Анализ отраслевой конкуренции. Пятифакторная модель конкурентных сил М.Портера
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования является хозяйственная отрасль. Хозяйственная отрасль это совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг. Можно выделить следующие стадии анализа отрасли:определение экономических характеристик отраслевого окружения; оценка степени конкуренции; выявление движущих сил конкуренции; определение ключевых факторов успеха; заключение о степени привлекательности отрасли.
Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции по Портеру:
1. соперничество среди конкурирующих продавцов товаров отрасли;
2. потенциальное вхождение новых конкурентов;
3. попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей;
4. торговая мощь и «рычаг» поставщиков факторов производства;
5. торговая мощь и «рычаг» покупателей продуктов отрасли.
Модель пяти сил конкуренции, представленная ниже, крайне полезна при проведении систематических оценок давления конкуренции на рынке не только потому, что является широко распространенным методом анализа, но и из-за относительной простоты.
Таблица 1. Модель пяти сил конкуренции (основное средство анализа). 1 — силы конкуренции, вызванные угрозой прихода на рынок новых конкурентов, 2 — силы конкуренции, вызванные влиянием покупателей, 3 — силы конкуренции, вызванные попытками компании других отраслей расширить круг потребителей своих продуктов-заменителей, 4 — силы конкуренции, вызванные влиянием поставщиков
| 1. Потенциальные новые компании отрасли | ||
| 3.Поставщики основных факторов производства | Соперничество среди конкурирующих продавцов. Силы конкуренции, вызванные попытками соперников всеми средствами завоевать лучшую позицию на рынке и конкурентное преимущество | 2. Покупатели |
| 4. Фирмы других отраслей, производящие продукты-заменители |
Соперничество среди конкурирующих продавцов. Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.
Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит: из подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке; наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками; оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.
15. Конкурентные преимущества: сущность, источники.
Оценка отраслевой привлекательности и конкурентных возможностей фирмы на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию бизнеса в отрасли, а также определить ее реальное конкурентное преимущество, выражающееся в превышении среднеотраслевого уровня доходности. Понятие конкурентных преимуществ фирмы:Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.Аналитическую концепцию воздействия основных конкурентных сил можно представить в виде следующей схемы Модель пяти сил (направлений) конкуренции – это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке. Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя и т.д. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Виды деятельности при конкуренции в какой-либо данной отрасли можно разделить на категории. Они объединены в так называемую цепочку ценности. Все виды деятельности, входящие в цепочку ценности, вносят свой вклад в потребительскую стоимость. Их можно условно разделить на две категории: первичная деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и вторичная (обеспечение компонентами производства: технологией, людскими ресурсами и т.д., или обеспечение функций инфраструктуры в поддержку другой деятельности), то есть поддерживающая деятельность.
| ИНФРАСТРУКТУРА ФИРМЫ (т.е. финансовая деятельность, | ||||
| УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ | ||||
| РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ | ||||
| СНАБЖЕНИЕ | ||||
| ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОСТАВОК СЫРЬЯ И Т.П. | ВЫПУСК ПРОДУКЦИИ | ОБЕСПЕЧЕНИЕ СБЫТА ПРОДУКЦИИ | МАРКЕТИНГ И ПРОДАЖА | ПОСЛЕПРОДАЖНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ |
Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества.
Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.
Но фирма это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы – это система взаимозависимых видов деятельности, между которыми существую связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Это также действенный способ сократить общее время, необходимое для выполнения разных видов деятельности, что имеет все большее значение для конкурентного преимущества. Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества. Многие из этих связей не бросаются в глаза, и фирмы – конкуренты могут их не заметить. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем, в том числе в случаях, когда организационные линии не пересекаются (такие случаи редки).
Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.