Структура управления, при которой на руководителя замыкаются десять и более подчиненных – инфарктная
В.И.Терещенко
Она ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости , склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.
Классический пример искажения сообщения при передаче по цепи в иерархической структуре:
1. Капитан – адъютанту:
Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав завтра в 5 часов на плацу в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, так что в таком случае оставьте людей в казарме».
2. Адъютант – дежурному сержанту:
По приказу капитана завтра утром в 5 часов произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, но тогда явление состоится в казарме».
3. Дежурный сержант – капралу:
По приказу капитана завтра утром в 5 часов затмение на плацу; людей в походной одежде, капитан даст необходимые объяснения в казарме насчет этого редкого явления, если будет дождливо, а это бывает не каждый день».
4. Дежурный капрал – солдатам:
Завтра в 5 часов капитан произведет солнечное затмение в походной одежде на плацу. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в казарме, а это бывает не каждый день».
5. Один солдат – другому:
«Завтра , в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».
При функциональной структуре функциональные руководители специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры - прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток - сложность и неэкономичность (много подразделений, следовательно, и каналов управления).
Колоссальное благодеяние, оказанное миру фельдмаршалом Мольтке состоит в том, что он, военный человек, связанный военными традициями, все же организовал армию по новому типу, по типу функциональному – тому самому, который должен был бы всегда применяться в экономических предприятиях.
Г.Эмерсон
Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно - штабной организационной структуры. При руководителях создаются " штабы ", то есть управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства. Линейно - штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.
Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно - функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства (рис.3.2 ).
Благодаря своим преимуществам, линейно - функциональная структура управления получила широкое распространение, являясь практически единственным вариантом организации предприятий в нашей стране, и вполне соответствовала командно - административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.
В быстро меняющихся макроэкономических условиях, предпочтениях и ценностях потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления, преимущества линейно - функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимы. К ним относятся: медленное движение информации и, соответственно, принятие решений; конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений; узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения; стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.
В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно - функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь в мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 3.3 ).
По оценкам специалистов, дивизиональную структуру управления имеет 95% из 500 крупнейших американских компаний. К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относятся: рост диверсификации предпринимательской деятельности, специализация управления, международное разделение труда, рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т. п.
Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.
Дивизиональная структура отличается от линейно - функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл.3.1.
Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Это: противоречия интересов подразделений и всего предприятия; дублирование функций управлений, а следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.
Матричная организационная структуравозникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т. п. Она представляет собой синтез линейно - функциональной и дивизиональной структур (рис.3.4). Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями проектов. Последний является лицом, принимающим решения, наделяется специальными полномочиями, объединяет и интерпретирует информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляет контроль за ходом реализации проекта. С ним письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей, касающиеся работ по данному проекту.
Ее преимущества: гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная такими мотивами, как стремление к профессиональному росту и отождествление целей, стимулирует интерактивность, то есть сплоченность коллектива. Недостатком матричной структуры является ее отступление от принципа одномерности в управлении: каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых могут оказаться противоречивыми. На рис.3.5 представлена структура управления компания “ Форд” (проект 2000 года).
Своеобразная гибкая организационная структура возникает на принципах интрапренерства (внутреннего венчура). Суть интрапренерства в том, что группа людей, уверенных в будущем успехе перспективного проекта, получает относительную автономию в работе над проектом. Внутри предприятия создаются условия, имитирующие предпринимательскую деятельность в мелком бизнесе: самостоятельность в организации работ, подборе группы участников проекта и выходе на рынок. Это также означает передачу прав собственности (или распоряжения ею) на определенные ресурсы, создание предпосылок для высокого уровня оплаты труда в случае успеха проекта, возможность использования собственных средств работников в процессе труда, полное освобождение от формальных организационно - бюрократических процедур на заранее определенный период времени. В зависимости от риска, который интрапренеры берут на себя, могут быть использованы следующие схемы вознаграждения:
Интрапренер продолжает получать заработную палату плюс премиальные бонусы за разработку идеи.
Заработная плата интрапренера замораживается на уровне, который существовал до организации внутреннего венчура, до тех пор, пока проект не начнет приносить прибыль. Тогда в дополнение к заработной плате интрапренер начинает получать премиальные бонусы, практически до 150% заработной платы.
Интрапренер участвует в инвестициях в свое предприятие за счет отчислений из собственной заработной платы или других источников и впоследствии получает большую долю прибыли от проекта в случае его успеха.
Кроме средств предприятия, внутренние венчуры могут привлекать и внешние источники финансирования, выпускать «ценные бумаги», имеющие хождение внутри предприятия (так называемые "мнимые акции ").
Интрапренерство как форма организации деятельности предприятия привлекательно тем, что позволяет применить принципы рискового финансирования для повышения инновационной активности компании. Очевидным недостатком такой структуры является ее неэкономичность: внутренние венчуры требуют значительных затрат ресурсов при существенном риске. Кроме того, количество допустимых внутри предприятия полуавтономных операций ограничено (иначе возникает угроза потери управляемости), как и ограничено число работников, способных стать руководителями венчура.