отношения могут превращаться в односторонние способы воздействия “сверху вниз” :
а) автократические, когда работники подчиняются силе (воле) руководителя;
Автократическая ориентация руководителя проявляется как крайность тогда, когда в его поведении усиливается требование подчинить работников своей воле вопреки их интересам: “Я сказал, и все тут!” Это может быть характерно и для малых, и для средних, и для крупных фирм. Этот феномен возникает прежде всего как Синдром Власти. Тот, кто ее получает, пытается непроизвольно восполнить комплекс неполноценности, который так или иначе жил в человеке. Чем сильнее был этот комплекс, тем громче и настойчивее “внутренний голос” зовет руководителя взять реванш. И вот возникает такой парадокс авторитарного руководства: “Если хотите со мной разговаривать, то молчите!” Авторитарный стиль руководства становится привычным особенно в тех случаях, когда руководитель совмещает роли собственника, предпринимателя и менеджера. Внутренний конфликт между этими тремя базовыми ролями, который так или иначе возникает в его сознании, преодолевается как подавление роли менеджера ролью собственника и ролью предпринимателя. Обе эти роли сугубо индивидуалистические, а поэтому авторитаризм управленческих решений может проявляться в амбициозном доминировании единоначалия, в единоличном принятии управленческих решений, в навязывании своего мнения, в категоричности, грубости, жесткости контроля, прямолинейности оценок, непримиримости к критике. У таких руководителей выработался агрессивный взгляд на жизнь, который переносится и в управленческие отношения: они “крутые” потому, что с ними тоже поступают “круто”. Таков их ведущий защитный мотив.
Авторитарная управленческая концепция формируется как “я - образ” руководителя-одиночки, которую трудно смягчить его заместителям или исполнительным директорам. Авторитарные руководители в АО предприятий и фирм встречаются часто. Сплошь и рядом это - образ негативного руководителя, потерявшего “обратную связь” с работниками. Если образ “штабного” руководителя основан на “буферной стратегии” управления, которая может как-то смягчать искаженные управленческие отношения, по крайней мере для него самого, то образ руководителя - “одиночки” является парадоксальным. Этот парадокс в том, что его болезненное восприятие критики со стороны работников обостряет собственную самооценку: “А являюсь ли я компетентным руководителем?” Чем больше критики в его адрес, тем больше сомнения в самом себе, но и тем сильнее ложное самоутверждение руководителя: “Да, являюсь!” Такой руководитель очень скоро окажется в атмосфере недоброжелательства, а поэтому не сможет руководит фирмой.
б) технократические, когда работники подчиняются производственному процессу;
Технократическая ориентация руководителя может выражаться как крайнее проявление такого вовлечения работников в производственный процесс, когда они оцениваются только с точки зрения носителей и исполнителей рабочих функций: “Мой цех должен работать как отлаженный часовой механизм!” Возникает феномен технологизации социальных процессов, которые подгоняются под жесткие дисциплинарные схемы. Носителями технократических проявлений становятся, как правило, руководители - “технари” с ярко выраженным инженерным мышлением. Они переносят свое видение технико-технологических процессов на работников, упрощая понимание психологических проблем. Технократизм руководителя обнаруживает себя прежде всего в детализации управленческого труда, что в конечном счете приводит к преобладанию исполнительности в его структуре. Руководитель постепенно “сползает” к решению мелких проблем и начинает “тонуть” в текучке. Этот характерный для руководителей-технарей Синдром Детализации блокирует решение стратегических проблем. Они не столько руководят, сколько исполняют руководящие функции. В их сознании формируется технократическая концепция, которая базируется на следующих представлениях о том: чем можно пожертвовать для достижения успеха; как уложиться в имеющие сроки; как отладить дисциплину на рабочих местах; что и как контролировать в технико-технологическом процессе. Состояние ожидание “сбоев” этого процесса особенно проявляется у руководителей вспомогательных технических служб: главного механика и главного энергетика. Это состояние усиливается, если уходят квалифицированные работники: тогда руководителю-”технарю” приходится работать в аварийном режиме, очень многое беря на себя. Этот груз ответственности в ситуациях “латания дыр” возрастает: при изношенности оборудования кривая объема ремонтных работ неумолимо ползет вверх. Руководитель -”технарь” оказывается в плену текучки, теряя себя как руководитель-стратег.
Эта технократическая концепция формируется в его сознании и проявляется в его поведении еще и потому, что у него, как у “технаря”, могут быть упрощенные представления о содержательности управленческого труда, трудности с делегированием полномочий, сложности с управленческим взаимодействием по “горизонтали” на уровне межличностного общения. Помочь ему можно, перемещая по горизонтальной цепи должностей, где он получил бы опыт работы в различных подразделениях. Тогда из накопителя проблем он мог бы стать систематизатором, ориентируясь на их “стыковку”, что очень важно в управленческой практике. Но руководителям-технарям нередко бывает трудно перестроиться на прогнозирование “сбоев” из внешней Среды предприятия: их погруженность в организацию рабочего процесса “по отклонениям” очень велика. Технократические управленческие отношения питаются и представлениями о всемогуществе техники и компьютеризации управления, причем количественные критерии оценки преобладают над качественными. Формализованно-логические схемы могут стать определяющими в принятии управленческих решений руководителя-технаря.
в) бюрократические, когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб делу.
Бюрократическая ориентация руководителя в ее крайнем проявлении обнаруживается в сильной заорганизованности работников, которая уводит их от решения конкретных деловых проблем. Возникает феномен псевдодела и псевдоработы: все понимают, что так работать нельзя, но работают. Это может быть характерно для крупных фирм с филиалами на местах. Бюрократизм как подчинение порядку в ущерб делу возникает постепенно и проявляется в “разбухании” управленческого аппарата, усложнении принятия управленческих решений, увеличении количества совещаний, передаче возникающих проблем из одного отдела в другой, откладывании окончательных управленческих решений, стремлении избежать ответственности, замедлении реакции на требования рынка, “разбухании” товарных запасов, нерасторопности руководителей, их стремлении сохранить свое положение. Такие проявления бюрократизма нарастают постепенно, незаметно и в конце концов “опрокидывают” фирму, если высшее руководство опоздает с принятием кардинальных инновационных решений. Этот феномен менеджеры-практики называют Синдром Большего Бизнеса (Кадзума Татеиси, 1985), который опасен тем, что у руководителей возникает бюрократическая концепция управления, которая “отпечатывается” в их сознании и мешает работать конструктивно в случае резкой смены курса. И тогда приходится отказываться от их услуг, потому что сформировавшиеся управленческие стереотипы трудно преодолеть. Руководитель оказывается потерянным для дела, так как приучился растрачивать человеческие ресурсы в бюрократических играх управленческого аппарата.
Персонизованные управленческие отношения могут быть:
а) демократизаторскими, когда руководитель постоянно учитывает мнение работников в корректировке рабочего процесса;
б) гуманизаторскими, когда он относится к работникам уважая их человеческое достоинство;
в) инноваторскими, когда руководитель, предоставляя свободу творчества работникам, организует внедрение инициативных предложений.